中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆迷ったり、悩んだりすることがまるで趣味のような人が

　います。こういうのをヒロイン症候群というのでしょうか？

　私は迷えるかわいそうな子羊。

　子羊のままでいたいなどというと、こういう人は憤慨する

　かもしれません。私はどうやら幼いころこのような傾向に

　あったような気がします。

　中学生のころが一番ひどかったかもしれません。

　しかし今はほとんど、このようなことは頭によぎりません。

　　　　

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　そんな私から迷いや悩みから解放されない人を見ていると

　変えることができないことに目が行っているような気がします。

　変えることができない代表的なものは、過去と他人です。

　過去に起こったことは、変えることができません。

　『人生をやり直せるとしたら』こんな質問は、時間の無駄です。

　過去に起こったことを気にしていしまうにも原因があります。

　過去の原因、因果により現在もしくは未来があるという原因論

　に立ってしまっていることです。

　次のようなことを考えていないでしょうか？

　以前失敗したから、今度も同じ結果になる。

　今まで私はこう生きてきたから、これからもこの生き方で行く。

　こんな環境に育ったから、自分はうまく行かない。

　などです。こうして変えられない過去に基づいて変えられない

　現在があるかのように自分に言い訳をする訳です。

　そしてそのような過去がなかったら、私はなんでもできるのにと。

　もう一つは他人です。他人の比較し、生まれ育ちが違うからとか

　あの人の考え方とは合わない。だからあの人が変わらない限り

　一生解りあえることはないなどと思うことです。

　誰でもこう考えることはあると思います。私もそうでしたから。

　しかし自分の力で変えられないものに原因を求めて、自分を

　正当化しても何も始まらないということに気づきました。

　私が迷いや悩みから自分を救いだせたのは、自分で変えられる

　ことは何かと自問することでした。

　自分ができることは何かと考えだすことでした。

　自分ができることは何かを探すことは今の自分の力だけでは

　難しいことがあります。そのために私は学ぶことを覚えました。

　誰かに教えてもらうのではなく、自らが学ぶことです。

　決して私は勉強が好きなわけではありません。他人に優越感を

　持つために学びたいわけではありません。

　格好いい言葉でいうと自分の可能性を見出すためです。

　現実はもっと泥臭いですが。

　前を向くことで、悩み、迷いを打ち消そうとしているだけです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆劣後順位すなわち何をやらないかを決めるのは勇気である

　と本書では言っています。

　　　１．過去ではなく未来を選ぶこと

　　　２．問題ではなく機会に焦点を当てること

　　　３．横並びではなく自らの方向性をもつこと

　　　４．無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに
　　　　　照準を合わせること

　これら四つについては、すべて成果に繋がることです。

　　　　

　マネジメントの役割の一つは、組織に成果をあげさせることです。

　成果をあげられるように行動ができないということは、アドラー心理学

　でいう勇気がくじかれている状態です。

　自らの勇気をくじく方法は、他者と比較する、過去を正しいものとする、

　自分はできない人、もしくはできている人だと思おうとしているなど

　あらゆるところに存在します。マネジメントの役割を果たすには、まず

　自らを勇気づけることかと思います。

　上の四つをチェックリストとして、自分自身をチェックしてみては

　如何でしょうか？

　すなわち、

　　　１．私は未来を選んでいるか

　　　２．私は機会に焦点を合わせているか

　　　３．私は自らの方向性を持っているか

　　　４．私は変革をもたらそういとしているか　　　

◆１４４頁最終３行の言葉は重いです。

　集中とは、（中略）自ら意思決定をする勇気のことである。

　周りに流されて、上に従っている人には、これはできません。

　もう一つは、

　　『集中こそ、時間や仕事の従者となることなく

　　　逆にそれらの主人となるための唯一の方法である』

　多くの人間が生活のためと言い、時間と仕事の奴隷となり

　さがってしまいます。意思をもって入ってきた人間ですら

　このようになってしまうのが多くの組織です。

　組織においても主体性が必要だと私は考えます。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

　次回、Unfilは、９月２５日（月）１８時半からです。

　テーマは、『意思決定の秘訣』１４７頁から

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆次の言葉思い当たる節はありませんか？中小企業の社長には

