中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆次回のマネジメント育成協会の定例研修会から弱者の

　戦略を学びます。

　最初のテーマは、強い願望と強い研究心を持つことです。

　小さい会社の社長は、業績に対する影響度が大きくなります。

　その中でも、どんなことがあっても良い会社にしようと

　いう強い熱意願望を持たないと幾多の艱難を乗り越える

　ことはできません。中小企業は経営資源が乏しいですからこれ

　は致し方ないことです。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　熱意願望というと大きな夢を持ち達成していくような人を思い

　浮かべます。例えば京セラの稲盛和夫氏など起業して十年ほどで

　社員数が１万人を超えていたと聞いたことがあります。

　孫正義氏もその一人だと思います。もともと一兆、二兆という

　事業がしたかったと２８歳の講演で言っていました。

　しかし、多くの中小企業の社長が必要な熱意願望はこのようなもの

　ではないのではないでしょうか？

　成果を出すためには、必ず行動が伴います。つまり行動できる人に

　なれば良いわけです。
　
　行動する人が積極的と映るのではないかと思います。そしてその結果

　成果をあげていく。

　この時の行動には二通りあります。皆さんは楽観主義と楽天主義の

　違いが解るでしょうか？

　ＡＩのＧｅｍｉｎｉに教えてもらったところ以下のようでした。

　　　『楽天主義は、物事が必ずうまくいくと安易に考え、
　　　　努力を怠りがちな考え方です。』

　　　『楽観主義は、物事がうまくいく可能性を信じつつも、
　　　　現実的な努力を伴う考え方です。』

　ここでは紹介しませんが、ＡＩは賢いのでこれをわかりやすく表に

　してくれていました。

　上記の説明を見れば分かるように私たちは楽観主義をとるべきで

　あることが解ります。

　可能性を信じるとは、できることは何かを考えることではない

　でしょうか？

　メンタル脳という書籍に、次のようなことが書かれていました。

　古代から人間は命の危険にさらされてきました。その結果、行動を

　抑制してきたようです。警戒心とでもいうものでしょうか？

　しかし現代では、古代に比べて命に関わるような危険は圧倒的に

　少なくなっています。しかし脳はそれが認識できず常に何か問題は

　ないのだろうかと警戒しているのだそうです。

　警戒することが、生きる術だったからです。

　行動を抑制することは、ある意味脳が正常に働いている証拠です。

　しかし現代人は、この薬が少々効きすぎてしまっているうようです。

　これを適度に効かすには、楽観主義をとることだと私は思います。

　アランの幸福論では、楽観主義を次のように書いています。これも

　ＡＩからです。

　　　『楽観主義を単なる楽観的な思考ではなく、困難な状況に
　　　　おいても希望を持ち続け、積極的に行動する意志である』

　悲観主義は感情、悲観的な感情に振り回されるそうです。

　楽天主義も同じく感情に振り回されているようながします。

　これとは違い楽観主義になろうと意識の力を働かせるそうです。

　つまり楽観的になるには、楽観主義になろうと決意することのようです。

　どんな困難な状況でも、くじけずに希望を持ち続けることがマネジャーに

　とっては大切だということですね。

　大きな夢を持つとか、会社を大きくするなどではなく可能性に行動する

　ことを決意していきたいものです。これも訓練ですね。

　　　＜＜ライブde解説は9月1日チャンネルはここから＞＞

◆戦争の話ばかりで恐縮です。日本にもすごい将軍がいた

　ことに感銘を受けました。さらにその戦い方が経営にも

　言えていることに気づかされましたので、あえて投稿

　したいと思います。

　皆さんは、石原莞爾という軍人をご存じでしょうか？

　戦争の天才と言われた方です。

　詳しくは、竹田恒泰氏のYouTubeもしくは
　　　　　　　　　→　https://youtu.be/yoWCyKy2yOI?si=ycokpJSCMC0H3KFy

　著書『アメリカの戦争責任』の序章をご覧ください。

　序章は、アマゾンの試し読みで読むことができます。

　石原莞爾は戦争の天才、東条英機は戦争が下手くそだった

　そうです。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　石原莞爾が戦後の外国人記者に語ったことですが、

