中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

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　　　大会社に修行に出すと会社をつぶす　[Vol 200]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/05/28━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．大会社に修行に出すと会社をつぶす

　　２．戦略と戦術の区別が付けば、○○家具の争いはなくなる

　　３．強者の戦略と弱者の戦略が解れば、意思疎通できる　　
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　　１．大会社に修行に出すと会社をつぶす
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　『大会社に修行に出すと会社をつぶす』というのは、少し大げさな

　言い方ですが、よく聞くのが２代目さんがいい大学を出て大会社に

　就職してからしばらくして自分の会社に戻ってきて戸惑うことが

　あります。

　全員がそういう訳ではありませんが・・・

　社長の家に生まれたことで、普通のサラリーマンの家とは違うものを

　持っています。通常はプラスの要因です。

　さらに成績もよく一流の大学へいくということは一見勝ち組にいる

　ような錯覚に陥ります。

　そして最後が大企業への就職となると、既に物が揃った状態で考える

　習慣がついてしまいます。

　これが悪い方にでると、親父の会社に戻ってきてから大会社のように

　ならなければと焦り、あれがないから出来ないとか。

　大会社のルールを守れないのは、社員の能力がないからだと会社の

　批判を始めます。

　これは物量戦になりますので、強者の戦略です。

　世の中の会社は何もかも揃っているのが、当たり前という風に考える

　と中小企業では通用しません。

　ないことが前提です。

　ただし後継者が次のように考えていると大きく結果が違います。

　　『上には、上がいる最も頑張らなけば負けてしまう。』


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　　２．戦略と戦術の区別が付けば、後継者との争いはなくなる
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　この間、○○家具でいざこざがありました。あの会社の会長職と

　社長職がどのような役割のことを指しているのか解りませんが、

　一般的には、社長がその執行の代表であることが多い訳です。

　つまり社長は、将軍なのです。

　幹部は、社長に代わって戦略を立案したり方針を決定する立場に

　はありません。同じく会長職であっても会社の方針に対しては

　何も言えないわけです。

　戦略は社長の仕事だからです。

　社長ではない幹部はどいう仕事をするのかというと、社長の戦略に

　したがって、それぞれの与えられた部署で、その部下を教育・訓練し

　力強く戦略目標達成に向けて実行していくことです。

　将軍でなくなった会長であれば、戦略を理解して自分が何をやれば

　その助けになるかを考えるべきです。

　後継者も同じことが言えます。

　社長の今の戦略、方針を理解することです。批判や避難をすること

　ではありません。

　特に後継者であれば、一般の社員より心情は解る訳ですから理解は

　早いはずです。

　さらに通常では聞けないことも聞くこと出来る状況にあります。

　そのやり取りの中で、社長が方針や戦略を変えるのは全然問題

　ありません。

　ところが一旦決まったら、その理解したことを部下に伝え納得させる

　ことです。

　社員としてはどうしても出来ないところを、後継者がカーバーすると

　いうのが最も理想的な形ではないでしょうか？

　戦略と戦術の区別がついていれば、ほとんど揉めることはありません。


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　　３．強者の戦略と弱者の戦略が解れば、意思疎通できる
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　前回のメルマガでもお伝えしたように、物がない状態で運営を

　していくと誰でも弱者の戦略になります。これが創業者です。

　逆に物が既にある状態でスタートすると強者の戦略になりがちです。

　人は、自分自身を肯定したくなるもので、さらに成功体験を重ねて

　いけばそれがその人の考え方の癖であったり価値観になってきます。

　そうすると同じような状況になった時に、その体験から身に付いた

　判断基準で判断をしていくものです。

　それが正しいかどうかは全く別のところで判断してしまっています。

　競争という観点から見れば、数が多い方が絶対に有利です。ところが

　この常識さえも成功体験は、曲げてしまいます。

　こういう失敗をしないためには、今自分が置かれている立場は数的に

　有利な状況なのか不利な状況なのかを冷静に分析することです。

　その上で、自社は強者の戦略でいくのか。弱者の戦略でいくのかを

　判断することです。

　そうすれば自分の成功体験が邪魔することなく、自分の成功体験が

　生きてきます。

　このように創業者と継承者では、同じようことを経験しても状況の

　違いから体験して理解できることが違うのです。

　お互いがこのことを解っていれば、重要な決定事項で意見が食い違う

　というようなことは起こりません。

　経営戦略を学ぶ重要性は、ここにも存在します。

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　　　創業社長と後継者の大きな溝はここにある　[Vol 199]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/05/14━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．創業社長と後継者の大きな溝はここにある

　　２．継承者は、強者の戦略になってしまう

　　３．創業と後継者は、どちらの意見が正しいか　　　　　　
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　　１．創業社長と後継者の大きな溝はここにある
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　私は、どういう具合なのか解りませんが、独立をしてしまいました。

