2017年05月20日

原則に従って行動すると実力が3割アップする

◆昨日は夜7時から戦略社長塾でした。この勉強会では

 私は企業間競争の原理原則をお伝えしています。

 昨日は、エンドユーザー直販の接近戦の話でした。

 競争条件が不利な会社は、接近戦を行うのが原則です。

 接近戦に持ち込むと有利に展開することになります。

    原則に従って行動すると実力が3割アップする

 つまり現在よりお客さんに一歩近付けばよい訳です。

 この原則に従い受講生の皆さんの会社に置き換えて

 アイデアをひねり出してもらいました。

 こういうのが、戦略実力を高めるトレーニングです。

 ここに自分の都合を出さない、自分の限界を作らない。

 という脳の働きが効いてくるとアイデアが湧いてきます。

 原則に近づけば、必ず良くなるはずですから素直に考

 えてみることです。

 アイデアが出たら、それを仕組みにするにはどうすれば

 よいかを考えます。これも原則です。

 そして試しにやってみる。

 こんな風に原則に従って素直に考えてみるだけで、実力は

 必ず上がります。そして原則に従って行動すれば成果が

 ついてきます。

 まずは、この原則をしっかりと頭に叩き込むことです。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:57| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年05月19日

今月号ニュースレター、3つのテーマ

◆私は創業当時からニュースレターを発行しています。最近は

 会員の方だけに毎月発行しています。

 今月は162号、13年と6カ月です。

 締め切りが21日ですので、今月はピンチです。まず大変

 なのが記事のテーマです。

 これが決まれば、7割終わったみたいなものです

    今月号ニュースレター、3つのテーマ

 そこで昨日は風呂にゆっくり入り、3つテーマを決めました。

 一つは、経営者のレベルです。三流、二流、一流と分けて違い

 について書く予定です。そう考えていると超一流というのが

 浮かんできましたので、記事にするときは、四つの段階です。

 二つ目は、リーダーシップです。一年間私の所属する団体で

 勉強してきたことです。

 三つ目は、会議の進め方です。中小企業は会議に慣れていない

 ですし、準備する専門の人もいません。そんなことkが理由で

 生産性を生まない会議になってしまうことが多いものです。

 テーマは3つですが、実際記事になるのはいくつか解りません

 が、テーマを決めましたのでひと安心です。

 このように目標がはっきりすると物事は7割片付いたような

 ものです。これ会議の進め方のコツでもあります。

 ニュースレターについては、こちらから
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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 07:40| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年05月18日

成果は、有能さではなく、市場のリーダーシップにある

◆ドラッカー先生の『利益』に対する考え方は、世間で言われて

 いることと大きく違います。

 しかしながら、真理を付いています。

 『成果は、単なる有能さではなく、

   市場におけるリーダーシップによってもたらされる


 企業の現実の4番目に挙げられた文章は、社内でどれだけ他社に

 比べて優れいているといっても、市場・お客さんに評価されな

 ければ、意味がないことを表しています。

    成果は、有能さではなく、市場のリーダーシップにある

 個人に当てはめれば、自分の正当性をいくら並べてもお客さんに

 貢献できていなければ、
すべて言い訳にしか過ぎません。

 次の言葉をじっくり読んでみるとこのことが解ると思います。

   『利益とは、意味ある分野において、独自の貢献、

    あるいは少なくとも差別化された貢献を行うこと

    によって得られる報酬である。
』 

 ご興味がある方は、書籍『創造する経営者』をご一読ください。

    

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:52| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年05月17日

