中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆知識社会、組織社会が到来していることは、前回のブログで

　お伝えしました。

　次の社会で成功するためには、どのような組織が必要なので

　しょうか？

　一つ目はもちろん成果をあげることです。成果と言っても

　２０世紀型の組織で考えらえている成果とは違います。

　以前の組織では、利益をあげ続けていくことが成果だと

　思われていたのではないでしょうか？

　ポスト資本主義社会でも、利益をあげ続けていくことは

　必要です。しかしこれからはそれを目的にしていただけ

　では、続けていくことはできません。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　社員数も、仕事時間も減少していく中では、より賢く働く

　しか解決策はありません。より賢くつまり頭を使って働く

　ことが必要です。頭を使うのは本人です。自らが考えよう

　としない限り能力は発揮できません。

　言葉を換えれば、生き生きと働くことです。

　人が組織において生き生きとするには、次の２つのことが

　必要です。

　　　１．自分の能力を発揮できていること

　　　２．それが他人のためになっていること

　以上は、向後千春先生の

　『アドラー実践講義　幸せに生きる知の扉』からの抜粋です。

　この考え方は、知識労働の生産性向上にもつながります。

　組織の成果に対して、それぞれの役割を明確にするのはマネジ

　メントの役割です。役割をどうやって果たせばよいかを考える

　のは個人個人が行います。自らをマネジメントする必要があります。

　自分が組織に、そして組織は社会に貢献していることを感じられる

　とすると組織の構成員はどうでしょうか。

　役に立ちたいという人であふれかえります。

　自分の仕事が増えたとか、待遇が良くないとかなどの不平は

　生まれてこないのではないでしょうか？

　人は本質的に、自分が役に立っていることを望みます。

　しかも、自分らしく、自分しかできないことで役に立ちたい

　と思うものです。

　マネジメントを学ぶとは、どのようにすればよいかの基本と原則

　を学ぶことです。基本と原則から外れると成果はあがりません。

　しかしその内容はかなりのボリュームがあります。

　そこで、継続的に学ぶ場が必要になります。

　どんな勉強の場かを知りたい方は、説明会にご参加ください。

　参加は無料です。
　　　　　↓　↓
　　★スタートアップセミナーはここから★

　　＜＜ライブde解説は4月7日チャンネルはここから＞＞

◆皆さんは、現在の時代をどのように認識されていますか？

　時代認識は、個人であろうと組織を経営する人であろうと

　とても重要なファクターになります。なぜならわれわれは

　時代の中に生きているからです。

　しかし時代認識といっても、株があがるかどうかや、何が

　これから流行るかというものではありません。

　どのようなうねりが訪れているのかを認識することです。

　とはいえ、われわれ凡人が容易に想像できることでは

　ありません。そこで、本協会では天才ドラッカー先生の

　知識をお借りすることにしています。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　その一つが、肉体労働・工場労働から知識労働への変遷です。