　自分が戦争の指揮を執っていたら、日本は負けなかった。

　どうやって戦うかを問われて、一機に前線を後退させ

　日本が絶対に守らなければならないところに集中して

　戦力を投入するというのです。こうすればサイパン島は

　守れＢ２９の基地は存在せず日本を空爆することはでき

　なかった。つまり原爆は落とせなかったのです。

　戦線を狭くすることで、米軍は補給路が伸びそう簡単に

　手は出せないだろう。

　そして戦場が狭くなったことで、ボロボロの飛行機と

　技術の低い飛行士でもなんとか戦えただろうというのです。

　東条英機も首相として絶対域は設定していたものの戦争が

　下手くそなためか。周りの意見に振り回されているうちに

　意思決定できず戦線は拡大していったようです。

　将軍の術の違いによって、何十万人もの一般市民が犠牲になり

　日本は焦土化してしまったのです。

　これを社長に置き換えるとどうなるでしょうか？

　明確な意思なく経営をしているうちに現場は売上を目指して

　戦線を拡大していることはないでしょうか

　補給路が伸びきって、長時間労働を強いるようには

　なっていないでしょうか？

　自分の都合だけで経営をするとこうなりがちです。

　お気を付けください。

　次回の定例研修会は、『強者の経営戦略』とここまでの

　まとめです。意図せず経営をしていると強者の戦略に

　なってしまい、いつの間にか組織の力以上のことを

　やらされていることになります。

　戦いを学ぶとは、戦わない方法を習得することだと

　私は思います。一緒に学んで、実践していきましょう。

　　　＜＜ライブde解説は8月18日チャンネルはここから＞＞

◆前回の最後の一節が、今回のブログのタイトルです。

　次回は、この二つのうちマーケティングについて学びます。

　一般的に思われているマーケティングは、どうすれば物が

　売れるか。どうすればお客に到達できるかなどを言い表して

　います。販売することを主としています。

　しかしドラッカーがいうマーケティングの理想とは、販売を

　不要にすることです。

　そのためには、顧客は何を買いたいかを考えることから始めな

　ければなりません。これはそう簡単な話ではありません。

　　　　　

