2017年05月09日

企業にとって、本業の仕事は三種類

◆ドラッカー先生の『創造する経営者』は、1964年の本です

 から、53年も前の本です。

 その当たりのことを、前提で読まなければなりませんが、

 未だに読まれているということは、内容に真理があるという

 ことかと思います。

 この本の最初に下りに、次のようなことが書いてあります

 皆さんは、どのように考えらますか?

    企業にとって、本業の仕事は三種類

 企業にとって、本業の仕事は三種類ある。

  (1)  今日の事業の業績をあげる。

  (2)  潜在的な機会を発見し実現する。

  (3) 明日のために新しい事業を開拓する。


 これを読んで私は、なるほどと思いました。

 多くの企業が、1番めのだけに終始していて、積極的な経営者

 でさえ、2番めの潜在的な機会を発見しようとするぐらいです。

 最後の明日のために新しい事業を開拓するというのは、ほと

 んど見当たらない
ような気がします。

 難しいことだとは、思いますが3つ目が出来ると経済がよく

 なりますし、日本経済の将来も明るいと思います。

 逆に言うと、これがないから将来が見えないのではないでしょうか

 この辺りを見ると、50年以上も前に書かれた本とは思えません

 まだ読んだことがない方は、一読されたし。

      

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2017年05月08日

将来を描く能力を身に付ける

◆皆さんは、ゴールデンウェーク中どのように過ごされて

 いましたでしょうか?

 私はブログを休みと決めたことで、朝の時間に余裕が

 出来て良かったのですが、仕事は通常と同じように予定が

 入っており、朝の時間帯だけが変わっただけでした。

 いつもはもう少し余裕があって、年度の後半の準備をする

 のですが、今年は見直す時間がなかったので
、どこかで

 時間を取らなければと考えています。

     将来を描く能力を身に付ける

 将来のことを考えよと簡単に言いますが、そう簡単では

 ありません。目標設定のプログラムを勉強し始めたころ

 大きな壁にぶち当たりました。

 将来のことを描くためには、自分が出来ないと思っていた

 ことを達成した経験がまず必要です。

 次に、それを意図的に達成できるようにならなければなり

 ません。
こうして自信をつけて初めて将来を描く要素が

 揃います。

 これに加えて、現状分析する力、強い願望などが必要です。

 将来像を描くことは難しいことですので、描けないと諦め

 るのではなく、訓練と思って描き続けることが重要です。

 上記のことを心掛けて、描き続けたら必ず将来が見えて

 きます。そして徐々にその期間は伸びてきます。

 経営者には、この能力が必要です。

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2017年05月02日

成果は、社外にある。目標も社外に設ける。

◆企業が成果を生もうとすると、それは会社の外にしか

 ありません。

 成果の根源は、お客さんだからです。

 社内に目的・目標があるとすれば成果とはかけ離れた

 ものになっていきます。

 誤解してしまうのが、社内コミニケーションを良くす

 るだけで、業績が良くなる
と思うことです。

    成果は、社外にある。目標も社外に設ける。

 社内コミュニケーションが良くなったとしても、それが

 お客さんとの関係においても良くならない限り、業績が

 良くなるまでには至りません


 以前は、少し遅めのお昼を食べにお食事処に入りました。

 私はカウンターに座り、注文をしました。お客さんは少く

 店は暇な時間帯でした。しばらくすると料理が運ばれてきて

 箸をつけて始めると、カウンターから少し離れたところで

 店員さんが何やらひそひそ話を始めました。

 そのうちお二人は、話に夢中になり店内に目配りを忘れて

 いる
ようです。

 特に注意をするようなことでもありませんでしたが、お客と

 してあまり気分の良いものではありません。

 その店の社内コミニケーションは、ばっちりです。

 なんのために、コミニケーションを良くするのか明確

 でなければ、成果には繋がりません。
社内コミニケー

 ションを良くすることは企業にとっては手段です。

 社内研修もしかり。自社の目標は、〇〇だからこの技能

 を付けてお客さんの役に立つことだと決めることが先です。

 目標は、会社の外に持っていくことです。

 これを決められるのは、経営者だけです。

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2017年05月01日

中小企業の社長は、積極的・革新的でなければならない

◆今継続している企業の粗利益は、過去に作ってきたお客さん

 からほとんど生まれてきています。

 このお客さんを作ってきたのは、当時作られた経営力によって

 作られたものです。経営力とは、商品力と営業力が合わさった

 もので、今現在その力が有効であるかは別の問題です。

 なぜなら、お客さん(市場)では、常に新しいニーズが発生

 している
からです。

   中小企業の社長は、積極的・革新的でなければならない

 こう考えると企業は常に新しい機会を捉えて、そこに経営力を

 集中させる
ことをしなければ永続しないということになります。

 多くの中小企業の場合、これを率先して出来る人は経営者しか

 いません。従業員にこれを負わせるのは、無理があります。

 新しいことを手掛けられる人は、優秀な人です。こういう人は

 現在の課題解決にしても、粗利益を稼がせたとしてもトップ

 クラスの成績を上げることができます。

 この人を、まだ利益を生みそうもない新しいことに投入できる

 ほど環境が整っていなからです。

 機会に投資するには、経営者が率先して道筋を付けなければ

 ならないのは当然のことです。

 中小企業の経営者は、積極的・革新的にならざるを得ないのです。

 引退するときは、自分より積極的な後継者が出てきたときかも

 しれません。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:09| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年04月29日