　独立したいと思っていた訳ではありませんが、独立したくないとい

　う訳でもなく中途半端気持ちでした。

　独立して１２年目になりますが、未だにやってけなくなるのではない

　かという恐怖心は続いています。

　人によってこの辺りは違うのかもしれませんが、現れてくる現象と

　前に進もうとする推進力のようなものは創業者はあるようですね。

　だからと言って継承する人がないという訳ではありませんが、確率的

　には低いと思います。

　創業した人の共通点は、ビジネスを１つに絞っていることがあります。

　理由はいろいろあると思いますが、独立すると考えることが多くあり

　色々なビジネスに手を付けられないということだと思います。

　実は私もそうでした。

　あれをした方がいいんじゃぁないか。とかこれをした方が早く業績が

　良くなるのではないかと考えてしまいます。

　勉強もそうです。

　ところが、サラリーを貰っていた時の大きな違いは、結果を出さなけ

　れば即倒産になりますので、中途で止めるようなことはできないのです。

　やるとなったら、結果が出るまでやると考えるのです。

　そうすると、自ずと自分が確実に出来ることを選んでしまいます。

　ここまでは、確実に弱者の戦略です。

　一点集中、実質主義、身近なところで商売をしようとする近距離戦

　接近戦、一騎打ち戦ということになります。

　ゼロからスタートしているので、頭のどこかで確実性というのが

　よぎります。



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　　２．継承者は、強者の戦略になってしまう
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　ところが継承した場合は、そうではありません。

　既に、いろいろなものが揃っている訳です。お客さんもそうですし

　従業員もそうです。

　私が、以前勤めたいソフトウェア会社では、社長が立ち上げた会社に

　あとから入りました。

　既に、仕事もありお客さんもいます。

　ですから、仕事も社員もいない状態を知らない訳です。人、物、金が

　既にあることから発想が始まります。

　すると不思議なもので、あれもやりたいこれもやりたいと考えてしま

　います。

　社員がいるなら、やらせばいい。この機械があるんだったら、もう

　一つ別のものがあったもいい。

　本当に不思議です。

　会社なんだから、恥ずかしくないようにしたい。並の会社でいたい

　と考えるのです。

　こうして総花的になり、人の真似をしていくのです。

　もうお気づきでしょう。これは強者の戦略です。

　何もないところから、スタートすると自動的に弱者の戦略を取り

　多少なりとも、経営資源があるとこからスタートすると強者の戦略

　になってしまうのです。

　これは、本人が戦略のことを知らなくてもそうしてしまうのです。

　業績を安定的によくしていこうと思うのであれば、状況に応じて

　この２つの考え方を使い分けていくのが戦略能力の高い人です。


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　　３．創業と後継者は、どちらの意見が正しいか
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　このようなことから、創業者が正しく後継者が悪いとは一概に言えま

　せん。逆に後継者が正しくて、創業者の考えが古いとも言えません。

　戦略を解っていないのが、問題なのです。

　例えば、創業当時創業者は、弱者の戦略で運営をします。

　それは先ほどお伝えしたことで、経営資源がないところから始めて

　いるのが原因です。

　この弱者の戦略を選択したことは、正しいですね。

　ところがこの創業社長、戦略目標の決め方が下手くそで人が既に

　やっていることをだったとします。

　これは人の真似ですので、強者の戦略です。それを一点集中、近距

　離戦、接近戦、一騎打ち戦でやっても業績は良くなりません。

　いくらゼロからスタートしたと言っても、競争相手に劣るものを

　一所懸命、誠意をもって立ち向かっても、駄目なものは駄目です。

　継承者でも同じことが言えます。なんでもかんでも先代がやって

　いたからと言って残していたら、弱いものまで持ち続けなければ

　なりません。

　時代が変われば、自社の弱いところは切り捨て強いところを

　もう一度市場の合うように焼き直さなければなりません。

　戦略を本当に勉強している人は、この違いが解り自分の立場でもの

　を言うのではなく、会社の立場でものを言えるようになります。

　そうすると話がかみ合うようになるのです。


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　　ユダヤ人の経営相続法　　[Vol 192]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/01/22━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


　　１．事業継承は、先行波乗り型で

　　２．資産は継承せず、知恵を継承する

　　３．ユダヤ人の経営相続法　　　　　　　　　　　　　　　
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　　１．事業継承は、先行波乗り型で
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　箱根駅伝は、青山学院大学が創部以来９６年で初優勝をしました。

　しかもその記録が驚異的な記録でした。

　私は陸上のプロではありませんので、どうしてそうなったのかは

　解りませんが、同じく出場した創価大学の監督が

　　「先行逃げ切りではなく、先行波乗りでいく」と

　スタート前に発言していたそうです。

　事業継承をする場合もこういうイメージで継承するとうまく行き

　ます。

　先代、先々代が繋いできた事業というタスキを繋いでいくのが

　事業継承ですが、今までの事業を守ろうとすると過去の成功体験

　に引っ張られて、判断を誤ります。

　逆に今までのやり方をすべて否定すると、折角の強みがなくなって

　しまいます。

　ドラッカー先生は、４年に一度は自社の商品を見直すべきだと言って

　います。その方法とは、

　　「商品一つ一つを今から始めようと思うかどうかを自問する」

　という方法だそうです。

　今からやろうとは思えないものは、撤退の準備を始めよと言って

　います。

　成功体験に引っ張られない後継者は、この点有利です。


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　　２．資産は継承せず、知恵を継承する
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　もう一つ有利なことがあります。それは独立起業した企業と比較