　私は魚屋ですから、お客は魚を買いたいのです。と単純な話では

　ないのです。

　その昔、専業主婦が普通だったころ、魚屋行くのは魚屋の親父から

　近所の情報を仕入れたり、買い物に来た奥さんたちと話して

　ストレスを解消したりしていました。

　遊びといっても、当時はそれほどありませんでしたし、専業主婦

　ともなると世間の目もあります。

　ところが今やその買い物も余暇ではなく、仕事になってきました。

　共働きが増え、他にも楽しみを持てるようになってくると、魚屋の

　親父の長話は勘弁して欲しいわけです。

　夕食の食材を仕入れにきているような感じでしょうか？

　できるだけ短時間で自分の目指すものを見つけたい。

　しかも魚料理に使う調味料なども同時に仕入れたいわけです。

　こうなると自動的にお客は、総合的に食材が置いてあるところに

　行くわけです。その切り替わり時期では、チラシなどで売ろうと

　せずともお客が勝手にやってきたのです。

　これを成功させることがマーケティングです。

　今の日本の高齢社会では、顧客のニーズは一体何なんでしょうか？

　独居老人の人、老人でなくても独居は増えていきます。

　私の隣のお爺さんは、健康のために隣町まで自転車で買い物に行くと

　言っていました。

　もしかしたらそのスーパーマーケットには、自分の娘のような

　高齢者が働いているかもしれません。

　今はローコストオペレーションで、少ない人数で回していますが

　このようなことを本当に顧客は望んでいるのでしょうか？

　こういうことから考えるのがマーケティングのようです。

　しかしマーケティングだけでは、企業は成功しないと言っています。

　経済がよどんでいて、そのパイを獲りやいしているような業界は

　明らかに沈んでいきます。

　顧客に新しい価値を提供していけるところだけが、事業を継続して

　いけるのです。

　数ある中小企業の中で、次世代に勝ち残るのはこの２つを行って

　いる企業だと思います。

　マーケティングもイノベーションも実はお金が掛かりません。

　双方とも人の知恵です。

　最後の次のように締めくくっています。

　　　『企業の活動とは、マーケティングとイノベーションに

　　　　よる顧客の創造である』
　
　　次回、読み合わせ会は

　　　日時　８月２６日（月）１８時半〜

　　　場所　三重県中小企業家同友会　４Ｆ　会議室

　　　チェンジリーダー　顧客から出発せよ（２９頁）からです。

◆昨日マネジメント育成協会の定例研修会が開催されました。

　テーマは『ランチェスターの法則』です。

　教材の制作者竹田陽一先生の言葉を借りるとハードの部分

　と言っています。この考えを前提に経営に展開していく

　という学問でいうと公理の部分にあたります。

　ですから、それをそのまま実際の経営に使うことには

　無理があります。そもそもランチェスターの法則は、特定

　二者間の戦いについてのことです。こういうことを伝えると

　余計にこんがらがるかもしせませんね。

　とにもかくにも、そのままの言葉では経営に応用することは

　できないということを頭においてください。

　だからと言って役に立たないというのも早計です。

　もちろん研究する必要がないということにもなりません。

　ソフトバンクはじめ名だたる企業がこれで成功いるからです。

　　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　われわれマネジメントは知識労働をしています。知識労働とは

　既知の知識を使って、成果をあげるために新しい知識を作りだす

　ことです。学校の教育とは大きく異なります。

　知りえた知識をそのまま使えるのは、世の中では検定試験ぐらいです。

　では、どう考えればよいのか？

　私は次のように考えてきました。

　企業間競争って本当にあるのでしょうか？

　Ａ社、Ｂ社が競い合って業界でいくらすごいからと言って、

　お客さんが買わなかったらなんの価値もありません。

　今はなき、ビデオデッキのＶＨＳとベータの争いは何だったんで

　しょうか？

　このことから企業間で競争しても意味がないと私は考えました。

　なのに実際は競争にさらされている場面は多く見受けられます。

　その最たるものが、相見積もりというものです。

　同じ人が全く同じもので値段の違うものを持ってきたら皆さんは

　価格の高いもの、安いものどちらを買うでしょうか。

　１００人中１００人が安い方ではないでしょうか？

　双方とも縁もゆかりも同じ会社から、価格の違う見積もりの

　場合も同じだと思います。

　こうしてお客さんは価格による価値選考を行い、会社側、特に

　営業マンは競争相手に勝ったとか負けたという表現をします。

　戦争と違うところは、お客さんの価値選考によって優劣がつくと

　いうことです。比較するものがなかったら、そこに戦いは起こり

　ません。

　次のことを伝える前の大前提があります。優勢か劣勢かお客さんの

　数で決まるという前提です。
　
　ランチェスターの市場占有率の強者と弱者の区分によると、１０００社中

　９９５社は弱者つまり劣勢となります。

　上記の相見積もりでいうとガチンコ値段勝負をすれば負けるという

　ことです。競争のテーブル、価値選考のテーブルに乗ると負けます。

　つまり劣勢企業が生き残る術は、競争に乗らないようにすることです。

　しかし経済社会で何も手を打たなければ、同じ基準で価値選考は行われます。

　本来競うべきことは、お客さんの価値選考に合致するようにわれわれが努力

　することです。お客さんが望んでいることを相手より先に見つけ、満たした

　すことです。

　お客さんの価値選考基準が何かと探り当てることが健全な競争だと私は

　思います。それによって、いまだ満たされていない社会のニーズに応えら

　れるからです。そのような業界は繁栄を続けることでしょう。

　経営に応用すると明らかに、二国間の戦争とは違うということを

　少しは分かってもらえたのではないかと思います。

　言葉足らずのところは動画で補足したいと思います。　

　　　＜＜ライブde解説は8月11日チャンネルはここから＞＞

◆戦略とは団体戦の勝ち方であることを前回学びました。

　８月７日の研修のテーマは『ランチェスターの法則』ですが

　私がこの章で肝だと思うのは、どのような状況になったら

　自分たちが有利に戦えるかを知ることです。

　企業間競争で勝つとは、結果的に業績が他社に比較して

　高くなります。竹田先生曰く、一人当たり純利益が３倍に

　なるそうです。

　とはいえ、戦略を考えるときの道筋は二通りしかありません。

　競争条件が有利なのか、不利なのかです。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　競争条件が有利とは、お客さんが多くいることです。

