2017年08月04日

業界での強みと市場での強みとは全く違う

◆SWOT分析を会社を立ち上げる前に一度だけやったこと

 があります。今考えると起業しようとする人が、こんな

 分析正しく出来る訳ありません。

 しかもこの分析に基づいて、どうすればよいのかなど思い

 つくことは普通の人間ではあり得ません。

 失敗するのが、自社が思い入れのあるものを強みと置くこと

 です。業界で流行っているものをいくら早く身に付けても、

 それは特徴でしかなく、強みとは言いません。

    業界での強みと市場での強みとは全く違う

 私は、大型コンピューター時代からのソフトウェア技術者

 です。手書き伝票をコンピューターに置き換えて、データ

 入力したものを、コンピューターで印刷するシステムを設計

 するのが主な仕事でした。

 今恐らくこんなことをする必要はほとんどありません。

 今これを強みだと言ったら、皆さん笑われます

 いまどき、そんな仕事どこにあるんだ!

 ところがこれを業界の人に話すと、凄いですね。一から物を

 作って来た人は、今の人たちと一味違うなんて言われる訳です。

 市場から選ばれる理由など、一切ありません

 では、全くこのノウハウが役に立たないかというとそうでも

 ありません。オフィスの事務処理では、確かに役に立たないと

 思いますが、業務をシステム的に考えなければならないとこ

 ろは会社の中にまだまだあります


 例えば、営業対策です。多くのところで行われているのは、

 個人戦です。

 これを営業システムとしてまとめ上げているところはありま

 せん。営業の仕事は相手が人間ですので、事務処理のように

 行かない点が多くあります。

 しかしながら、この規則を決めることで1カ月1件しか受注で

 きない人が、2件とか3件になったとしたら、事務処理を効率

 化するより効果性は高く
なります。

 決してコンピューターシステムに置き換えると言っている訳では

 ありません。営業対策を仕組みにすることです。

 この効果性を市場に伝えるのは、とても難しいですが伝わった

 ときには、強みとなります。

 営業システムに置き換えるには、営業のことを詳しく研究する

 必要も出来てきます。

 強みは、自社の特徴を見つけそれを磨き、市場ニーズに合うよう

 に革新し磨いていく
ことで生まれます。

 皆さんが将来強みとしていくものは、何でしょうか?

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2017年08月03日

強みがなければ、企業として社会に貢献できない

◆経営理念というものが、流行っています。私も経営理念を作

 りました。その中には、『社会貢献』という文言がご多分

 にもれず入っています。

 一つの市場に同様な製品はあふれています。その中で市場

 のニーズに一番合っているものは、最も多く売れている


 製品・サービスです。市場に最も貢献できているのは、1位

 の製品・サービスなのです。

    強みがなければ、企業として社会に貢献できない

 営業利益率35%のマニー松谷会長は、1位以外は市場で存在

 する価値はない。と言っています。何かで1位があると証明し

 ないとその製品を作らせない
そうです。

 言葉を換えれば、強みを持たないと本当の貢献は出来ないという

 ことです。

 市場の大きさは別にして、自社の強みはこれだという自信のある

 物でないと市場は悪いものを
買わされることになるからです。

 弊社の商品は、こういう人たちに他のどの会社より貢献が出来る

 という強み
を作って行くことが、最終的に市場貢献・社会貢献へ

 と繋がっていくのです。

 そしてそれは業績が上がる根源になります。これ経営の原則。

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2017年08月02日

時は命なり、授かった時間をどう配分する?

◆来年還暦を迎えます。あっと言う間でした。この歳になると

 あちら、こちら悪くなってきますので、これから先の時間の

 ことを良く考えるようになります。

 まさに、安藤百福氏の言葉『時は命なり』で、天下から授か

 った限られた時間をどこに集中
させるかを考えざるを得なく

 なります。

    時は命なり、授かった時間をどう配分する?