　心当たりがあると思います。

　　　『倒産はしないまでも縮小していく最大の原因は、

　　　　社長が行うべきでない意思決定をいつまでも

　　　　社長自らがおこなっていることにある』

　これは現代の経営（下巻）の最初の章に書いてあることです。

　社長の威厳を保とうとして、権限をもとうとするのか。

　従業員が責任を取りたくないのか。

　定かではありませんが、このような会社は倒産するということに

　なりますね。

　意思決定を現場の近いところで行う基準があります。

　『意思決定４つの分類基準』についてお伝えしました。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆戦略社長塾を初めて２０年になります。次期６１期をもって

　私が開催する社長塾を終了します。

　ありがたいことに１名申し込みがありましたので、開催する

　ことができるようになりました。

　これで２０年間戦略社長塾を一度も閉講することなく終える

　ことができます。戦略社長塾が続けらえたのは、参加して

　いただいた皆さんのお陰です。

　振り返ってみると私があきらめずにこられた要因があります。

　　　　

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　竹田先生がおっしゃられたことにヒントがありました。

　初めて竹田先生の講演を企画したときのことです。

　私はセミナーを開催することも初めてですし、集客することも

　生まれて初めてのことでした。

　しかし竹田先生を福岡から呼ぶ以上は最低でも６０名は集めない

　といけない。先生に恥ずかしい思いをさせる訳にはいかないのです。

　結果を出さないといけないというかなりのプレッシャーでした。

　そんな私の不安を見透かしていたように先生は次のように電話

　口で、おっしゃってくれました。

　　　『そんなに人を集めようとしなくていいから

　　　　数人でもやりなれているから』

　という言葉です。私はこれで力が抜けて、結果を恐れず伝える

　ことができました。

　参加してくださいとお願いするのではなく、こういう先生が

　来ます中小企業の経営に役に立ちますと案内できたのです。

　そして出会えた人、一人ひとりに何度も伝える続けることが

　できました。

　竹田先生の言葉からもう一つ気づきがありました。

　自分が開催するときも、一人でも聞いてくれる人がいれば良い。

　一人ひとり伝えていくことにしようと思えたことです。

　採算が合えば開催、採算が合わなければ止めるという考えに

　立たず伝えることに専念しようと。

　私は運よく開催が滞ることはありませんでしたが、一人ひとり

　目の前の人に訴えることが大切だと思います。

　皆さんが、もし自社の提供するものを世の中に受け入れてもらい

　たいと思うのなら、この考え方で挑戦してみてください。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果をあげるということは、単に業績がよくなるという

　ことだけではなさそうです。市場リーダーシップを獲る

　ことのようです。市場リーダーシップについては、私も

　正確にお伝えすることができませんので、今回は控えさえて

　いただきますが、卓越性を持たないと実現しないものだと

　私は考えています。

　卓越性とは、他社にはできなくて自社はこのことでは絶対に

　負けないというものです。

　他社にできないものを作り上げるには、相当な時間が必要です。

　あれこれ手をつけていては、とても時間が足りません。

　不足している時間で、高い成果を生むには、集めて一つに絞る

　ことです。

　　　　

　集中するためには、今使える時間でそこそこの成果しか出ない

　ものは、何かを考えて劣後順位の上位に入れることです。

　期限になっても仕事を完成させられない人がたまにいます。

　途中でチェックしようにも、まだ完成していませんので

　完成してから見てください。という答えが返っています。

　こういう人は、完成させるためにあれもこれもとしてしまって

　いることがあります。結局期日になって提出されてきたもの

　には、最も重要なものが抜けていることがあります。

　こういう人は、ここまではならなくてよいという劣後順位が

　ないのです。

　私の年齢になると残された時間が見えてきます。やらなくてよい

　ことまで付き合いでやっていたら、やるべきことができず

　時間切れとなってしまいます。私は劣後順位をこのように捉えました。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