　することでよく解ります。

　独立して直ぐには、次のようなものが不足しています。

　　１．お金

　　２．お客さん

　　３．社員とその技術

　　４．物

　いわゆる人、物、金そしてお客さんです。

　これらの強みと弱みを整理し、自社の強みは何かを考えて次の

　事業へ繋いでいくものとこの機会に撤退を始めるものを決めます。

　先行波乗りというのは、このときのイメージです。

　事業継承に限らず、経営というのは毎年このように革新していく

　必要があります。

　勿論このときに継承する側も、継承される側も戦略実力が高く

　なければなりません。

　お互い戦略のことを理解しているとスムーズにいくことになり

　ます。

　その最もよい方法がユダヤの事業継承です。

　ユダヤ人は、国がないというハンディがあります。そのため

　資産を持つような事業は行いません。

　そんな中何を継承していくかというと経営に関する考え方なの

　です。

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　　３．ユダヤ人の経営相続法
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　ユダヤ人は、日曜日に仕事をしません。日曜日はこれからの１週間

　自分がどのように過ごすのかを考える日なのだそうです。

　私からすれば、それは仕事じゃないのと思えるのですが少なくとも

　息抜きという考え方はないようです。

　先代は、自分が行ってきた事業を見直します。

　そして、どうすれば成功するかということを書き出します。

　１３という数字は、１００までの数字で割り切れる数が最も少ない

　数字でマジックナンバーと呼ばれています。

　○○の１３箇条というのは、このことから来ています。

　そんな訳で、１３の項目にまとめるようですが、数はそれほど重要で

　はありません。

　但し、ベンジャミンフランクリンの１３の習慣にあるように１週間で

　一つの項目を意識して、実行するときなどは１年で１３項目を丁度

　４回廻せるのでよいかもしれません。

　こうして選び出された経営の本質を、毎日教えていくそうです。

　そして継承者の候補に、実際にやらせてみるそうです。

　方針通りできるようであれば、事業を継承するそうです。

　出来ないものには、継承させず次に候補者を試すそうです。

　詳しくは、『成功する事業相続の戦略ＣＤ教材』にて試聴してくだ

　さい。

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　　私が戦略を学んで得られた最も大切なこと　[Vol 191]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/01/08━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


　　１．人の真似をすればするほど、競争が激化する

　　２．他人のやらないことをうまくやるのが最上策

　　３．立場は弱者であることを知り、熱意願望は強者であれ　
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　　１．人の真似をすればするほど、競争が激化する
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　何かもっとよいビジネスはないかと考える時ってありませんか？

　私は昔よくこういうことを考えていました。

　以前は、ＩＴ系の会社でしたので特にそういう風に考えていたの

　かもしれません。

　オフコンの時代からパソコンの時代に入り、どんなソフトが流行

　っているかを知りそれを人より早くマスターすれば勝てる。

　勝てるとまでは、行かなくても流行のものを勉強していれば、

　仕事が入ってくる状態でした。

　　「ＸＸＸＸという言語ができる人1名いませんか？」

　　「○○○○という機種を使った経験のある人を探しています」

　こうしてこちらから出向いて営業をしなくても仕事が入ってくる

　のです。労働集約型で、下請けの立場で経営しているとこういう

　ことから抜け出せませんでした。

　それはそれでいいのかもしれません。

　仕事が入ってくるうちは・・・

　ところがそう世の中は、甘くありません。

　右肩上がりの時代から、現状維持へ。現状維持から右肩下がりと

　なってきたのです。

　この大きな原因は、国内市場が縮小していること、海外の市場の

　競争が激化していることです。

　戦略というものを知る前の私でしたら、人のやっていることを

　探って、その仕事をその価格より安くすることぐらいしか思い

　付かなかったと思います。

　その行為がさらに競争を激化させてしまうことなどお構いなしに


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　　２．他人のやらないことをうまくやるのが最上策
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　日本で最初の経営コンサルタントは、井原西鶴だと言われています。

　その井原西鶴が、日本永大蔵で次のようなことを言っているそうです。

　　誰でもやれることを下手になるのを下策。

　　誰でもやれることをうまくやるのを中策。

　　他人のやらないことを普通にやることを上策。

　そして、

　　他人のやらないことをうまくやるのを最上策。

　だそうです。

　人のやっていることをそこそこやれても儲からないということです。

　弱者の戦略を学んで、もっとも考え方が変わったのがこの点です。

　人と違うことをするというのは、弱者の専門用語の差別化です。

　この発想を変えるのは、少々大変です。我慢が凄くいります。

　流行に乗らないということは、自分で考えて自分で判断しなければ

　ならないのです。

　とは言え、情報は集めなければなりません。その情報の多くがこう

　して成功したよ。というものばかりです。

　人の成功事例を聞いて、そのまま真似をすると差別化にはなりま

　せん。さらにその上を行くか。違うことをしなければならないの

　です。

　成功者と違うことをするのは、大変です。

　例えば、ここ数年ＳＮＳというのが流行っています。猫も杓子も

　ＦａｃｅＢｏｏｋに登録しています。登録は簡単に出来ますが、

　それを自社のどのような位置づけにするかというのは大変難しい

　問題です。人が「いいね」を集めてああなった。こうなったと

　言うのを横目で見て、自分のところはどうするかを決めるんです。

　ＩＴのことが解っていても流行りに流されるのに、解らない状態

　でそれを判断して、決定したら誘惑に負けずにやりきらなければ

　ならいのです。

　これは、ＳＮＳに限ったことではありません。経営の世界でも同

　じです。


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　　３．立場は弱者であることを知り、熱意願望は強者であれ
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　もう一つ考え方が変わったのは、自分が企業間競争では弱者中の