成果をあげるには、資源を、問題ではなく・・・

◆ドラッカー先生の次の言葉が、意味深い。

 重要なことは、

 『いかに正しく仕事を行うかではなく、

    いかになすべき仕事を見つけ、

      いかに資源と活動を集中するかである


 この言葉は、経営者がやらなければならないことを示唆して

 いると私は思います。

   成果をあげるには、資源を、問題ではなく・・・

 決算書を見て、利益を向上させるために無駄な経費は節約

 しなければなりません。

 これは、問題を解決するだけのことであり、経営陣が時間を

 投資してやるべきことではありません。

 その時間は、機会を見つけることに投資すべきです。

 なぜならば、成果をあげるには、資源を、問題ではなく、

 機会に投じなければならない
からです。

 現在やらなければならない仕事は、7割の時間でこなせる

 ようになると会社の将来は見えてきます。

 8時間使って、日銭を稼ぐならば、3時間仕事時間を増や

 して将来の機会に時間を投資
する。

 必勝の仕事時間にするには、さらに休日を利用して1カ月に

 1.5日から2日を経営戦略の学習に使うと5年で逆転


 きます。

 社長の現場仕事時間を8時間に抑えられていない人は、自分の

 持っている仕事を仕組みに置き換えて
誰でも出来るように

 していくことから始めてください。

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2017年05月16日

成果は、問題ではなく、機会によって得られる

◆ドラッカー先生著の創造する経営者によると企業の現実の

 2つ目は、『成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓に

 よって得られる』です。さらに次のように説明されて

 います。

  『問題の解決によって得られるものは、

   通常の状態に戻すことだけである。


    成果は、問題ではなく、機会によって得られる

 社内で行われる会議のほとんどの時間は、この時間です。

 機会をテーマとした会議は、ほとんど行われていません。

 粗利益の中心的な仕事は、過去に作られた経営システムに

 よって作られた仕事と考えることができます。

 このような考え方すれば、ほとんどの仕事はある意味問題の

 解決でしかありません。

 ドラッカー先生の言うように、

  『成果そのものは、機会の開拓によってのみ

   得ることができる
』のです。

 いち営業マンと言えども、お客さんと接しているときに

 機会はどのにあるのかを考えて話しているかいないかで

 成果が変わってきます。

 お客さんと接する機会がある営業マンほどその機会は

 多い
はずです。

  『成果は、問題の解決ではなく、

        機会の開拓によって得られる』

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2017年05月15日

成果や資源は、企業の内部にはない。

成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の

 外部にある。
これはドラッカー著:創造する経営者の

 一文です。

 成果は、企業の外すなわちお客さんの中にあります。

 これはすぐに理解できました。資源すらも企業の内部

 にはないというのが、すぐには理解できませんでした。

    成果や資源は、企業の内部にはない。

 経営資源の一つ人材は、すべて外にあります。社会で

 育っていただいた人材
を取り込まないと企業は老化して

 いずれなくなってしまいます。

 これとは全く逆の言葉があります。コーチングなどでよく

 言われている言葉で、「答えはあなたの中にある」という

 言葉です。

 答えは自分の中にありますが、資源や成果は自分の外に

 あるというのは、矛盾しているようですがそうではありま

 せん。自らが選択しない限り、成果も資源も手に入れる

 ことはできません


 自社がどこの市場で強みを出していくかは、自らが決めな

 ければならないのです。

 これを自社にとって有利な市場を選ぶことが出来るのが戦略

 実力です。

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2017年05月13日

部下のやる気を出させようとするな

◆リーダーの役割の一つに部下を動かすことがあります。

 言葉は『人を動かす』ですが、人を動かすことはできた

 としてもあまり意味がありません。

 例えば、ピストルを突き付けて部下を動かしたとしても

 ピストルを下した瞬間に警察に駆け込むことは、誰でも

 想像できることです。

 人は自分しかその資源つまり素質を使うことは出来ない

 のです。

 自ら動かない限り本当の力は出ません。

    部下のやる気を出させようとするな

 人を動かすのではなく、そうしたくなるように仕向ける

 しか方法はないのです。そしてそれに気づかれないよう

 にするのが最も効果的です。

 間違った考え方をしているのが、部下にやる気を出させる

 ということです。これをやろうとするとこちらの意図は

 見え見えです。では、どうすればよいか。

 部下のやる気に気づかせることです。やる気の要因の一つ

 が自分は出来ていると思えることです。

 例えば、部下の素質に気づかせることもその一つです。

 素質に気づくには、まずやってみることです。やってみて

 人より上手く出来るところがあれば、素質はあります。

 上手く行かなくても、なぜ上手く行かなかったを気づくこと

 ができれば、素質はあります。

 やる気を出す理由に気づかせることができれば、部下は自ら

 行動し、モティベーションを高めていきます。

 こちらがやる気を出させようとすればするほど、部下は自ら

 動くことを忘れて
しまいます。

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2017年05月12日

経営は業界平均と比べるところから始まる  [Vol 246]