 自動車デーラー、ソフト会社と10年近く勤めてきましたが

 現在の仕事が一番長く14年目の第4クウォーターに入った

 ところです。よくぞまぁ、この仕事で14年もできたと我な

 がら驚いています。もっと驚いているのは、3期以降11年

 連続で黒字で決算を終えられたことです。一人でやっている

 ので、簡単だろうと思われるかもしれませんが、私にとって

 は大変なことです。三重県にないビジネスモデル、お金もない

 親の七光りはない、人脈もなかった
訳ですから・・・

 その大きな理由の一つは、兎に角竹田ランチェスターの教えを

 忠実に守って、実現しようとしてきた結果と思います。

 こうして来れた大本は、お客さんです。

 起業して以来、変わらず私を応援してくれているお客さんがい

 ます。やはりお客さんのためになることに時間を集中すべきだ

 という結論が出て来そうです。

 そして経営者である以上、市場創造に時間を費やしたと思います。

 皆さんは、私とは立場も年齢も違いますが、これから先授かって

 いる時間を何に集中してどう配分されますか?

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2017年08月01日

経営者の使命は、市場創造である

◆経営者は、経済活動を支える大きな役目を持っています。

 その中には、利益を上げ社員に十分は給与を配分するこ

 ともあります。また会社を永続させることもあります。

 その中で最も大きな役割は、市場を創ることです。

 例えば、価格競争して10%の値引きをしたとします。

 するとその市場は、10%縮小したことになります。

     経営者の使命は、市場創造である

 他社より値引きをすると一瞬自社の売上は上がるかもしれ

 ませんが、市場も縮小します。さらに他社も値引きを

 してきますので、さらに市場が縮小します。

 値引きをしないと売れないという市場は、時間の問題で

 破綻
します。

 値引きをせずに売るためには、新しい市場を開拓するしか

 方法がありません。では、市場は誰が決めるのかというと

 それは顧客です。

 お客さんは、価値あるものと認めたものにお金を支払います

 お客さんにとって価値あるものを創り出すのが経営者のやる

 べきことです。市場の取り合いに四苦八苦しているようでは

 このことは実現できません。

 まず、自社の特徴を見出し、それを磨いて強みにし、市場で価値

 あるものに
育て上げていくことです。

 目先の金儲けだけを考えている人には、この使命は果たせません。

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2017年07月31日

正しいか、誤りか。上か下か。の前に理解する

◆7つの習慣の第5の習慣は、『まず理解に徹し、そして

 理解される』です。

 アドラー心理学では、あの人は自分より上、あいつは下

 と考えないこと
を勧めています。

 キリストの言う、汝、隣人を愛せよともよく似ています。

 私はこのことを、聖人君子のための言葉で、自分には

 関係のないことと思っていました。よく考えてみると自分

 自身のために
実行することだとが気づきました。

     正しいか、誤りか。上か下か。の前に理解する

 例えば、人をランク付けして自分より上か下かを判断し態度を

 変える
ことをしていると諫言に対して、素直に受け入れられ

 なくなります。

 また、それが正しいか、間違っているかを最初から判断しよ

 うとすることも同じ
ことが起こります。自分の物差しだけで、

 いつも測っている訳ですから、結局人の考え方を受け入れる

 ことはできません。

 こういう人に共通するのは、相手に勝つということをいつも

 気にしている
ということです。

 相手より上にいることを証明しようとしている人は、自信が

 ない
のではないかと思います。

 このような考えを捨て、次のような考え方にすると自分自身に

 とてつもなく大きな利益を与えることになります。

  1.相手を理解することから始める。

  2.人はそれぞれ環境が違うので考え方も全く違うと考える。


 こうすれば他人が考えてくれたこと、体験したことが全て自分

 自身の知恵
として使うことが出来ます。

 自分に力を貸してくれる訳です。

 『相手を理解することから始める』は7つの習慣では、自分との

 関係をより良くするために言っているように受け取れますが、

 もっと大きな意味を持つと私は思います。

 皆さんは、どのように考えられますか?

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2017年07月29日

シャープ7年ぶり黒字の本質とは

◆シャープが親会社のホンハイ精密工業流のコストカットが

 浸透したことが主な要因で、経営再建が軌道に乗りつつ。

 とYohooニュースで報道されていました。

 コストカットだけが強調さていますが、本当にそうなの

 でしょうか?