　特定の市場で、１位の市場占有率であり２６．１％以上、

　２位との差が１０：６以上付いた時に有利な状況となります。

　アサヒビールが、キリンビールを逆転する前は、この状態が

　ずっと続いていました。その後、スーパードライで逆転したのは

　有名な話です。逆転したのちに解かったことらしいのですが

　２位が頑張って同じような商品を発売し宣伝すると１位の

　商品も売れるそうなのです。アサヒビールの顧問だった

　中條さんが講演でおっしゃっていました。

　しかし占有率が１位はその営業エリアで１社しかいないわけ

　ですし、２６．１％、１０：６の差を加味するとほとんどが

　競争条件は不利だと考えられます。実際１０００社中９９５社は

　不利な状況だそうです。

　われわれは競争条件は不利であると考えた方が良いわけです。

　もう一つ押さえておくべき大切なことがあります。それは数的

　有利になった方が確実に勝つと考えることです。これも中條さん

　が講演でおっしゃっていたことこです。

　中條さんは、陸軍中野学校の卒業だそうです。軍隊では何も工夫

　しなかったら数的に有利な方が勝つと教えていたそうです。

　少しでも被害を少なくし、うまく行けば勝てる工夫こそ

　弱者の戦略です。その目的は、競争条件を有利な状況になること

　です。強者になるための戦略が弱者の戦略です。

　では勝てる状態とは、どういうことを言うのでしょうか？

　競争条件が不利な会社が勝つ状況とは、

　接近戦、直接戦、一騎打戦、局地戦で戦えるような状況を

　作ることです。

　このことを理解してから、強者と弱者の経営戦略を学ぶと

　自社の経営に応用していけると思います。

　戦略とはとてむ曖昧で解かりにくいものです。それは実態が

　みえないからです。実態となったときには、戦略は展開されて

　戦術になってしまうからです。

　例えば、ＤＸが流行っているかといってＤＸを導入しても

　それ自体が戦略ということはありません。ＤＸはあくまで

　道具です。それを自分の状況に合わせて、どのように使えば

　効果的と考えることが戦略です。

　世間の流行りに流されず、今の自社にとって最も効果的なことは

　何かを考え続けることです。

　その道筋がランチェスターの法則から導きだされた強者の

　戦略と弱者の戦略です。

　　　＜＜ライブde解説は8月4日チャンネルはここから＞＞

◆昨日7月のアンフィル（読み合わせ会）が開催されました。

　進んだのはたった２頁半。テーマも以下の２つだけでした。

　　　１．利益と社会貢献は矛盾しない

　　　２．企業の目的は一つ　−−−　顧客の創造

　ここでのメインテーマは、企業の目的ですが、そのことを理解

　するまえに、われわれが常識と考えていることを打ち砕くのが

　利潤動機の否定です。人は利益を第一に（この場合お金です）

　考えて行動するというのが、常識化されていますがその誤りを

　指摘しています。

　このチェンジリーダーが書かれて、数十年が経ち行動経済学が

　このことを証明しています。

　　

　企業の目的は、顧客を創造することであると本文にありますが、

　これを読んで本当に腹に落ちてわかる人はほとんどいないのでは

　ないかと思います。

　顧客を創造するとは、現在持っている商品、サービスで新たに

　買ってくれる人を探すことも一つですが、未だ解決していない

　顧客の欲求を満たすこともその一つです。

　私は、顕在ニーズと潜在ニーズに分けて考えています。

　顕在ニーズを、よりよく満たすよう努力することで、新たな

　顧客を創り出すことができます。

　しかし多くの企業は、顧客からクレームを受けないように努力を

　しているように見受けられます。

　さらに未だ満たされていないニーズを察知し、有効需要に変える

　ことなどほとんど手付かずです。

　この二つを満たすには、マーケティングとイノベーションという

　機能が必要であると本文では言っています。

　裏を返せばこの二つのことが企業の成果を生むために行うこと

　であることが分かります。

　次回は、このマーケティングとイノベーションとはどういうものかを

　学んでいきます。

　　次回、読み合わせ会は

　　　日時　８月２６日（月）１８時半〜

　　　場所　三重県中小企業家同友会　４Ｆ　会議室

　　　チェンジリーダー　顧客から出発せよ（２９頁）からです。

◆昨日育成協会の定例研修会が行われました。戦略と戦術を

　マスターする後半です。

　ＤＶＤ教材を用いた研修は、前半で終え後半はケーススタディを

　用いた自社に置き換えて考えることにチャレンジしてみました。

　戦略とは、全体の勝ち方のルール、またはその知恵です。

　戦術とは、部分の勝ち方のルール、または知恵です。

　サッカーで例えるなら、１対１の対決です。相手が抜けだすのを

　どのような術で防ぐかがこの勝ち方のルールです。

　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　接客で考えるとある人が接客するとお客がリピートする確率が