　弱者であるということです。

　番外弱者です。

　仕事から色々な経営団体の会に参加する機会があります。そこでは

　皆さんよくしてくれて、対等に接してくれます。

　場合によっては、「先生」なんて呼ばれるときもあります。

　でも社長としての能力は、決算書に現れてきます。

　私のような業種は、ほとんど資産を使いませんので、自己資本比率

　は高くなります。

　ところが一人当たり自己資本額となると固定資産がない分だけ低く

　なります。会社の貯蓄である自己資本額が数百万しかない会社と

　数千万はある会社ではその立場が全く違います。

　しかも私の会社は、後発業者です。

　とは言っても、精神的な部分で弱者になると不利な状態がさらに

　不利になります。熱意願望は強く持たなければなりません。

　ここがちょっと難しいところです。

　気持ちは、どんな相手にも勝つ。物怖じしない。卑屈にならない。

　ところが、立場は全く逆です。

　私は戦略を学ぶことで、次のことがはっきり見えてきました。

　　『他人のやらないことを、強い意志を持って

　　　　　　　　　　やり切ることが成功への道である』

　今年も１位を目指して、コツコツを実践していきたいと思います。

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　　いくら儲ければ、合格点なのか（目標を具体化する）　[Vol 190]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2014/12/25━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


　　１．いくら儲ければ、合格点なのか（目標を具体化する）

　　２．社長は儲け方を考え、社員はそれを理解して行動する

　　３．経済の活性化は○○ミックスより、お客さんが鍵　　　
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　　１．いくら儲ければ、合格点なのか（目標を具体化する）
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　クリスマスにこんな経営の泥臭い話どうなんだろうと思う人も

　みえるかもしれませんが、そんな方は明日もう一度お読みください。

　前回では、もっと儲けを多くしなければということをお伝えしました。

　そうすれためには、どのぐらいの利益を上げなければならないか

　を具体的に示す必要があります。

　それには、ＴＫＣの資料がとても役に立ちます。

　売上というのは、業種によってもそうですし会社の戦略によっても

　違いますので比較できません。

　売上よりも粗利益の方がより、実態を表しています。会社に一旦入って

　くるすべてのお金ですから、それで運営をしなければならないのは他の

　会社も同じです。

　このお金の中から、給与をはじめ経費、金利を支払います。

　黒字企業の全業種平均が、従業員一人当たり７５７万円。

　業種によって勿論違います。

　　※必要な方は、お知らせください。資料をお送りします。

　主なものは次の通りです。

　　　全工事業　　９０５．７万

　　　全製造業　　７９８．１万

　　　全卸売業　　９２５．７万

　　　全小売業　　６６０．３万

　　　全飲食業　　４３１．５万

　この中の８〜９％程度が、経常利益です。

　さて皆さんの会社は、如何でしょうか？目標はこれの１２％から

　１５％上です。

　人間は具体的なものには、行動を起こしやすい習性があります。

　まずは、一人当たりどれだけ稼がなければ、標準ではないかが

　解ったところで、次の段階に進みます。

　
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　　２．社長は儲け方を考え、社員はそれを理解して行動する
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　ところで皆さんのところには、超一流大学卒業の方はおみえに

　なりますか？

　私は以前上場企業に派遣されていたときに、京都大学の院を卒業

　された方を一緒に仕事をしましたが、結構難しかったです。

　人によると思いますが。

　同じ職場で東大卒の女性がいましたが、物凄く謙虚で、仕事

　もしやすかった記憶があります。

　いずれにせよ。能力はとても高かったです。

　中小企業には、こういう人は滅多に入ってこないので心配する

　必要はありませんが、理解する能力は相当訓練されているのは

　間違いありません。

　学校の成績がいい人は、どんな問題であれ理解しようとする強い

　気持ちがあります。解らないから、途中で考えられなくなるという

　ことは少ないようです。

　では理解が遅い人は、どうすればよいでしょうか？

　量稽古しかありません。バーナード・コープマンの必勝の数値で

　いうと２．８３倍の量稽古をすれば腕が悪くても勝てるそうです

　ので、訓練を３倍、４倍と繰り返せばよいのです。

　繰り返しをさせるには、仕組み作りが不可欠です。

　ところが、繰り返しをすると少々厄介なことがあります。間違

　った繰り返しをしてしまう２乗比で悪くなるということです。

　私はゴルフはしませんが、下手くそなスイングを何度やっても

　うまくならないですよね。多少はうまくなるにしても、上達は

　遅いはずです。

　これを防ぐには、仕組みを作る人が戦略実力を高める必要があ

　ります。そして社内でもっとも能力が高い人、つまり社長がその

　役割を担います。

　今すぐ年末年始の予定はキャンセルして、戦略の勉強に掛かりま

　しょう。（笑）

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　　３．経済の活性化は○○ミックスより、お客さんが鍵
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　経営の大局には、次の４つが登場してきます。