　肉体労働は、こうすれば必ず成果があがるということが

　はっきりしています。例えば、物を作る場合材料を投入して

　加熱し圧を掛け延ばすなど決まった工程を踏んでいけば

　製品は作ることができます。

　どういうものを作ればよいかは求められません。

　知識労働では、何を作ればよいのかから求められます。

　例えば、何が売れるか、何が効果的かなどです。

　商品企画や商品開発などがそれにあたります。販売やマーケ

　ティングもそうです。バリューチェーンと付加価値の関係を

　表したスマイルカーブを見ていただくとわかります。

　知識労働の部分の方が付加価値が高くなっています。

　逆に工場労働である製造の部分は、付加価値が低くなって

　います。工場労働が決して付加価値があがらないということ

　ではありません。知識動労に比べて低いだけです。

　低い付加価値でそれなりの業績をあげようとすれば量を

　増やすしかありません。今まで程度の量の増やし方では、

　現在は追いつかないので、グローバル化が必要になります。

　これを踏まえると中小企業は知識労働に移行するのが得策

　だと私は思います。

　知識労働の生産性をあげるには、良質の情報を自分の目的に

　応じて工夫して使うことだと思います。

　良質の情報を得るには、もらう相手に自分の目的を伝えなけ

　ればなりません。しかし協力関係が密でなければ、質のよい

　情報を提供してくれません。目的を共有しているかが重要です。

　肉体労働の場合は、物さえできればよかったわけです。

　協力関係を作るということは、チームなり組織になっていること

　が必要です。知識労働で成果を出すには、こうして他人の知識を

　もらわざるを得ません。

　こう考えてくると如何に協力をしていくかということが大きな

　課題になってきます。肉体労働の場合は、その逆で競うことで

　生産性をあげることができました。

　企業であれば、組織を再構築しなければならないわけです。

　労働に対する認識を変えてもらわなければなりません。

　われわれは、このような時代認識をまず知ることから始めな

　ければならないわけです。

　ところがそのようなことを教えてくれるところはありません。

　そこで必要なのが学ぶ場を作ることです。マネジメント育成協会が

　その礎になろうとしています。

　どんな勉強の場を知りたい方は、説明会にご参加ください。

　参加は無料です。
　　　　　↓　↓
　　★スタートアップセミナーはここから★

　　＜＜ライブde解説は3月31日チャンネルはここから＞＞

◆今週２５日に読み合わせ会Unfilが開催されました。

　６月から始まる来期の題材として、チェンジリーダーの条件

　を取りあげることになりました。

　Unfilでは、２回目になります。

　この書籍は、はじめて読むドラッカーシリーズの

　マネジメント編です。

　マネジメントというと直ぐに思い浮かべてしまう言葉は

　管理だという方が多いのではないでしょうか？

　しかし管理と言うより経営の方が近いと思います。

　　　　　

　管理ととらえている人は、管理するのは嫌いだ。自主性に

　任せたい。だからマネジメントの知識は必要ない言われます。

　マネジメントは、人をコントロールすることではありません。

　人を生かすことのための一般教養です。もちろんマネジメントは

　範囲が広いので、これだけではありません。

　今回のテーマは『人生をマネジメントする』でした。

　それ以外に組織をマネジメントする、組織の成長をマネジメント

　する、規模をマネジメントする、自己をマネジメントするなど

　応用範囲が広いものです。

　健康寿命が伸びて、第二の人生をどうするかもマネジメント

　の一つです。ドラッカーは、人生をマネジメントする方法を

　３つ提案しています。タイトルだけ挙げると次のようなものです。

　　　１．第二の人生

　　　２．パラレルキャリア

　　　３．ソーシャル・アントプレナー

　です。しかし読み合わせ前には、まだまだそんなの先だし、

　個人の問題だと捉えていた方も少なからずいたようです。

　組織に人生マネジメントをどのように組み込むかは、労働力

　不足の解消にも繋がりますし、人が生き生きと働くことにも

　影響があります。

　次回は４月２２日（月）１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『教養ある人間が社会をつくる（２１７頁）』からです。

　来期の予行演習としてのオブザーバー参加お待ちしています。
　

◆昨年発足したマネジメント育成協会が、今年６月に本格的に

　稼働します。現在、模擬研修、副教材の作成を進めています。

　それ以外に、皆さんへの案内もしなければならないので

　なんだかんだで、時間が不足してきました。

　★説明会の参加は無料です。以下をダウンロードしてお申込みください。
　　　　　↓　↓
　　★スタートアップセミナーはここから★

　このブログでも、マネジメントの学習がなぜ必要なのかについて

　お伝えしていきます。私としてはかなり切迫した状況だと感じて

　います。

　　まず少子高齢化による生産年齢人口の減少です。

　２０２４年２月の中日新聞の記事によると市町村の４０％が

　生産年齢（１５歳から６４歳）が２０５０年には、２０２０年に

　比べて半減するそうです。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　２０２０年と言えば、コロナの真っただ、ついこの間のことです。