　上がるとします。この人は、戦術力が強いわけです。

　それをそのままにしておくと、この人が接客したときはよいですが

　ほかの人だと力不足になるので、お客は減ります。

　方や競争相手の店では、接客が高い人はいません。普通の人です。

　普通の人ですが、教育訓練によってすべての人が平均以上です。

　お客は接客してくれた人の顔はほとんど覚えていません。しかも

　だれに接客して欲しいかを選ぶこともできません。

　したがって、特別にうまい人より誰がやっても平均以上になることが

　店対店の勝負の分かれ道です。これは私の戦略です。

　もっと戦略実力が高い人は、ほかのやり方でもっと高い成果を出すかも

　しれません。そのこと自体が知恵なのです。

　話を簡単にするために、平均以上が接客業の分かれ道だと仮定します。

　そうするとどのようなことをしなければならないかというと、突出した

　接客の禁止です。自店にとって標準的なことをきっちりと行うことを

　奨励しなければなりません。

　店内での競争は禁止です。しかし団体戦でほかの店以上の接客を目指す

　ことが目標になります。これが社長が決めた勝ち方のルールです。

　この戦略が正しいかどうかは、業績で判断するしか方法はありません。

　飲食でも、個性を売りにする場合はあります。ホストクラブなどは

　おそらくそうだと思います。

　この場合は、店内の競争をある程度推奨する必要が出てきます。

　あくまで、他者との違いのよる競争です。

　そして、それぞれがナンバーワン、ツー、スリーのホストをどのように

　引き立たせるかのチーム制も考えられるかもしれません。

　個性のある人から選択できる方が、客は嬉しいわけです。

　自分の推しを持つことができます。これらを考えること自体が、戦略なのです。

　戦術はホストの術なので、連絡の取り方を工夫したり話の話題を作ったり

　することです。戦術だけに頼るとナンバーワンホストの機嫌を損ねた時点

　で、その店は終わってしまいます。

　こうなってもよいように下からあがってくる体制を作ると決めるのも

　戦略活動です。

　戦略とは、常に全体を考えて手を打つことです。将来のことを考えて

　今の手を打つことです。

　企業の場合、お客と競争相手と社会との関係において全体のことを決めな

　ければなりません。したがって、これが正しいというのは、その時点では

　解りません。後になって、業績として現れてきます。

　ただしルールはあります。それが自社の立場によって、決める２種類の

　戦略の考え方です。これについては、次回のテーマになります。

　　　＜＜ライブde解説は7月28日チャンネルはここから＞＞

◆チェンジリーダーの条件は、２８０頁ほどあります。

　読み合わせだけでも、月１回の読み合わせ会では

　２年掛かります。意味をかみしめて読めば４年はかかると

　思われます。２年で途中で終わるにしても、しっかりと

　理解していただきたいと願い設問を考えました。

　次回のテーマは、われわれの事業は何かです。ここは特に

　重要なので、２２の問いを思いつきました。

　問いの意図は、この章を腑に落としていただくためです。

　　　