働き方改革より、働く気改革

◆残業80時間以上を過労死ラインというそうですね。通常の

 勤務が1カ月160時間とすると1カ月に240時間。

 1年で2880時間が過労死ライン。

 竹田先生の必勝の1年3200時間の社長は過労死しても

 よい状態になります。

 中小企業の社長は、ほとんどの人がこのラインを越えています

 ビルゲイツ、ジョブス、本田宗一郎、ココ壱番屋の宗次さんは

 5500時間以上働いていますので、本当にこの過労死ライン

 というのがどういう意味を持つのか私には不可解です。

    働き方改革より、働く気改革

 電通の事件は、本当に痛ましい事件だったと思います。あの

勤務状況が報道の通りとすれば、過労死ラインを決めたくなる

 のもうなずけます。

 しかしその前に避けてはならない問題があったのではないで

 しょうか?それは上司と部下との関係です。

 今PM理論の研究してきた高先生の講演録を勉強しています。

 PM理論は、リーダーシップに関する考え方でそのMとは、

 メンテナンス。集団を維持する能力だそうです。

 言い換えれば、部下を気遣う人間的側面です。

 この時に上司が仕事は達成しなければならないのだ!個人の

 都合より会社の都合が先
だと考える上司だと、このM機能が

 働きません。そしてP機能の仕事中心のリーダーシップを

 発揮してしまうことになります。

 こういった上司は、会社のためだといいながら仕事は辛い

 ものだ。仕事は、大変だなどと思っています。

 仕事を懲罰か、苦しいだけで疲れるものだと暗に思っている

 ようなところがあります。

 こういう上司の元なら、80時間が過労死ラインというのも、

 うなずけます。

 もしこれが趣味か何か別の事で、自分がやりたいことだったら

 どうなのでしょうか?

 おそらく、何時間やっても平気ではないでしょうか?お金を

 出してまでフルマラソンに参加する人がいるぐらいですから。

 これに比べて仕事は、悪者扱いされています。

 仕事とは、本来自分の能力を発揮して他者に貢献するものです

 この時に、適度な強制が加わり、今までやったことがないことに

 チャレンジさせられるため自分自身が成長することになります。

 適度な強制を掛けられる上司の元では、部下は成長します。

 この部下は肉体的には疲れても、精神的には疲れません

 仕事時間が問題なのか、仕事に対する考え方が問題なのか。

 両方重要な問題ですが、私は後者の仕事に対する考え方を変

 えることの方が効果的であるし、国にとってもよい
ことだと

 考えます。

 なぜなら勤労意欲が無くなるとその国は亡びるそうですから。

 ヨーロッパのとある国のようにはなりたくないものです。

 働き方改革より、まず働く気改革ではないでしょうか?

 これは部下だけの問題ではなく、どちらかというと上司の課題

 です。念のために

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:40| Comment(0) | TrackBack(0) | パーソナル・モティベーション

2017年04月28日

イノベーションには戦略が必要    [Vol 245]

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  イノベーションには戦略が必要    [Vol 245]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2017/04/28━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.イノベーションには戦略が必要

  2.地域経済活性化の秘訣

  3.何をどのようい差別化するのか          

                                          .+ 
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・
                                         *

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  1.イノベーションには戦略が必要
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 イノベーションの必要性は、前回のメルマガでお伝えしました。

 事業を継続していくには、経営をしていく必要があります。経営

 にはイノベーション(革新)が必要になります。

 自分が社長の時代に革新が必要になるかどうかは解りませんが。

 イノベーションの第7の機会:新しい知識を活用するイノベーシ

 ョンを実現するには、どういった知識・技術が必要かを予め知る

 必要
があります。

 新聞は元々組織の広報という形で始まったそうです。一つの思想

 を伝える目的だったようです。

 ですので、一部の人にしか行きわならないですし、価格も高く

 なります。

 この状態からビジネスとして成り立つには、どのような状況が

 必要かを考えておく必要があります。

 新聞を安く印刷するには、大量の部数を印刷する必要があります。

 それには、高速の印刷機が必要です。

 大量の部数を発行しても読み手がいなければ意味がありません。

 識字率の高さが一定のレベルに達していないと、これも実現しま

 せん。

 実際には、これでも事業としては成り立ちませんでした。

 それは広告の開発です。

 広く広告料を集めて、そのお金で新聞の購読料を低く抑えると

 いうモデルです。

 このモデルは、インターネットを中心とした『無料』でビジネス

 を展開しているものと考え方は同じです。

 ここでお伝えしたいことは、成功するための考え方です。

 物事を達成するには、どういうものが必要なのかを予め検討して

 おいて、その上でその状況を作るために自分の能力を集中
させる

 この手順です。皆さんの目標を達成するために手に入れる必要

 があるものは何ですか?