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  経営は業界平均と比べるところから始まる  [Vol 246]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.一人当たり年間粗利益は、784万円

  2.一人当たり年間粗利益が15%少なかったら欠点がある

  3.流通段階の見直しを掛ける             

                                          .+ 
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・
                                         *


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  1.一人当たり年間粗利益は、784万円
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 セミナーで私が良く使うのは、TKCの出しているデータから抜粋

 した中小企業一人当り年間粗利益調べというものです。

 これは黒字の平均を出したもので、業種業界によって違いますが、

 全業種の平均は、784万円です。

 黒字の平均ですので、100社中10位ぐらいになります。

 これを聞いて反応は様々ですが、多くの方が『高い』と感じるよう

 です。

 それには理由があります。私は三重県の北勢部でセミナーを行うこと

 が、多く全国的に考えれば田舎の方です。地方では稼げる粗利益が低く

 なります。

 もう一つが、黒字の平均であるということです。上位25%〜30%

 の企業の平均
のため高くなります。

 最後が最もその影響が大きく、しかも皆さんが忘れてしまっている

 ことです。

 会社は固定給なしの完全歩合制で運営されています。

 こういう場合は、自然の法則をもろに受けますのでパレートの法則

 働きます。パレートの法則とは、経済学者のビルフレート・パレート

 が、自然界における現象を調査したものです。

 例えば、日本人口を県別に集計し人口の多いものから順番に並べ替え

 ます。この上位1位〜20位までの人口を合計すると全体の75%を

 占めることになります。

 学校の成績、営業の成績、在庫の数など多くの現象がこれに従って

 いるそうです。

 会社の業績も同じく20位まででその75%を占めるとしたら、20位

 以下の80社で25%ですから1社当たりの売上を比較すると、

  上位の20社は、75%÷20社=3.75%。

  下位の80社は、25%÷80社=0.3125%

 なんと12倍の差がつくことになります

 ですから思いのほか、金額差が出るということです。

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     社長の実力・業績の高め方

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  2.一人当たり年間粗利益が15%少なかったら欠点がある
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 一人当り粗利益が、業界平均より15%少なかったら経営システム

 に欠点があります。
いや、そう考えた方が健全です。

 784万円の15%下は665万円です。

 このうち人件費は、ほぼ50%です。これは中小企業全業種の労働

 分配率からも解ります。

 労働分配率とは粗利益に占める賃金、手当、福利厚生の割合を示し

 ます。

 従って、年間665万円ということは、その半分の333万円しか

 人件費に充てることはできません


 どう頑張っても、平均年収が333万円ということになります。

 人件費は、これから高くなっていく傾向にあります。賃金を抑えたと
 
 しても福利厚生は高くなってきます。

 賃金を上げられない会社は、採用活動で不利になってきます。

 そうかといって、賃金を同じように支払っていくと営業経費が掛けら

 れず、こちらでも苦戦します。

 これは今問題になっている貧困家庭は、子供の教育にお金が出せず

 教育を受けられない子供が、また収入が少なくなってしまうという

 連鎖とよく似ています。

 粗利益の差が会社の状況に大きく関わってきますので、決算の時は

 必ずチェックしてください。

 30%も下回っていたら、非常事態宣言をして抜本的に事業を見直さ

 なければなりません。

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     1位作りの地域戦略

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  3.流通段階の見直しを掛ける
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 経営とは、目に見えないものでとても解りにくいですが、その