◆タイミングがよいとは何か

　読み合わせの中で、タイミングとは何かという質問がありました。

　その時、頭に描いたのは、孫子の兵法でした。

　参謀学「孫子」の読み方に次のように書かれています。

　　『国力競争に勝っているのか負けているのか。

　　　この優劣の計算の基礎が５つある。』

　５つとは、道、天、地、将、法です。

　その中で天とは、『時間的条件で昼夜、晴雨、寒暑、季節なども

　含まれ、現在では国際情勢、経済情勢いわば、自分の力では

　変えられない時間的、時代的前提である。』

　とされています。

　経営において、そのタイミングが良かったのかは後の業績に

　現れます。現在の業績は、過去に行った意思決定の結果です。

　意思決定には、タイミングというものが大きな要因になります。

　参考になればと思います。

　次回、Unfilは、９月２５日（月）１８時半からです。

　テーマは、『意思決定の秘訣』１４７頁から

◆今回からランチェスター通信２３６号の解説です。

　まずは、ミッションについて確認をしました。企業とは

　営利を追求する組織だと思いこんでいる人には、寝耳に水

　だと思います。もし利益のために組織があるのだとしたら

　なんのためにその組織は存在するのでしょうか？

　自分のためだけに存在する組織など社会からは必要と

　されません。しかし現実は、なんのために存在しようと

　しているのか。つまりミッションをもたずに経営している

　ところがとても多いのです。

　そうは言っても、ミッションがあれば業績がよくなると

　いうことではありません。私が思うにミッションをもって

　事業をしている会社には、賢く働く人が増えると思います。

　結果的に業績はよくなります。長い目で見てですが。

　解説では、機会の見つけ方についてお伝えしました。

　この乱気流時代において、皆さん興味があるところだと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果をあげられない人の３つの習慣に陥らないための

　古いなったものを整理するつまり創造的廃棄の開始です。

　今日というのは、過去の意思決定や行動の結果でしかない。

　まずこれを受け入れることです。

　今日行っていることは、すべて一旦古いことと考える習慣を

　つけることです。本書では次のことを自問しろと言っています。

　すなわち

　　『まだ行っていなかったとして、今これに手をつけるか』

　　　　

　創造する経営者の冒頭で、企業の現実として６番目に同じこと

　が書かれています。『既存のものは古くなる』です。

　今のよい状態が未来永劫続くと願いたくなるのは解りますが

　現実はそうではありません。古いものを捨てないとどんどん

　肥満体になっていきます。

　つまり、新しい仕事をするために、人を雇うのは肥満体組織に

　まっしぐら。人を雇うことなく、仕事を増やせばブラック企業

　まっしぐら。いずれの方法も生産性を落とします。

　破棄することから始め、スリムにすることをこのセクションに

　書かれています。新しいものを手掛けるには、仕事のできる人の

　時間を確保しておくことだと言っています。仕事のできる人ほど

　忙しいものです。この優秀な能力を霧散しないように。

　破棄するためのヒントが、創造する経営者に書かれています。

　増分分析というものです。投資しても、それ以上の増加が見られ

　ないのであれば、投資しても無駄です。その事業は昨日の製品と

　みなすべきです。ご興味のある方は、書籍を確認してみてください。

　次回、Unfilは、９月２５日１８時半〜

　　　　テーマ『意思決定の秘訣』１４７頁からです。

◆人生の迷いが消えるアドラー心理学のススメも最終頁に

　なりました。

　自己実現というと自分のやりたいことを達成することと

　とらえがちですがどうも違うようです。

　マズローの定義では、

　　　『偽りのない自分の姿で好きなことをして、

　　　　それが社会貢献につながる状態』であると

　されているようです。

　　　出典：インディード・キャリア開発

　マズローは、アドラーの流れをくむ心理学者です。

　偽りのない自分の姿というのは、本来の自尊心のことだと

　思います。周りや過去の随伴的な自尊心ではなく、自分はこうある

　べきだというものです。

　　　　