   シャープ7年ぶり黒字の本質とは

 かつてジャックウェルチが、GEを再建した時は、人員

 整理をして国会にまで呼び出しをされてそうですが、コスト

 カットすることと、弱いところをカットするというのは

 大きく異なります


 ジャックウェルチは、その部署に人を配置しても付加価値

 を上げることが出来ない分野を止めただけです。

 それまでの経営者が、決断せずに人件費の垂れ流しをして

 たいツケをウェルチが払った
だけです。

 カルロスゴーンが日産を立て直したのも同様です。弱いと

 ころ切り捨て、調達した人員を強いところへ集中させようと

 しただけなのです。

 コストカットという言葉だけを聞くと、目的もなく費用を

 抑えると捉えてしまいます。
戦略を勉強している以上、こう

 ならないようにしたいものです。

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2017年07月28日

特報:小さい会社の稼ぐ技術 パート2 [Vol 251]

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  特報:小さい会社の稼ぐ技術 パート2   [Vol 251]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2017/07/28━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.こうして『ほっかほっか亭大阪No1』になった

  2.ソフトバンク孫正義が次期経営者に伝えたいこと

  3.栢野氏が飛び入りで少人数勉強会やります         

                                          .+ 
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                                         *


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  1.こうして『ほっかほっか亭大阪No1』になった
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 岩田社長は、ランチェスター戦略を素直に実行して、ほっかほっか

 亭大阪300店舗中1位を
獲得するまでになったそうです。

 実行したことは

  ・お客にお礼葉書を書く

  ・お客の名前を覚えて名前で呼ぶ

  ・顧客名簿を作る

  ・たまにお客にごきげんうかがいの電話をする

  ・来店客にお茶やおしぼりを出す

  ・営業エリアを絞る

  ・来店客以外に、事務所向けデリバリーを増やす

  ・飛び込み訪問による挨拶回りをする

  ・顧客フォローでニューズレターを出す


  などなど栢野克己著『小さい会社の稼ぐ技術』では15項目が

 書かれています。

 一つ一つを見ると誰でも出来ることです。誰でもというのは、特別

 頭が良く凄く高い技術を持っていなければ出来ないことではない

 という意味です。

 そしてすべて弱者の戦略ルールに合致しています。

 そうするに接近戦です。

 素直に学んで、素直に実行した結果がこうなっただと思います。

 もしこのことに気づかなかったら未だに業績が悪いのは従業員の

 働きが悪いと
言って商売を転々と変えていたことでしょう。

 8月の栢野さんのセミナーでは、このような事例を時間の許す

 限り話してもらうと思います。

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  2.ソフトバンク孫正義が次期経営者に伝えたいこと
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 ソフトバンクアカデミアの開校式で、これから20年、30年

 掛けてグループの社員に伝えたいことを1枚で著わすと

 『ランチェスターの法則 + 孫氏の兵法 + 孫正義経営の実践』

 だそうです。

 孫正義氏は、はっきりと弱者の戦略と強者の戦略を使い分けをして

 います。

 これ以外に、HIS澤田秀雄氏、アサヒビールの大逆転を生んだ

 中條高徳氏も最初は弱者の戦略でスタートしています。

 CoCo壱番、大塚製薬も一点集中、差別化と弱者の戦略を

 取っています。コカコーラでさえ日本に入ってくるときは弱者の

 戦略でした。

 彼らは、天才的な経営者ですからこれを意識せずに行ったかも

 しれませんが、我々凡人はそのルールを徹底的に頭に叩き込み

 そのルールに基づいて、経営をするしかありません。

 それでもうまい人の6掛けか7掛け程度になるはずです。

 ソフトバンクの6掛けというと1.5兆円ぐらいでしょうか?

 そこまで行かなくても、地方で1番ならもっと楽に経営が出来る

 筈です。

 栢野さんの書籍から引用させて頂きますと弱者の戦略の4つの

 ポイントは、1.差別化 2.小さな1位 3.一点集中

 最後が4.接近戦
だそうです。

 詳しくは、『小さい会社の稼ぐ技術』をご覧ください。

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  3.栢野氏が飛び入りで少人数勉強会やります
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 私の所では、ランチェスター戦略を本格的に勉強している人に