　多くの場合、私もそうですが事業を始めるときに何を提供

　しようかと考えます。何を事業にしようかと考えてしまいます。

　その意味は、何を売って商売をしようかという類のものです。

　この章のテーマは、われわれの事業は何か。ですがその

　答えは、われわれの事業は、工事業である。とか販売業であるという

　ものではありません。もちろん○○を販売しているなどでも

　同じことです。顧客にとって、どのような価値を提供しようと

　しているのかを表してはいません。

　どのような価値を提供するかが決まっていれば、何に対して努力し

　何を基準に意思決定するのかが明確になります。

　すなわち、現場の近いレベルで意思決定ができることになります。

　自らが意思決定できるということは、自らが責任を引き受け

　働く意味を見出すことになります。

　われわれの事業は何かを検討していないことが、景気の波に

　乗らざるを得ない企業となってしまうのです。

　景気の波に乗ろうとすると、自らの力ではなく他者の力に

　依存する組織ができてしまう結果となります。

　これが挫折、失敗の最大の原因です。

　少々言葉は難しいですが、この章を理解できれば景気の波など

　怖くなくなります。

　次回、読み合わせ会は

　　　日時　７月２９日（月）１８時半〜

　　　場所　三重県中小企業家同友会　４Ｆ　会議室

　オブザーバ参加可能です。ものは試し一度覗いてみてください

◆昨日、戦略と戦術を学びました。この違いがはっきり

　解かり、自らの役割が明確にするのがこの章の目的です。

　研修を横目で見ていて、これって本当に理解できるの

　だろうかと思う点が２つほどありました。

　案の定、アンケートに質問として挙げられていました。

　一つ目は１位作りと利益です。利益を目的にして一見儲かり

　そうなものに手を出すのではなく、１位作りに焦点を合わせよ

　というのがランチェスター経営の言わんとすることです。

　市場占有率１位になったら、利益が業界平均を上回るので

　しょうか？私はそうはならないと理解しています。

　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　教材で言っているのは、正しくは県単位か自分の営業範囲の