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　自分がやるべきことが明確になっているということです。

　私はよしだたくろう世代で、兄の影響でフォークギターを中学生

　時代に弾くようになりました。コード進行する程度です。

　世の中には、プロを目指して自分は音楽家になる決めて練習して

　いる人もいます。しかし私は、そうではありません、

　ギターが弾けたら格好いいなぁ。という誰かに見られたいと

　いう随伴的な自尊心を得るために始めました。

　谷村新司も女の子にモテたいという気持ちから始めた

　そうですが、途中から随伴的な自尊心から本来の自尊心に

　変わったのだと思います。谷村新司の作った曲は、人の

　心をとらえ、私たちの気持ちをやわらげたり、勇気を与えて

　くれたりします。つまり社会貢献につながっているのです。

　私は、残りの人生を鑑みて、人生は私に何を求めているのだろうか

　と最近よく考えます。

　社会に貢献し成果をあげるには、自らの強みを使うのが最もよい

　方法だと私は思います。今までに人生から得られたことで、自分が

　できることはなんなだろうか。と考える訳です。

　その逆は、人生は何を私に与えてくれたのかと考えることです。

　そう考えるとどんどん満足していないことが膨らんできます。

　これが不幸を感じる原因のようです。

　そして、人生は何も与えてくれなかったと締めくくってしまい

　ます。

　自己実現は、自分の強みを生かして社会に貢献することだとすると

　ドラッカーが言っていることとピタリと一致します。

　アドラーとドラッカーは随所に一致するところが出てきます。

　皆さんも、このような観点から学び直してはいかがでしょう
　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆時間を無駄にしていると気づいていない人がほとんどだと

　思います。忘れ物をして取りに戻ったたら、無駄な時間だった。

　とか、書類を作成中にパソコンが落ちて、今までやっていたことが

　ほとんどなくなってしまうというこんな類は、無駄にしているとは

　言いません。起こりえるリスクです。文章を作ろうという行動に

　対しては必ずリスクが伴います。

　しかし文章を作ること自体が、意味のない行動かもしれません。

　自らの行動を無駄だと思える人は、ほとんどないのです。

　無駄かどうかの判断は、成果は何かを知って初めてできます。

　それとは別の角度で、成果をあげられない人の特徴３つが本章では

　挙げらえています。

　　１．一つの仕事に必要な時間を過小評価する。

　　２．彼らは急ごうとする

　　３．彼らは同時にいくつかのことをする

　　　　

　第４章　もっとも重要なことに集中せよでは、これらの解決方法を

　学びました。

　１．必要な時間を過小評価する

　　　これはありがちです。特に初めて行うことは、どれぐらい

　　　の時間が必要かは読めません。自分の余った時間で都合よく

　　　こなせると思いたいものです。

　　　よくわからんから、土日の休みに完成させようなどというものです。

　２．彼らは急ごうとする

　　　自分の時間内で収めようとしますから、早く成果を求めようと

　　　してしまいます。焦りがやらなければならないことを飛ばして

　　　成果につながらない。そうするとまたやり直すという繰り返し。

　　　やらなければならないこととは『なすべきこと』とです。

　　　やりたいことではありません。

　　　成果とかけ離れたやりたいことに目が行ってしまうわけです。

　３．彼らは同時にいくつかのことをする。

　　　自分の成果が何かを明確にしていないがゆえに何も考えず

　　　すぐ結果がでそうなことに手を出してしまうのです。

　ここまでは、前月の振り返りです。

　どうすればよいのかを139頁以降で、読み合わせました。

　次回、Ｕｎｆｉｌは、9月25日（月）18時30分からです。

◆２３５号の総集編として、ライブ配信をしたしました。

　肉体労働から知識労働を中心とする知識社会に突入して

　います。そのことすらも解っていない経営者もいます。

　しかし頭で解っていても行動は、以前前のままです。

　そうなると組織も変わろうとしません。

　組織の変革をしようとするならば、まず経営者自身の

　思考の習慣を変えていきましょう。

　なぜならば、知識労働の生産性の向上には、組織の変革が

　必要だからです。

　その具体的な方法について触れました。

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