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  2.地域経済活性化の秘訣
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 昭和63年に行われたふるさと創生事業というのを覚えていみえ

 ますか?

 竹下登内閣のときに行われた各県に1億円の予算を付けた事業です。

 今では、考えられません。

 ほとんどが箱ものだったと聞いています。

 小林寅三郎の米百俵のようなアイデアはなかったようです。

 当時はバブル経済でしたので、あまり深く考えなかったのかもしれ

 ませんが、今1億円の予算を付けてくれたら取り分け経済の活性化

 にお金を使うのではないでしょうか?

 皆さんだったら、地域経済活性化をどのように考えますでしょうか?

 今までの経済対策というと大きな企業を誘致したり、公共事業で

 道路や建物を作ることが中心でしたが、地方に道路を作ろうが

 建物を作ろうが使う人が少なくなっていきます


 大企業を誘致しても、今や大企業は世界企業と戦っていますので

 こちらの都合がどれだけ通じるは考えものです。

 私だったら、もちろん経営者の再教育、米百俵ですね。(笑)

 徹底して差別化する考え方を身に付けてもらうようにします。

 経済が悪くなるのは、適切な利益が取れなくなることです。

 その原因の一つは、価格競争です。

 価格競争が起こる原因は、お客さんから見てそれほど変わらない

 商品を扱っているからです。

 中小企業は、はっきりと違いの解るものを手掛けないと資本力で

 負けてしまいます。

 人がやっていることを、値段を安くしてビジネスをしようという

 安易な考えが不景気の根源となります。

 さらに国内の市場は、そのままだと人口の減少と共に小さくなって

 いきます。

 そのままというのは、今まである商品・サービスだったらという

 意味です。つまり今までにない商品・サービスの開発です。

 こう考えてくると新しい事業を創生する革新を起こさなければ

 ならないということになります。

 しかも大手が手を出せない小さな市場の事業です。

 これなら、総予算1億円だとしても成果は上がると思います。

 将来日本国内のしかも地方で事業を継続していくのは、特徴が

 ないと生き残れません。

 皆さんも、差別化出来る思考を身に付けてください。

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  3.何をどのように差別化するのか
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 経営において差別化する点は、一体どこでしょうか?

 それは経営の8つの要因です。

 まずその中の3つです。

  1.商品または有料のサービス

  2.営業地域

  3.客層・業界・販売ルート


 この3つで差別化出来ないような業種業態の場合は、営業のやり方

 と顧客維持の方法を徹底して差別化しなければなりません。

 現在ある既に世の中にある事業の差別化を考えるには、イノベーシ

 ョンの機会、第4、第5、第6をヒントにすると良いとです。

 それは産業構造の変化、人口構造の変化そして認識の変化です。

 詳しくは、ドラッカー先生の『イノベーションと企業家精神』を

 勉強ください。

 特に認識の変化は、今の日本では可能性があると思います。

 認識の変化とは、コップに水が半分入っているとします。この

 事実は変わりませんが、半分足りないと思うか。半分満たされて

 いるかは認識の変化です。

 これは私の見解ですが、現在の日本はどうも認識の変化が起こり

 つつあるような気がします。

 例えば仕事に対する考え方です。決まったところで一生働き続ける

 という考えは既になくなっているように思えます。

 安定した収入は欲しいが、働くところはどこでもいい。逆にあれや

 これやを適度の経験したいという若者が増えているそうです。

 『ひとりダイバーシティ』とか『現代百姓』とか言うそうです。

 本業がありながら、それを専業としてでなく、その近接の領域に

 活動を広げていく、あるいは、ほかの仕事や地域コミュニティ、

 ボランティアの分野へと広げていくというものだそうです。

 働き方改革ということが話題になっていますが、そのうちこういう

 言葉が聞かれるようになってくると思います。

 難しい書籍ですが、『イノベーションと企業家精神』をぜひ勉強

 ください。

 しっかり勉強して、地方から経済を活性化していきましょう。


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2017年04月27日

予期せぬ成功を見つける機会会議

◆成功者は、問題より機会(チャンス)に目を向けます。

 イノベーションの7つの機会の一つ予期せぬ成功を

 社内に見つけ出す仕組みを作るには、機会会議を開く

 を開くことをお勧めします。

 売上の数字が落ちると落ちた原因を探ろうとするもの

 です。これは問題を中心に置いた会議で、問題を議論

 したり分析することに終始してしまいます。

     予期せぬ成功を見つける機会会議

 これとは違い、予期せぬ成功はなかったかという問いに

 対して議論
を重ねるのが機会を中心に置いた機会会議

 です。これは意図的に開催しないとこうなりません。

 機会会議を開くには、テーマの選び方に気を付ける

 ことです。予期せぬ成功を話しなさいと言っても中小企業

 では少々難しいと思われます。

 そこで、お客さんに視点を置いて次のようなテーマは如何

 でしょうか?