　　１．お客（５０％）

　　２．競争相手（２５％）

　　３．自社（１５％）

　　４．社会環境（１０％）

　業績に影響する情報の比率は、カッコ内で示したような数値に

　なります。

　ビジネスを行う上で、もっとも大切なのはお客様です。

　そのお客さんの筋がいいか悪いかで、そのビジネスは大きく変わ

　ってきます。

　どういったお客さんを相手にするかによって、対応は勿論のこと

　利益性も変わってきます。

　下請けに、原価低減だけを強要してしかもあれもこれも作業をさ

　せる、さらに脱却を図ろうとすると仕事を出さないと脅迫するよ

　うなところと付き合っていたら、将来は危うしです。

　自社の技術を買ってくれていて、一緒に同じ競争相手に立ち向か

　う会社であれば下請けの立場であっても将来はあります。

　元を正せば、指示された仕事をどうやってこなすか。ということ

　に全能力を使い切ってしまったところに原因があります。

　経営というものに知力を使うことが必要


　なのです。

　まず自分が付き合うべきお客さんは、それで正しいのかを考えて

　みては如何でしょうか？

　それが決まれば、そのお客さんが感じている不便や望むことを

　どのように達成すればよいかを考えていくことです。

　今は厳しい環境にあるかもしれませんが、自分にしか出来ないも

　の競争力のあるものを作らない限り、厳しい状況は続きます。

　競争力のあるものとは、商品・サービス以外の次の２つがありま

　す。それは、

　　　「営業地域」と「客層・業界・販売ルート」です。

　それでもダメなら、独自性のある営業方法、顧客維持方法を考え

　てみてください。

　口で言うのは、簡単ですが大変難しいことです。

　でもどんなことがあってもいい会社にして、社員、取引先、銀行

　から尊敬される会社にしたいと考えるならば、アイデアは出てくる

　はずです。

　この年末年始少し時間をとって、決意を固めては如何でしょうか？

　こうして小さい会社が競争力の強いものを持つことが、経済をよく

　する最もよい方法です。

　○○ミックスに神頼みするよりは、可能性が高いかもしれません。

　成功を祈っております。

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　　道徳なき経済は罪悪であり、経済なき道徳は寝言である　[Vol 189]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．道徳なき経済は罪悪であり、経済なき道徳は寝言である

　　２．中小企業の給与は、まだまだ低い

　　３．遠くをはかるもののは富。近くをはかるものは貧す　　
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　　１．道徳なき経済は罪悪であり、経済なき道徳は寝言である
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　孔子が弟子に尋ねられたそうです。

　お金を持っているが、人間的によろしくない人間とお金はないが

　人間的には素晴らしい人間とではどちらがよいか？

　そのときの孔子の答えは、お金を持っていてしかも人間的に優れ

　ている者が最もよいと言ったそうです。

　そのことから、「富貴」富があって気高いことという言葉が生まれ

　たそうです。

　二宮尊徳さんが、次のようなことを言ったそうです。

　　『道徳なき経済は罪悪であり、経済なき道徳は寝言である』

　要するに、両方必要ということでしょうか？

　景気に左右されて、会社の業績が思うように上がらないと人間的

　側面に逃げて

　　「俺は、金儲けをするためにやっているんではない」

　と言う人がいますが、経営者という経済人だったら少々問題では

　ないかと私は思います。

　ならばどちらからやれば効果的かですが、竹田陽一先生曰く

　最初富を築きその後人間的に良くなった人と人間的に素晴らしい人が

　最終的に富を得られたという例を調べると、

　２０対１くらいで富を築いた人が多かったそうです。

　そういえばアンドリューカーネギーやフォード一世も同じタイプで

　人を信用しないお金の亡者のような人だったと聞いたことがあります。

　後者は、ガンジーとかマザーテレサなど数少ないということでした。

　聖人君主でない凡人は、経済から始めるとよいということです。

　こうして効果的な優先順位をつけるのが戦略です。

　自社の運営を保つのに必要な粗利益を上げるのに精一杯だったら、

　社員に満足させられるような環境は作れません。

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　　２．中小企業の給与はまだまだ低い
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　労働分配率とは、粗利益に占める賃金、手当、法廷福利の割合を

　指します。

　乱暴な言い方をすれば、人件費です。

　中小企業の黒字企業１人当たり年間粗利益は、全業種で７５７万円

　です。全業種の労働分配率は、５２．８％です。

　約４００万円が人件費です。ここから法廷福利などを引くと３５０

　万円が給与でそこから色々引かれますので、手取りとしてはもっと

　少なくなります。

　これが中小企業の実態なんですね。しかも黒字の平均です。

　黒字は現在２５％程度ですので、平均したらもっと悪くなると思い

　ます。

　今ネットで調べたら平均年収は４４０万円しかも平均年齢３３歳と

　ありました。中小企業の実態と比べると相当な開きがあるような

　気がしますが、皆さんのところは如何でしょうか？

　こう考えてくると給与が払えていると安心していては、会社のスタ

　ッフに人並みのことをしているとは言えません。

　私もそうですが、同級生の給与より低いというのは何だか嫌なもの

　です。もし自社の給与が低かったら、社員に我慢をさせていること

　になるのではないでしょうか？

　この会社が好きだから、社長が優しいから今の給与で十分というの

　は、社員に甘えさせて貰っているのではないでしょうか？

　このデータを見ていてもう一つ感じるのは、格差が付いていると

　いうことです。

　都会と地方、大企業と中小企業、勝ち組と負け組み。

　小さくて地方でも、質のいい勝ち組企業になりたいものです。

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　　３．遠くをはかるもののは富。近くをはかるものは貧す
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　少し愚痴っぽくなりましたが、そんな地方でも質のいい会社の

