中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆その意思決定は、正しかったのか。中小企業の社長でこれを

　問うことができる人は、稀にしかいないと思います。

　例えば、機械装置を新しくするのか修理をするのか。

　新しい装置を導入するときに、判断するのはどちらが安いかで

　決める人がほとんどではないでしょうか？

　つまり買えそうだから買う。銀行がお金を貸してくれるから買う。

　しかしいざ装置を導入すると、以前と変わらず作業ができて、現場で

　何も不具合が起こらなかったら満足してしまう。

　　　　

　資金を投資する以上は、成果が以前より増えなければ意味がありません。

　現代の経営（下巻）に増分分析なるものを言っています。

　絶対値ではなく、増加をするかどうかをその指標とするわけです。

　成果が以前よりあがるというのは、当然のこととしています。

　人の採用についても同じです。

　意思決定が正しいかは、現場にいって確認しろと言っています。

　確認するには、導入の時点でどのような成果があがることを想定しな

　ければならないはずです。さらにこの条件ではという前提も要ります。

　つまり仮説を立てるということです。

　本セクションの最後から５行がこの点について触れています。

　ご興味のある方は、本文158ページをご確認ください。

　次回、Unfilは、１０月３０日（月）１８時半からです。

　テーマは、『満場一致に注意せよ』１６１頁からです。

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◆意思決定を成果に結びつけるには、最初から行動への

　取り組みをその中に組み込んでおくことと言っています。

　決定を行動に移すには、

　　１．誰がこの意思決定を知らなければならないか

　　２．いかなる行動が必要か

　　３．誰が行動をとるか

　　４．行動すべき人間が行動するためには
　　　　その行動がいかなるものでならなければならないか

　特に１番と４番が忘れがちだと言っています。

　　　　

　誰が意思決定を知る必要があるかという問いのヒントは、

　その意思決定を拒むことができる人です。

　もしかしたら、最も現場に近いところの人かもしれません。

　現場の実質的リーダーなのかもしれません。日頃どのような

　組織を形作っているかでこれは大きく異なります。

　人間には、それぞれの固有な特性があります。仕事に対する

　ペースも全員が違います。

　このことを前提に考えると行動すべき人間が行動しやすいものに

　なっていないと成果は上がらないということになります。

　ドラッカー先生が伝えてくれることは、ある意味理想です。

　理想ですから、できている組織はありません。

　そのような視線で自社を眺めることが、成果に繋げる第一歩

　だと私は思います。

　皆さんは、どのように受け止めらているでしょうか
　
　次回、Unfilは、１０月３０日（月）１８時半からです。

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◆マネジメントに必要な資質で外してはならないことがある

　とドラッカー先生はマネジメントの中で言っています。

　それは真摯さであると言っています。

　ドラッカー先生の言う真摯さとは、どういうものか。

　真摯さを定義すること難しいが、真摯さの欠如を５つ挙げて

　います。その中の一つが何が正しいかを考えるという点です。

　　　　

　以下にマネジメント（エッセンシャル版）より抜粋します。

　　　『何が正しいかよりも。誰が正しいかに関心を

　　　　持つ者をマネジャーに任命してはならない。

　　　　仕事よりも人を重視することは、一種の堕落であり、

　　　　やがては組織全体を堕落させる。』

　仕事より人を重視するなんて、人を大切にすることが中小企業の

　経営だ。という意見も出そうです。

　一種の堕落とは、人を重視することで仕事に対する真摯さが欠如

　するということではないでしょうか。

　仕事のに対する真摯さの欠如、仕事への甘さは顧客への裏切り

　ではないでしょうか？

　ドラッカー先生は、かなり仕事に対しては厳しいと感じています。

　そのことを言い表しているのが、プロフェッショナルの条件の本文

　　「何が受け入れられやすいか」

　　「何が反対を招くかから言うべきではないか」

　　を心配することは無益であって、時間の無駄である。

　受け入れやすい、反対がないということは仕事に対して真摯さを欠く

　ことになります。

　皆さんは、どのように考えられますか？

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◆ミッションがなければ組織となりえない。というのは

　ドラッカー先生の言葉です。

　しかしミッションを定義することは、相当ハードルが高い

　と思える人も多いと思います。

　ミッションには、三つの柱があります。

　　１．機会がある　２．卓説性がある　３．心底信じられる

　最後の心底信じれる。すなわちコミットメントが最も難しい

　のではないかと思います。自分一人でもコミットするのは

　難しいのに組織という複数の人数ではかなりハードルが上がります。

　しかし組織のコミットメントができれば、これほど力強いものは

　ありません。そのためには、組織が成功体験をすることです。

　今月号では、成功体験をどう得るかを伝えたいと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆人は具体的なものに惹かれます。猫じゃらしの猫ですね。