　２０５０年となると私は生きているとは思えませんが、若い人

　たち、日本の将来にとっては危機的状況です。

　　もう一つは、２０世紀の奇跡的な成功体験です。

　この成功体験が邪魔をして、イノベーションが起こらず生産性が

　３０年もの間上がっていないことです。

　日本の労働生産性（一人当たり）は発表によると２０２２年

　ＯＥＣＤ３８か国中３０位です。

　日本より下は、ポルトガル、エストニア、ハンガリー、

　スロバキア、ギリシャ、ラトビア、チリ、コスタリカ

　メキシコ、コロンビアです。韓国は２４位です。

　これを聞いてヤバい！と思わないことが大問題なのです。

　黒船以来の危機ぐらいに私は思っています。最もその時代には

　まだ私は生まれていませんでしたが。

　生産性があがることで人類は発展してきました。生産性を

　あげずに賃金を上げることは経済の破綻です。

　経営をしている人であれば、賃金だけをあげたらどうなるか

　は誰にでもわかります。会社の崩壊です。

　生産性をあげるには、生産性が落ちたものを止めて生産性が

　高いものに経営資源を再配分することです。

　もしそういうものがなかったら、イノベーションを起こす

　ことです。経営資源の再配分もイノベーションを起こすことも

　マネジメントが必要です。経営の知恵がいるということです。

　人を再配分するということは、集団で動いていることが前提です。

　日本におけるこの二つの危機を乗り切るヒントは、団体戦と知恵

　にあると思います。

　このことは、ドラッカー先生の書籍を紐解くと見えてきます。
　
　この点については、次回のブログでお伝えしたいと思います。　

　マネジメント育成協会についてお知りになりたい方は、以下の

　説明会にご参加ください。参加は無料です。
　　　　　↓　↓
　　★スタートアップセミナーはここから★

　　＜＜ライブde解説は3月24日チャンネルはここから＞＞

◆マネジャーの仕事の最後は、人材開発です。中小企業が

　最も遅れているのがこれではないでしょうか？

　マネジメント（中巻）には、自分も含めて人材を育成する

　と記述されています。

　人材開発には、いろいろな方法はあるが唯一欠けてはならない

　ものが『真摯さ』です。

　マネジメントエッセンシャル版の１４７頁に真摯さの記述が

　あります。確認しておきたいと思います。

　マネジャーとして失格とすべき真摯さの欠如として５つ挙げて

　います。人材開発に当てはめて考えていきましょう

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　１．強みより弱みに目を向ける

　　他人の能力は十人十色です。この能力を生かすには、強みに

　　焦点を合わすことです。できることは何か。その人のできる

　　ことをどう使ってあげれば、その人は成長するかを見つけ出さ

　　ねばなりません。部下は何も分かっていないなどに考えている

　　人にはこれはできません。部下に対して指示するのではなく、

　　方向づけと協力をも要求することだと思います。

　２．何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ

　　誰でも自分は正しいと考えています。そして正しくありたい

　　と願っています。その結果が上記のように部下は誤っていること

　　を前提としてしまうのです。今自分はどうなのかに気づき自分

　　との葛藤に勝つ勇気を持たなければなりません。

　３．真摯さより頭のよさを重視する

　　　ここでいう頭のよさとは、どういうことなのか。私ははっきり

　　　わかりません。しかし次のように考えています。

　　　過程はともかくとして結果を卒なく出せることを重視すること

　　　ではないかと。そうなると人の成長など興味がなくなります。

　　　しかし上司は上司の立場があります。そのまた上の上司から

　　　結果を要求されてくるからです。

　４．部下に脅威を感じる

　　脅威を感じているのでは、まともに育成はできません。

　５．自らの仕事に高い基準を設定しない

　　人の能力を開発する最もよい方法は、今までに経験した

　　ことがないことに挑戦することです。やったことがない

　　ことにチャンレンジするとうまく行こうが行くまいが

　　自分は成長します。上司が、高い基準を設定しないとその

　　機会が奪われます。

　これら真摯さの欠如が、人材開発の邪魔をしてしまいます。

　最近は、この真摯さを遂行することに大きな社会的な障害がある

　と感じています。いまドラマでやっている『不適切にも・・・』

　をご覧になるとそのことを感じられるかもしれません。

　マネジメントを身に付けたい方は、以下のＰＤＦ研修にご参加ください。

　参加は無料です。
　　　　　↓　↓
　　★スタートアップセミナーはここから★

　　＜＜ライブde解説は3月17日チャンネルはここから＞＞

◆プロフェッショナルの条件の読み合わせも終盤に入ります。

　ＰＡＲＴ５は、自己実現への挑戦です。

　第１章は『人生をマネジメントする』です。

　平均寿命が長くなり、健康でいられる時間も多くなりました。

　私は現在６６歳ですが、昔だったら定年後１０年も経って

　いるわけです。

　　　　　

　そもそも健康寿命が延びた理由の一つに過酷な肉体労働が

　激減したという点があります。人生が長くなったと言えるで

　しょう。長いだけでに、一つの組織で働いて、その後は隠居

　ということにはならなくなりました。

　ドラッカーの提案は、第二の人生の設計です。３つの方法を

　提案してくれています。

　経営者であれ、従業員であれ、この設計をしておかないと問題が

　でてきます。最も悪いのが、第二の人生がないために、居座ろうと

　することだと思います。老害というやつです。

　人は誰でも自分の存在感を渇望します。それが違う方向にでると

　素行の悪い不良となります。高齢者は暴力をふるうことはないに

　しても、成長しようとせず、自分の昔のやり方を押し付ける。

　これが社内で横行したら、その組織は成長しなくなります。

　そして成長したいと考える若者は、別のところへ転職します。

　これは私が考える問題ですが、他にもあると思いますので

　皆さんと意見交換できればと思います。

　次回３月２５日（月）１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『人生をマネジメントする（２０９頁）』からです。