  『お客に好かれて、気に入られて、

        喜ばれたことはなにかかったか?』


 ディズニーランドでは、こういうミーティングをしている

 と聞いたことがあります。

 月に2回会議を開催し、1つは問題をテーマにしたいつもの

 会議。もう一つはこの機会会議を開いてみてください。

 成功する思考が育ちます。

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2017年04月26日

企業家精神を持つ社員を育てる仕組みづくり

◆本当によい会社になるには、まだまだハードルがある

 ようです。ドラッカー先生の著書からするとウォルト

 ディズニーやマクドナルドでさえ当時はまだまだ
だと

 評価されています。

 世の中に革新的なことを起こした企業でも、創業者だけが

 革新的では、本当によい会社とはならない
ようです。

   企業家精神を持つ社員を育てる仕組みづくり

 もちろん、2つの会社の評価は執筆当時のことで、その後

 この両社とも社内に企業家を作り出す仕組みを構築して

 います。

 現在の粗利益は、過去に作られた経営システムの中で、生み

 出されています。この経営システムはどれだけ完成された

 ものであってもいずれ古くなっていきます


 それでも企業が継続していくには、革新していく必要があり

 ます。この革新することを億劫に考えたり、無駄だと考える

 ような風土では企業家精神は育ちません


 新しく始めることは、すぐに粗利益繋がることはありません

 が、これを育て上げる仕組みが必要になるのです。

 これは改善提案制度を作った程度では、とても構築でき

 ません。


 社長自身が革新的な考え方になることです。そして社内を

 革新に慣れさせることです。

  1位作りの商品戦略

posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:36| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年04月25日

組織は、いつの間にか目的を間違ってしまう

◆どんな組織も陥ることですが、発足当時の思いが徐々に

 変わってしまいます。

 古くは宗教の起源です。

 仏教の誕生は、ブッダが人生相談をして村々を旅したのが

 始まり
だと聞いたことがあります。

   組織は、いつの間にか目的を間違ってしまう

 夫婦仲良く、人には尽くしてと人間としての生き方を説いて

 歩いたそうです。それを弟子が聞き取り口伝で伝え、時代が

 経つと本にまとめられました。これが経典です。

 仏教は広がりを見せ、日本にも伝わってきます。

 日本国内だけを見てもその後宗派が分かれ、自らの組織を

 保つことに目的が
変わってきます。

 本来の役割をとは別の所に目的を置き出したのです。

 企業も目的は、市場創造のはずなのにいつの間にか自社を

 守るために売上を目的にし、拡大を目的
にしだします。

 企業に限ったことではなく、目的を誤るとその組織は衰退が

 始まり
ます。

 皆さんの所属する組織は大丈夫でしょうか?

  1位作りの商品戦略

posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:46| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年04月24日

鮮明に描けば、実行力は高まる

◆先週の土曜日にランチェスター実践報告会を行いました。

 ランチェスター戦略を実践している弊社の会員の方の

 報告でした。テーマは地域戦略。

 内容は口外できませんが、竹田先生のDVD通り1軒1軒

 軒並み訪問をして市場調査を行い、占有率を高めて
いった

 実例を話していただきました。

 地域戦略で有名なのは福岡の福一不動産の古川社長ですが

 負けずとも劣らないち密な戦略実践でした。

 自らの進む道が、はっきり見えていれば実行力も上がる

 いうことをまざまざと見せられました。

   鮮明に描けば、実行力は高まる

 道路の場合、先人が道筋をつけてくれて迷わないように標識

 まで設置してくれています。

 会社の場合はそうはいきません。

 焦点のあっていない眼鏡のまま前に進もうとしても怖くて

 足がすくんで
しまいます。

 はっきりと焦点を合わせていれば、周りが多少見えにくく

 ても先へ進めるものです。

 先へ進むとその先はまた見えてくる。

 こうするには、先を描く方法を知り、描こうと訓練することです。

 企業間競争の中では、描く方法は戦略、描こうとするのは社長の

 熱意願望です。

 そしてそれは訓練で、上手い人の70%までは到達できます。
 
  1位作りの商品戦略

posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:47| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略