 会員となって頂いております。

 その会員サービスの一環で3カ月に1度実践報告を行っていただ

 いて貰っています。

 7月誰に頼もうかと考えあぐんでおりましたが、上手く見つかり

 ませんでした。そこで栢野さんに連絡を入れた次第です。

 通常は会員の報告ですので会場費程度ですが、今回は講師料や

 旅費も必要になりますので、講演会としました。

 講演会の前に、実践報告会をしますと栢野さんにお伝えした

 ところ、じゃ俺も参加しますとのことでした

 報告会は会員さんに進捗を話してもらいますが、栢野さんからも

 多分コメントがあると思います。

 そんなわけで、今回は特別に会員さんの紹介があればご参加

 可能です。

 直接栢野さんと話せる機会になりますので、お見逃しなく


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    ◆ 次回の配信予定は8月11日予定です。 ◆


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2017年07月27日

商品戦略の難しさに、改めて気づく

◆来年のランチェスターセミナーのカリキュラムを検討中です。

 今までのやり方を大きく変えて、実践的な講座にしたいと

 考えています。実践的にするということは、座学だけでなく

 トレーニングを入れることになります。

 間違いなく、成果は上がりますが反面長時間必要になるため

 参加が困難
になります。

    商品戦略の難しさに、改めて気づく

 提供する側は、良いものだと思っていても、それを受ける側の

 ニーズはそこにない
ことが大いにあります。

 参加しやすく、実践的に出来る方法を何とか考え出したいと

 検討していますが、中々いい方法が見つかっていません。

 改めて商品戦略の難しさに気づかされています。

 こういう場合は、基本を復習してもう一度考えてみることに

 しています。

 何のために商品戦略なのか?を自問してみたいと思います。

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2017年07月26日

将来の曖昧さをなくすのはリーダーの役割

◆若かりし頃、自前のテニスサークルで活動していました。会費を

 集めて、テニスボールを買い市営のコートで早朝テニスを適度に

 楽しんでいました。そのために当時は、薄暗いうちから起きて

 コートの順番を取らなんければなりません。

 練習の合間に、ある人にこんなこと言ったんです。

 自分たちのテニスコートがあれば、コートの順番取りに早朝来な

 くていい。テニスコートをクラブで作りますか?

     将来の曖昧さをなくすのはリーダーの役割

 半分冗談のつもりでしたが、次の私の発言で相手は一瞬真剣に

 考えようとしました。

  「作るんだったら、アンツーカー(赤土)がいいか?」

 という具体的に自分たちのコートを思う浮かべる質問です。

 これに対して、その人は『具体的にいうな!欲しくなる』という

 返事を即座に返してきました。

 人は、現状を変える具体的なことを避けようとする習性がある

 ようです。例えば、現状の問題については詳細に検討し、どちらを

 選択してもさして変わりはないことまで細かく検討しようtします。

 逆に、将来について考える時は、アバウトにしておいて具体的に

 なりそうになると、また明日考えようと先送り
を繰り返します。

 戦略が具体的になって、いざという時にもう少し検討しようと

 する人がいます。

 人間が自分を守ろうとする習性かも知れませんが、これを続けて

 いる以上は未来は拓くことはできません。これに立ち向かうこと

 が出来るのはリーダーだけです。

 リーダーは、未知のことが具体化することから逃げないことです。

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2017年07月25日

事業はどんな小さなことでも経費が発生する

◆昨夜は、松阪で研修会で今朝戻ってきました。歳を取ると

 目覚めがよく、8時前には既に自宅へ。

 昨日の研修会で気づいたことは、経営を全体的に捉える難

 しさです。

 『着眼大局、着手小局』と一言で言いますが、実行するの

 は難しいようです。

 その難しさは、人は自己中心的に物事を見る習性があるから

 です。自分の持てるものを中心に考えてしまうと小局になり

 ますので、着眼小局になってしまいます。

   事業はどんな小さなことでも経費が発生する

 実行するのは、着手小局であって目の前のことを達成できて

 も、成果は上がりません


 例えば、記憶力の問題で、80点で合格80点以下は不合格

 だとします。この問題に合格すれば、1点に付き1万円の

 賞金が貰えます。その代わり、80点以下は賞金は貰えません。

 そしてこの問題にチャレンジするには、70万円の保証金を

 事前に振り込む必要があり、保証金は1日、1万円ずつ消耗

 していきます。そして70日後に試験があります。

 皆さんは、既に70万円を振り込みました。さて時間がない

 からと言って、79問だけ覚えて試験会場へ
向かうでしょうか?

 このことから2つの事が言えます。企業が課題に取り組む

 ときどんな小さなことでも経費が
掛かるという事実です。

 その支払いは、お金ではなく時間で振り替えられこともあり

 ます。

 二つ目は、ある一定のレベルまで自己投資をしないと成果は

 得られない
ということです。

 事業で成果を出すには、まず経営の大局を学ぶことです。次に

 自分の状況は、横に置いておいて客観的に物事を見てみる

 ことです。そして成果を出すための資源は何か。その資源

 をどうすれば調達できるかを本気で考えることです。

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