 経営システムの善し悪しを評価することはできます。

 これが利益なのです。

 ドラッカー先生は、利益をこのように言っています。粗利益が

 少ないと経営システムが悪いことになります。

 経営システムは、社長が作りますのでその責任は社長にあります。

 利益性が悪い原因は、色々あると思いますが、自社が最終消費者から

 何段階目なのかによっても、変わってきます。

 部品の下請けの場合、消費者 → 小売 → 卸 → メーカーと間

 にありますので、4段階目になります。二次下請けの場合、5段階目

 になります。

 利益性を落とすのは、中間マージンが発生することです。もう一つが

 それぞれの段階で必ず価格競争が入るからです。

 しかもその中間に位置する人たちは、物の価値や品質よりもコストを

 気にする人たちです。優れた製品を作ったところで、高く仕入れてく

 れることはありません。

 価値や品質に対してお金を出してくれる可能性があるのは最終消費者

 が最も確率が高くなります。

 中小企業は、マンパワーも資金も不足していますから、大量に売る

 ことは出来ません。

 このようなことから、価格競争に巻き込まれない付加価値の高いもの

 を主力商品に
しなければならないのです。

 粗利益が30%の低かったら、この流通段階の見直しから始めるべき

 です。

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2017年05月11日

業績を上げ、社員満足度を上げるリーダーとは

◆本日、経済団体の例会当日となりました。少し時間を

 頂いて、リーダーシップについて話す時間があります。

 今回の例会の主旨は、そこではありませんのでほんの

 少し数分間だけです。

 リーダーとしてやらなければならないことは、

   1.チームの目標設定

   2.それを達成する手順の立案

    (狭い意味での戦略立案)

 大きくいうとこの2つです。

 これらを、スタッフと力強く実行していく訳です。

    blog20170511.jpg

 このときにリーダーシップは、欠かせません。

 リーダーシップというのは、九州大学三隅教授のPM理論に

 基づくと仕事遂行能力と人間関係能力になります。

 この双方とも高いリーダーが理想的なリーダーです。

 リーダーシップを受けるのは、部下ですので部下から見た

 評価であること、そして人間関係が優先されることになり

 ます。つまり、部下思いの仕事の出来る人です。

 このリーダーの元では、業績もよくしかもスタッフの満足度

 も高い
という調査結果が出ています。

 同じ給与、同じ待遇の人を調査したにも関わらずです。

 リーダーシップ能力の低いところは、仕事は出来ないし

 不満が多い
訳です。恐ろしい結果です。

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2017年05月10日

良きリーダーになるには、見えざるものを見よ

◆昨日、地元経済団体の例会のリハーサルを致しました。

 私の所属するグループは、昨年6月から1年間リーダー

 シップについて勉強するグループでした。

 1カ月に1度の開催で、参加費は無料で任意でしたので

 何人が最後まで参加してくれるのか不安でしたが、延べ

 50%近く
の参加率でしたので数字的には成功だった

 のではないかと思います。

 1年間勉強してきて今感じ学んだことは、次の2点を

 忘れがちになるということです。

    良きリーダーになるには、見えざるものを見よ

  1.リーダーは、大局的に物事を考える

  2.リーダーは、目的と手段と取り違えない
 

 戦術と戦略に分けると解りやすいと思いますが、戦術は

 目に見える仕事ですので、どうしても局所的になります。

 局所的に仕事をすると能率は上がるかもしれませんが、

 効果性はどうなるか解りません。

 無駄をなくす最も良い方法は、そのこと自体を止めること

 ですから、仕事をしている本人では気づきにくいのです。

 もう一つの目的と手段を取り違えるなということを実現

 しようとする常に大局的に判断し、この仕事の目的は

 何だったのか?仕事から出てきた課題解決の前に仕事

 自体の目的を意識しなければなりません。
 
 目の前のことは、よく見えてしまいますし気になります

 が、リーダーの役目を果たすには目で見えないことを

 見るように
しなければよきリーダーにはなれません。

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