　お手本がかんてんぱぱの伊那食品工業です。

　塚越会長の書籍「いい会社をつくりましょう」のはしがきに

　二宮尊徳先生の言葉が出てきます。

　　『遠くをはかるもののは富。近くをはかるものは貧す』

　私も行動指針の一つに取り入れさせていただいております。

　これに次のように続きます。

　　『それ遠きをはかる者は百年のために

　　　　　　　　杉苗（すぎなえ）を植（う）う。』

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　凄いと思いませんか？１００年のために今苗を植えるわけです。

　塚越会長のところへご訪問させていただいたときに、こんなこと

　をおっしゃっていました。

　　「この伊那谷で商売をしていく」

　山奥も山奥山の谷間ですから、ＪＲで乗り継いで行ったのですが

　えらく時間が掛かった記憶があります。

　経営は、長く続くものです。特に中小企業の社長の在任期間は

　とても長い。

　下手をすれば、一生ものです。長期戦で考えていく必要があり

　ます。逆にいうとそれが中小企業の優位なところでもあります。

　そう言えば、塚越会長はこんなこともおっしゃっていました。

　『決算が１年というのは短すぎる。３年ぐらいで考えた方がよい』

　経営者によって考え方は、違うかもしれません。

　少なくとも、社員に不幸を感じさせることだけはしたくないものです。

　経営者の責任として。


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　　　　◆　次回の配信予定は１２月２５日予定です。　◆

◆今日は１日掛けての勉強会です。テーマは営業戦術

　来月の２回で完結します。

　営業という一言で言われると一体どんなことをしたら

　いいのかよく解りません。

　仮に今営業をしていたとしても、さらに営業力を高め

　る方法というのは曖昧でよくわかりません。

　ランチェスター戦略を学んで得たのは、こういう曖昧

　なものをどう解決していくかということです。

　　

　例えば販売力は、

　　　『接触回数の２乗　×　その質』で決まると

　ランチェスター戦略では教えてくれます。

　この比率は、活動量が「２」に対して営業の質は「１」

　ということになります。

　まずは、お客さんと接する回数を増やすことから手を

　打てば効果的だということが解ります。

　自分の１日の時間の使い方を調べれば、自分がどの

　レベルなのかが解ります。

　社内にいてしかもお客さんと接することをしていな

　ければ実力は高まりません。

　その場合は、お客さんと接する回数を増やす対策を

　打ちます。

　接する回数を増やすことが習慣になって、次に質

　を高める工夫をします。

　これは机上で考えたことですので、この原則に基づ

　いて試してみるのです。

　そして原則に出来る限り近づけていく。

　そうすると不思議なことに、成果が出てくるのです。

　こうした体験を何度か繰り返すと

　　　１、原則に基づいた確信が持てる

　　　２、自らが成長する

　と言った事が起こります。こうして私はランチェスター

　戦略を身に付けてきました。


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◆先日戦略社長塾のあとの懇親会で、こんなような質問を

　されました。

　　「岩崎さんはランチェスターを学んで

　　　何が得られましたか？変わりましたか？」

　そのときは、曖昧な回答だったのですが、ここ数日その

　ことを考えていました。

　現時点でですが、次の点が最も大きかったことです。

　一言でで言うと「足るを知る」です。

　　　