　哲学者芳村思風先生の言葉で印象的な言葉があります。

　　　『曖昧さは、行動を奪う』

　私は逆も真なりで、具体的なことには行動が伴うとも解釈

　しています。行動を起こすときは具体的に。

　しかし効果性を求めるときは、具体的なことから始めるべきで

　ないと思います。このことは次の言葉がよく言い表しています。

　　　　『着眼大局、着手小局』

　　　　

　問題が起こったときに早く解決したいがために具体的な手段を

　考えようとしてしまいます。これはどうやら人間の性のようです。

　しかし効果的な意思決定をするには、目的に戻らなければなりません。

　着眼大局です。ここに戻れる人は、効果な対策が打てます。

　ドラッカー先生は、このセクションでは次の３つを明らかにしなさい

　と言っています。

　　　　１．その決定の目的は何か

　　　　２．達成すべき最低限の目標は何か

　　　　３．満足させるべき必要条件は何か

　例えば、現場から人が足りないので採用してほしいと提案がありました。

　皆さんは、どのように考えますか？状況はそれぞれあると思います。

　採用の目的は何か。現場からすれば目の前にある仕事をこなすことです。

　しかし組織の目的は何でしょうか？目的は上位の目的に貢献しなければ

　すべてがバラバラになりエネルギーが分散してしまいます。

　目的によって手段は変わってきます。採用ではなくアウトソーシングも

　その手段となる場合があります。

　目的が明確であって、目標、必要条件を明らかにすることができます。

　後者の２つをはっきりしていれば、手段も的確になります。

　今はどこでも採用に悩みを抱えています。これをテーマに上記の３つを

　考える練習をしてみてはいかがでしょうか

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆意思決定を導く５つのステップの一つ目は問題を分けることです。

　そしてその問題は四種類あると言っています。

　その四つとは

　　　　１．基本的な問題の兆候

　　　　２．当事者にとっては例外的だが、一般的な問題

　　　　３．真に例外的、特殊な問題

　　　　４．新しい種類の問題の最初の現れ

　１、２は基本的、一般的な問題です。そして多くの問題がこの２つに

　なると言っています。

　　　　

　多くの場合、例外的な問題として処理してしまいます。

　その理由は、目の前に仕事があるじゃぁないか。

　問題を分析しているどころではない。とにかく問題を片付けろと。

　これは、本来の問題の先送りでしかありません。

　これを防ぐには、一旦すべての問題は基本的一般的として処理

　することです。私はこの問題とは上司へ意思決定を仰ぐことだと

　考えてはどうかと思います。

　今回のテーマは意思決定を効果的にすることです。

　そもそも意思決定を少なくすることが効果的ではないでしょうか

　　１．標準化して意思決定をしなくてもよいようにする。

　　２．現場の近いところで意思決定できるようにする。

　この二つだと思います。文面からこのことを類推することは難しい

　かもしれません。しかし深く考えてみるとこのことが見えてくる

　のではないでしょうか？


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆動画配信サービスのＦＯＤを今月２８日で一旦解約する

　ことにしました。期間もわずかですので、まだ見残した

　ものはないかと探していたら偉人素顔の履歴書という番組

　を見つけました。その中で私の目指すところの吉田松陰先生

　をテーマに番組編集されていましたので、さっそく見てみました。

　吉田松陰先生は、思い立ったら行動する人で、これが陽明学の

　教えということが紹介されていました。

　その考え方が『知行合一』です。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　知行合一とは、知識をつけることは行動することの始まりであり、

　行動することはつけた知識を完成させることで、行なわなければ

　知っているとはいえない。ということだそうです。

　昔知識は、単なる教養でしかありませんでした。いわゆる物知り

　です。酒を交わすときの話題には事欠かないのですが、実用的では

　ない。そんなこともあり学ぶことを嫌い、行動することを第一とする

　人もいます。

　しかし知識社会においてそういう人はダサいと言わざるを得ない。

　知識社会では、知識が手段にならなければなりません。

　皆さんは、学ぶことをどのように捉えていますか。

　知識社会では、成果をあげるために学ぶ人と学んで成果をあげようと

　する人では大きく成果が変わります。

　皆さんは、どちらでしょうか？　
　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今月からテーマは、『意思決定のための基礎知識』に入り

　ました。

　意思決定をできる限り現場の近いところで行うと生産性が

　あがることは、少し考えればわかることです。

　とは言え、好き勝手な決定をされたのでは、大変なことになります。

　これを実現しているところがリッツカールトンです。

　このホテルでは、担当者がクレドに照合して自分の判断で意思決定

　をしています。しかし多くの企業はこのようになっていません。

　これを実現するヒントが、現代の経営（下巻【意思決定分析】）に

　あります。意思決定を４つに分類して、意思決定を現場に落とすという

　方法です。

　　　　