◆２月のUnfilのテーマは、イノベーションの原理と方法でした。

　ドラッカーのいうイノベーションとは、奇跡や偶然、天才を

　頼りにするものではないことは明らかです。

　なぜならそこから学ぶことができないからです。

　普通の人が集まり、普通ではない成果をあげるられるのは

　組織だからです。

　普通の人が、イノベーションを起こすにはどういう手順で行えば

　よいかを学びました。

　　　　　

　イノベーションとは、新しい価値の創造です。

　そのイノベーションが成功したかどうかは、

　　１．行動に変化をもたらし方

　　２．働き方や生産の仕方に変化をもたらしたか

　　３．経済や社会の変革をもたらしたか

　によって決まってきます。

　ではイノベーションはやるべきかやらざるべきか

　あらゆる活動にはリスクがあります。昨日を守ること、すなわち

　イノベーションを行わないことのほうが明日をつくることよりも

　大きなリスクを伴います。

　昨日発生した仕事を、今日そつなくこなすというのは

　問題解決に焦点を合わせていることです。それも必要でしょう。

　そうかといってそれだけをしていれば明日も同じようになると

　いうのは早計ではないでしょうか？

　明日をつくることができるのは、マネジメントだけです。

　皆さんは、イノベーションを自らの役割の一つとして

　考えていますか？

　次回３月２５日（月）１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『人生をマネジメントする（２０９頁）』からです。

◆今日は少し哲学的な話をしたいと思います。

　世の中がこれだけ変化していると変化に過敏にならざるを

　得ません。

　日本にいると特に安定していることに気づかなくなります。

　ある日突然隣国が攻めてきて、家族がちりちりバラバラに

　なってしまうなんて、想像もつきません。

　私が就職したときは、オイルショックの影響で就職難でそれまで

　名前を連ねていた大会社などほとんどありませんでした。

　首席以外は世間では 聞いたこともないような会社にみんな

　就職していきました。それでも、給料は上がるものだと確信して

　いました。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　生活も人並、みんなが人並です。格差社会ではなかったのです。

　本当に変化のない時代だったと思います。

　しかし、これからの日本は激変するはずです。人口増がそれを

　物語っています。

　２月１２日の中日新聞の記事に、生産人口が２０２０年に比較

　して２０５０年には、日本の市区町村の４割が半数以下になる

　と出ていました。私の住む三重県も２０％〜４０％の間に 位置

　していました。半分以下になるというのは、恐ろしい変化です。

　２０５０年というと生きていれば私は９２歳ですが、２０５０年に

　至るまでに社会が激変することは容易に想像がつきます。

　この変化の中に私がいることが、生きているということなのかなぁ

　と最近よく思います。

　激流の川に取り残されたら、皆さんはどうされますか？

　まずは、踏ん張る。しかし川の流れは人間の脚力でどうにかなる

　ものでもありません。

　次の方法は、川の流に乗る。しかしこれでは普通の人なら流されて

　しまいます。

　三つ目の方法は、川の流れを利用することです。川の流れを機会と

　するには、河川の状況や近くにある流木、流されているものをよく

　観察することが必要です。中には自分の同じ方向に移動しようとして

　いる人もいます。

　そういう人とは、手をとって川の流れに飲み込まれないよう協力

　します。しかしそれぞれ目指す方向が違ってくれば、その時は協力

　して分かれます。

　生きているということは、否応なしに川の流れの中にいるような

　ものです。その運命を将来自分のためにどのように利していくかに

　挑戦していくことが人生をよりよく生きるということではないかと

　思います。変化を恐れず、利用することを考えていきましょう。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
　参加要領は、以下のＰＤＦをご覧ください。
　　　　　　　↓　↓
　　　　★スタートアップセミナーはここから★