　ランチェスター経営の竹田先生の教材と出逢うまでに、

　目標設定の勉強もしてきたので目標を持つことの大切

　さは解っていたつもりです。

　ところが目標を描いても、そこに到達する道筋が思い浮

　かばなかったのです。

　なぜ浮かばなかったのかが、ランチェスター戦略の特に

　弱者の戦略原則を学んでそのことがはっきり解りました。

　今自分の持っているもの（能力全て）を使って達成できる

　ものは何かを見つけることが先決だということを知ったの

　です。まさに「足るを知る」です。

　こうなったらいい。ああなったらいい。ではなく。

　今の自分で十分なので、それで達成できるものをまず達成

　する。そして達成したら次に更なる上を行けばよい。

　このことは大いなる自信に繋がるきっかけになりました。

　今までは、あれがないと駄目だとか。これがあったら出来る

　と考えてしまっていたからです。

　特に、今まで経験したことがないことや人が未だやったこと

　のないことを目標にした場合は何も打つ手が浮かびませんで

　した。それが自分の持っている力で、目標に近づけるのです

　から自信が持てるに決まっています。

　人から質問されるというのは、本当にありがたいです。

　そういうことでもないと真剣に考えません。

　皆さんは、今まで学んできたことで最も成長したことは何ですか？

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◆熱意願望があって独立したわけではない

　８年ほど前に、私は独立を決めました。

　独立とは言え、何か大きなことをしたいという

　高い志があったわけではありません。

　　ですので、

　　　どうしたら生活ができるか。

　　　家族を食わしていけるか。ばかり考えていた始末です。

　こんな程度の志ですから、独立直前になっても何を商売に

　していくのかはっきりしない状況で、悶々としておりました。

　そんな時には、誰かに相談したくなるもので、私は友人の

　山下君に何年ぶりかで電話を入れました。

　その電話で、私は竹田陽一という先生のことを知ることにな

　るのです。

　　そしてランチェスター戦略というものを、勉強するチャンスに

　巡り合いました。

◆ビデオに自分の失敗をズバリと指摘される

　山下君は、興奮ぎみに

　　「岩崎君、今大阪に仕入れ行くときに勉強会に参加しているんや」

　彼は、当時衣料品店を経営しており、その実用衣料という分野も、

　大手が現れそして景気低迷、厳しい価格競争にさらされている状況でした。

　これを乗り切るために勉強しているということでした。

　　そして次のように続けました。

　「このビデオが、今まで自分がうまく行かなかったことをズバリと

　指摘してくれるんや」

　「こうすると失敗する、このような考えをすると失敗すると・・・」

　その山下君がぜひと薦めてくれたのが、

　　　竹田先生が制作された「戦略社長塾」という４巻のビデオです。

　　　　※現在は音声CDだけですが、これのビデオ版です。（詳しくはクリック）

　それ以外に、地域戦略、顧客戦略、商品戦略と合わせて２２巻約

　２０時間分の教材を貸してくれました。

　私は独立に当たって、どうやって経営をしていけばよいのかを

　模索するために、早速ビデオをみました。

　私も山下君と同様、ビデオの中の竹田先生は私がやっていたことを

　的確にダメだししてきました。

　見られていたんじゃないかと思うぐらいです。

　小さい会社の経営の仕方と世間一般で言われている方法とは大きな

　違いがあること、

　　さらに経営の基本をほとんど分かっていなかったことに、

　気づかされたのです。

　こんな基本的なことも知らずに経営に携わっていたのかと恐ろしく

　なってきました。

　　一番ショックだったのは、３０名以下の会社で経営幹部と言える

　のは社長とその後継者ぐらいで、会社の方針を決めるのは社長の役目

　であり、ナンバーツーと言えども戦略を決定する立場にはない。

　そんなことをすれば、会社がおかしくなる。過去を振り返ってみると、

　確かに思い当たる節がありました。

　　それから大手と同じことをしても、会社はよくならない。

　ということも衝撃的でした。当時世界最大の企業マイクロソフト社に

　どうやって認めてもらおうか。

　どうやって一緒に仕事が出来るのかを本気で考えていたからです。

　結局のところそれが原因で会社の業績がよくなることはありませんでした。

　　私は、勉強は続けていましたが、どういう仕事をしていくかが

　まだ決まらず悶々としていました。

◆自分が困っていることを仕事に選ぶ

　そんなときに、ふっとこんな風に思ったんです。

　　「この経営戦略そして経営の基本を知らずに経営している人は

　　　結構いるんじゃぁないかなぁ。」

　経営の基本を知らずに社員を抱えて経営するほど無謀なことはない。

　　「これはどんなことがあっても、伝えて行かなければ！」

　そんな訳で、現在戦略社長塾、ランチェスタービジネスセミナー、

　電話相談、出張相談ということを中心にランチェスター経営戦略を

　伝えることを仕事にしております。

　この戦略ルールを勉強してきたお陰で、物凄く儲かっています。

　とは言えませんが順調に続けられています。

　　
　