　意思決定の分類基準とは以下の４つです。

　　１．意思決定の息の長さ（時間的要因）

　　２．他部門、他の領域、事業全体に与える影響の大きさ（影響度）

　　３．行動規範、倫理的価値観、社会的信念、政治的信条など、
　　　　意思決定に含まれる価値的な要因の大きさ（質的要因）
　　４．意思決定が反復して起こるか、それとも特異でないにしても
　　　　稀にしかおこらないか（反復度）

　これを前提に５つのステップを考えていくと自社に適用できます。

　５つのステップとは

　　１．原則や手順についての決定を通してのみ
　　　　解決できることを認識する
　　２．決定が満たすべき必要条件を明確にする

　　３．正しい答えすなわち必要条件を満足させる
　　　　答えについて徹底的に検討する
　　４．行動を決定のプロセスに組み込む

　　５．決定の適切さを結果によって検証するために、
　　　　フィードバックを行う

　この章では、この５つのステップを解説しています。

　本ブログでも、５つのステップを伝えていきたいと思います。

　陽明学では、『知行合一』ということを言います。お聞きに

　なった方もみえると思います。

　Wikipediaによると

　知行合一は「知は行の始なり、行は知の成るなり」

　知ることは行為の始めであり、行為は知ることの完成である。

　学んで行動に起こさなかったら、ただ余暇を過ごしたにすぎません。

　自分がどう行動するかを考えて、読むと沢山のヒントが得られます。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆仕事、地位、職務が変わったときには、新しい仕事が要求する

　ことを徹底的に考えろというのがドラッカー先生の教えです。

　多くの人が壁に当たるのが、管理職になったときです。

　管理職って、管理職になるまで何をするべきか教えてもらって

　いないのです。社長も同じく社長になる前に社長の勉強をした

　ものがいないとおっしゃっていたのが、未来工業の故山田相談役です。

　管理職になってから何をするかを私も考えました。

　しかし教えてくれる人はいません。周りの管理職も同じで、しっかり学んだ

　人なんでいません。ですから真似をしても意味がありません。

　特に人間にかかわることですから、まるパクリは一切通用しません。

　とは言え、原則や基本はあります。

　　　

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　その中で、多くに人が間違ってしまうのが、上司になったから部下を見な

　ければならない。成長させようとして、その人を評価をすることです。

　評価をするのは間違えではないのですが、評価だけをして良い悪いを

　独断と偏見で決めてしまうことです。

　評価だけで終わらせたら、一つの側面からの序列をつけただけです。

　マネジメントは、組織の成果に責任を持ちます。同時に組織員の知識

　（分かりやすいようにここでは能力と捉えていただいて結構です）

　に責任を持ちます。

　組織員の能力を生かすか殺すかはマネジメントによって決まってきます。

　生かすことができれば、組織員は他者と協力し貢献することでしょう。

　そしてその組織員は、組織（共同体）に所属できることになります。

　マネジメントは、あいつはダメだと決めることが仕事ではないのです。

　どうすれば、その人を生かせるか、その結果組織の成果を今よりあげられるか

　を問うことです。

　なぜ人の能力を判別しようとするのか。原因は、人を生かすことに対して

　勇気がくじかれているからです。できないと内心思っているのです。

　自分ができないとは言えないので、あいつには無理としてしまうのです。

　皆さんは、どちらのマネジメントが組織に成果をもたらすとお思いですか？

　考えてみてください。

　ここで、マネジメント＝上司ではないことを確認しておきます。

　組織全体の成果に責任を持とうとする人がマネジメントです。したがって

　昨日は入った新人かもしれません。

　もう少し研究したいという方は、ドラッカー先生の人事評価が役に立つと思います。

　チャレンジしてみてください。
　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆この２３６号では、ミッションについて書いています。

　ミッションは、以下の三本柱が必要です。

　　１．機会がある　２．卓説性がある　３．心底信じられる

　今回は、心底信じられるという点について言及しました。

　ミッションを心底信じられるのかと聞かれて、すぐにハイと

　答えられる人はいないと思います。心底信じられるとは信念
　
　を持っているかということにもなります。

　信念とは、考えや行動の習慣の結果生まれてくるものです。

　最初から信念をもっている人なんていません。

　したがって、最初の一歩を踏み出さない人に信念を持つこと

　はできません。そして大切なのは二歩目です。

　二歩目も、同じ気持ちで一歩踏み出すことです。

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