　広い方で１位になると利益性がよくなると言っています。

　狭い範囲で、１位を獲るだけでは利益への影響は認めて

　いません。もちろん、狭い範囲で１位を獲るだけで利益性が

　良くなることもあります。私の経験だとおおむね１位にならず

　とも利益性はあがります。

　利益の保証がないとするならば１位作りは意味のないものなの

　でしょうか？

　それはそうではありません。１位を作る前に強いものを作る

　必要が出てくるからです。１位というのは、物的証拠です。

　強いものを作ると言っても、自分勝手なものでは１位になれません。

　独善的商品では、市場に受け入れられないのです。

　野球のピッチャーでいえば、決め球もないのに一流にはなれない

　ということです。

　企業間競争における強みとは他者より有利に顧客から買ってもらう

　ことができて強みとなります。

　そしてこの強みは、非顧客、新しい顧客に対して有効に働きます。

　こうして強いものづくり、１位作りを根っこにおいて市場を創って

　いくとおのずと利益はあがっていきます。

　営業現場においても、特に営業技術が高くなくても強いものがあれば

　販売は容易に行えます。

　集中して強いものを作ればいいのか？本当にそうなのかと意思決定

　できない人は、先を見ていないことになります。

　それを意思決定するのは、誰なのでしょうか？トップマネジメントの

　仕事です。組織に影響する意思決定は、トップマネジメントしかできない

　仕事です。

　方や営業がこの商品を販売するかどうかの意思決定は誰ができるので

　しょうか？営業マンが意思決定できます。これは現実です。しかし営業マンも、

　あるルールに従って意思決定します。

　このあるルールというのが、問題なのです。

　多くの場合、損しなければ売ってもよいというものです。

　言い換えれば、利益率が何％であれ販売してもよいというものです。

　場合よっては、その利益率以下でも販売してもよいというものです。

　さて意思決定という角度からすると、どのような見方ができるでしょうか

　トップマネジメントの意思決定は、損さえしなえれば何を売ってもよい

　という意思決定です。これがこのトップマネジメントの戦略なのです。

　トップは戦略を立てたと考えていないかもしれません。しかし実際の戦略は

　何を売ってもよいことが戦略です。総合戦です。

　しかしこの意思決定で、業績が変わることも間違いのない事実です。

　われわれの組織が強みとするのは、〇〇という商品だ。

　利益があっても、この商品は販売しないと決められるのは、トップ

　マネジメントだけなのです。

　部下への指示のうち有効なものは、○○はやってはいけないという

　ことです。否認したこと以外は、やっても咎めることはできません。

　結果を見てから、判断して部下を責めるのは自らのマネジメント

　能力がないと言っているようなものです。

　整理しますと、組織全体にかかわることはトップダウン。

　現場にかかわることは、ボトムアップ。

　ボトムアップの情報を得て、組織全体にかかわることとトップが

　判断したら、トップダウンで意思決定をするのが正しいルールだと

　思います。

　中小企業の場合、現場の教育が進んでいないことから、社長が意思決定

　せざるを得ない現実がありますが、それはその組織の事情であり、原則

　は、上記の通りです。混同しないようにしてください。


　　＜＜ライブde解説は7月14日チャンネルはここから＞＞

◆今回は経営とは少し離れて人の悩みについて書きます。

　現代人その程度の差はあれ悩み事があると思います。

　その根源は何かのか？メンタル脳という書籍によると

　人間の脳は生きるために活動するそうです。

　その昔、人間が生きるためには、危険が多すぎて危険予知

　ができることが生きるための必須条件だったようです。

　災害に見舞われたり、戦争に巻き込まれたとしてください。

　戦場で生き抜くためには、敵味方関係なく自分が被害にあわない

　ことが最優先課題です。

　しかしわれわれが普通に生活している分には、この危険予知

　能力は使わなくてもほぼ大丈夫なはずです。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　ところが脳はそうなっていないそうです。どういうことか

　というと何か危険があるはずだと思い込んでいるようなのです。

　通常の生活で何不自由のないことは、何か危険があるのでは

　ないかと考えてしまうのだそうです。

　つまり命の危険がなくても、危険だと見なさなければ気が

　済まないのが脳の働きだそうです。

　私は半年ぐらい前から、耳鳴りが常態化しています。

　耳鳴りは、健康な人でも体験しています。静かになった様子を

　皆さんは、どのように表現しますか？

　シーンとなったと言いませんか。実際に、そのような体験をした

　方も見えるかと思います。本当に静かなところへいくと音がない

　はずなのに耳にシーンという音が聞こえます。

　これは、耳が音がないかと活動するために起こる音だそうです。

　NHKのチコちゃんに叱られるでやっていました。

　私の場合、老化現象である周波数が聞こえなくなってきました。

　脳が聞こえていないと思い込み、聞こえている他の音も聞こうと

　活動ために起こっているようです。脳が勝手にありもしないことで

　反応してしまっているらしいのです。

　常に悩みを抱えている人って近くにいませんか？一般的に

　いうマイナス思考の人です。人間は誰しもこういった面はある

　ようです。

　では、どうすればそのような悩みをなくすことができるでしょうか？

　その答えは、『悩まないこと』です。禅問答のようですが。

　私の耳と同じです。聞こえないんじゃないかと考えず、鳴っても

　いない音ですので、聞かなければよいわけです。

　脳が錯覚していますので、これを変えるのは少し大変です。

　最近の耳鳴りの治療にホワイトノイズというのがあるそうです。

　これは、ホワイトノイズという音楽を聴き続けることで、脳に

　聞こえているよと認識させる方法のようです。

　脳が錯覚してしまっているのを、正常にするのだそうです。

　※ユーチューブの聞きかじりなので、本当のところは確かめてください。

　では、人の悩みはどうすればよいのでしょうか？耳鳴り

　が常態化している私でもシーンという音が消えるときが

　あります。それは何かに集中しているときです。

　この原理を悩みに応用すると、自らが目的とすべきものに集中

　するということになります。

　脳は命に関わると錯覚しているのですから、目的も命を懸ける

　ほどのものでなければなりませんが。

　タイトルにあるように『自らを方向づけること』になります。

　これも聞いた話ですが、戦時下とか飢餓のように命の危険が

　あるところでは、鬱は少ないそうです。生きることが最優先課題

　だからではないでしょうか？

　悩んでいる余裕がないのかもしれません。

　身体的な危険が少なくなった現代の方が悩みは多いのかも

　しれません。これを解決するには、自らの存在を証明することに

　自らを方向付けすることです。そして二つのことに向かって

　進んでいってください。

　　　１．自分の能力を発揮できること

　　　２．それが他の人のためになっていること

　達成できたと思えたら、さらに影響の範囲を広げて自己の存在

　を確認できるように目標をあげていくことをお勧めします。

　この上がない上を目指す無上意を目指してください。

　これでもう終わりだ！よくやったと思った瞬間に悩みが襲って

　きます。新たな目標を設定することが悩みをなくす方法だと

　私は思います。無上意の本来の意味はここにあると思います。

　皆さんはどのように考えらますか？

　　＜＜ライブde解説は7月7日チャンネルはここから＞＞