　　＜＜ライブde解説は3月3日チャンネルはここから＞＞

◆評価と聞くと思い出すのが、ボーナス査定です。限られた

　原資を分け合うために査定をしなければなりません。

　社長から頼まれたので、５段階評価かなんかでやった覚え

　があります。これは明らかに序列をつけるための評価です。

　ボーナス出なくても、世間で行われている評価とはこのような

　比較ではないでしょうか？

　従業員１００人以下の社長の顔が見える組織で、比較する

　ことが横行すれば、組織の成果どころか組織内の人間関係

　という駆け引きに能力が向いてしまいます。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　お客さんの顔色より、社長の顔色が気になるような組織です。

　マネジメントの仕事の評価とは、そのようなものではない

　はずです。

　マネジメント（中巻）には次のように書かれています。

　　　『部下の全員が組織全体の成果と自らの成果に

　　　　ついて評価の尺度をもつようにする。』

　つまり、組織の成果と部下の成果を結びつけることです。

　車の営業をしていたときに、日報と月報の提出を口うるさく

　いわれました。私は事務職からの転職だったので、事務作業は

　それほど苦になりませんでしたが、もともと営業畑の方は苦手の

　ようでした。訪問件数など集計するのは、面倒です。

　私も言われるがままに資料を作っていましたが、なんでこんな

　ことをするのだろうとは思っていました。上司が管理するため

　にやらされているという感は否めません。

　車が少しずつ販売できるようになって初めてこの資料の意味が

　わかってきました。例えば、訪問件数というのは活動量を表します。

　自分の活動量が落ちているバロメーターなのです。

　活動量が落ちると成果から離れていきます。その原因はいろいろ

　あると思います。モティベーションが落ちた、忙しくなったなど

　です。これを克服することが、成果に近づくことになります。

　こういったち評価のための尺度を定めることがマネジメントの

　仕事です。そしてその尺度が、自らの成果にどのように関係するか

　を教えなければなりません。

　こう考えてくると５段階評価を自分の主観だけで序列づけするのは

　全く違うことになります。

　ドラッカー先生の言葉は、われわれの想像を超えています。

　しかし正しく理解すると、なんと重要なことだと気づきます。

　このような気付きを場を提供できればと協会を立ち上げました。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
　参加要領は、以下のＰＤＦをご覧ください。
　　　　　　　↓　↓
　　　　★スタートアップセミナーはここから★

　　＜＜ライブde解説は2月25日チャンネルはここから＞＞

◆マネジメントの仕事の３つ目はチームをつくることです。

　エッセンシャル版マネジメントには、動機付けとコミュニ

　ケーションと書いてありますが、私はこちらの方がしっくりきます。

　目標を設定し、組織をつくるこれだけでは、仏壇作って仏入れず

　という言葉と同じです。

　しかし一般的には、仕事がマンネリ化した。やりがいを与えるために

　目標でも立てて、やる気を出させるなどというシナリオではないで

　しょうか？

　実は私もそう思っていました。目標を与えれば目標に向かったやる気を

　出してくれるだろうと。そして個人目標を立てさせるなんてことです。

　　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　個人目標を立てても、なんだかこちらの思うような活気を感じられない

　そうすると目標をお金で評価しようとしだすんです。

　そうしてやる気を出したとしても、会社の成果には繋がりません。

　個人の成果の足し算でしか過ぎないからです。

　組織の目標も設定せず、それを達成するための組織も作らず、個人の

　やる気だけに頼るのでは効果的に成果をあげることはできません。

　個人には、競争させておいてチームワークだといっても成果は

　あがりません。

　しかし、目標を設定する、組織する、チームをつくるの順番にしていく

　と自動的に成果はあがると思いませんか？

　チームをつくるとは、動機付けとコミュニケーションを図ることです。

　そうかといって、先ほどもお伝えしましたが、手順を飛ばして動機付け

　をするというのは、成果に繋がりません。

　一時的には、業績があがるようなことがあったとしても、継続していく

　ことにはかなり無理があります。

　動機付けとコミュニケーションは、次の４つの場面で行います

　　・組織においてこれを行う。
　　・人との関係においてこれを行う。
　　・昇給、配置、昇進などの人事においてこれを行う。
　　・部下、上司、同僚とのコミュニケーションによってこれを行う。

　具体的には、チームで目標とその意味合い、それぞれの役割と貢献を

　共有していくことだと私は考えます。共通の目標を持たないと協力は

　できません。上記４つの場面を私は想像できていませんが、訓練を

　重ねてイメージできるようにしていきたいと思います。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
　参加要領は、以下のＰＤＦをご覧ください。
　　　　　　　↓　↓
　　　　★スタートアップセミナーはここから★

　　＜＜ライブde解説は2月18日チャンネルはここから＞＞