◆経営をしていると難題課題が起こってくる

　経営をしてると難題課題が次々と襲ってきます。

　私は以前ソフトウェア開発会社にいました。

　そのとき困ったことは

　　・仕事が入ってこない。（営業がうまくいかない）

　　・お客さんのためにと思ってがんばっているのだが自社の都合が出る

　　・社員のためにと思っていても希望に添えない

　　・社員ががんばっているのだが、業績につながらない

　　・業界が小さくなっていく

　　・どれだけ利益を上がればよいのか解らない

　　　まだまだあります。

　壁に当るたびに、その勉強をしました。

　本を読んだり、コンサタント会社の主催するセミナーに

　いったり、決算書を細かく分析したこともあります。

　経営計画書を作るとよくなると聞けば経営計画を

　作り、リーダーシップが必要だと感じれば、リーダーシップの

　勉強をしたものです。

　　なぜこういう状況になるかと言いますと、経営はお客さんがいて

　競争相手います。

　自社のことだけを考えて唯我独尊では済まされないないからです。

　そんなことからお客さんと社員さんには性悪説、競争相手には性悪説で

　接すると言う二律背反のことがどんどん起こってくるのです。

◆中小企業は何をやっても長続きしない

　私は結構勉強した方だと思います。

　でも、勉強してきたことを会社に持ち帰って実行しようと
　
　するとしても、１ヶ月持ったらいいところでまた次の勉強を

　してきて、また１ヶ月もすれば忘れてしまう。

　こんなことを繰り返していくうちに、社員は

　　「また始まった！いつまで持つんだろう？

　　　うちの会社は何も続いたことがない」

　成果を出さないうちに、失敗の癖が付いてしまうのです。

　その大きな原因のひとつが経営原則が解っていないことに

　あります。

　会社の仕事は、何のためにするのか。　

　　　　業績をよくするためです。

　社員教育もそうです。

　業績をよくするために、

　　　自社では何から手をつければ効果的なのか。

　業績をよくするために、

　　　自社では何をどうすればよいのか

　これらが決まっていないと、何をやっても途中で止めてしまい

　時間とお金の無駄遣いを続けるわけです。


◆ランチェスター戦略を学ぶとすべて解決する？

　では、ランチェスター戦略を勉強するとこれらのことが全て解決するのか？

　という質問ですが

　　　　　　残念ながら答えはＮＯです。

　　会社も人と同じで十人十色。

　社歴を初め、年商、場所、取り扱い商品、社員数あらゆるものが違います。

　さらに経営競争は毎日起こっています。

　こんな状況で○○戦略を、勉強したら全てが解決するなんて

　　　　　求める方がどうかしています。

　では、ランチェスター戦略は役に立つのか？です。

　ランチェスター戦略といいますと市場占有率が有名ですが

　これだけをランチェスター戦略とするとあまり意味はないと思います。

　しかしランチェスター戦略を通して、経営をどのように良くしていくか。

　こう考えると意味が出てきます。

　ですので、経営の定石を会得して欲しいのです。


◆ランチェスター戦略を学んでどう変わったか

　ランチェスター戦略を学んで経営に対する考え方が１８０度変わりました。

　　例えば、毎月売上とか粗利益とはを追っかけていたのが、経営の

　ルール通りお客作りに徹するようになりました。

　そうすると不思議なことに、売上高や粗利益額で悩むことは

　なくなりました。　お客さんを作るにはどうすればよいかだけを考えればいいわけですから

　　営業もそうです。

　　販売の原則がわかれば、お客さんと何回接すればいいのかが

　解りますので、やるべきことはこれとこれとはっきり見えてきます。

　私はニュースレターを創業以来８年続けています。

　なぜ続けられるのかといいますと、それは業績をよくするための仕事だからです。

　　自分の経営目標は何かも見えてきました。

　お客さんは、地元だけ従業員は１００名以下とりわけ３０名以下が対象です。

　それ以外の地域には手を広げない。

　実にすっきりしてます。

　ランチェスター戦略を勉強すると迷わなくなるというのは
　良く解ります。

　　想定外の状況というものは経営においては起こりうることです。

　この震災もそうではないでしょうか？

　こんなときにも、判断が物凄く早くなりました。

　早くなったというより、ルールに当てはめていくだけですので

　判断はしていません。

　以上が私がランチェスター戦略をお勧めする理由です。


◆ランチェスター戦略を学ぶ問題点

　ところがこの戦略と言うのが物凄く伝わりにくいのです。

　　例えば、ＩＴ戦略といって、クラウドコンピューティングを導入すれば

　業績がよくなるような言い方をしますが、これは自体戦略ではありません。

　戦略は、戦う知恵です。あくまで知恵ですのでどうやって考えるのかその

　手順の方が重要な訳です。

　ですので○○戦略を入れたら業績がよくなるなんて言うのはありえないんです。

　社長、経営者がどうやって考えるかその道筋を立てたのが戦略です。

　そこで、戦略社長塾を開いて少人数ですがコツコツお伝えしてる訳です。
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　時間が取れないが、月に１度は勉強したいという方に最適なのが

　ランチェスタービジネスセミナーです。
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　いずれは、しっかりと勉強して頂きたいのが本音のところです。


　長文を最後までお読み頂いてありがとうございます。

　これを機会に、経営の原則を勉強され

　　　厳しい経営環境を楽しく乗り切られることを祈っております。

　　　　　

◆私にとって、竹田ランチェスターから学んだ最大のことは

　無から有を創り出す方法です。

　無から有を生み出すには、生み出すだけのエネルギーが必要です。

　そのエネルギーの素は、時間です。

　つまり長時間労働を投入するということになります。

　その多くした時間パワーを、一点に集中して１つ１つ突破していく。

　　　細分化
　　　　↓
　　　差別化（効果性を出すには、これが必要）
　　　　↓
　　　一点集中

　窮地に立たされたとき、この原点に戻ります。

　　
　私が最初に勉強した旧戦略社長塾はここで試聴できます。
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◆本気で達成しようと思うなら、

　「目標に手段を合わせるのではなく、

　　　　　今ある手段で達成できる目標を決める。」ことです。

　夢、願望を描いても、達成できない一番の原因がここにあるのでは

　ないかと思います。

　大きな目標を掲げることは、大切なことです。

　ところが達成できそうもないものを他のところがやっているからと

　いう根拠のない理由から、それをやろうとしてもいつまで経っても

　達成はできません。

　そういう人に限って、あれもこれも手をつけて結局何も成果を生ま

　ないというムダを続けてしまうわけです。

　今ある戦力で、勝てるもの目標を絞り一つ一つ達成していけば

　必ず成功に到達するものです。

　ところがこちらは、目標が小さいので周りからは直ぐに認められません。

　大きな成功は、小さな成功の積み重ねであることを知ることですね。

　少しの我慢と少しの勇気は要りますが・・・・

　　
　私が最初に勉強した旧戦略社長塾はここで試聴できます。
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◆将軍の仕事と社長の仕事は同じ。

　　誰と戦うかを決める

　　敵の情報を集める

　　主力兵器（商品）と補助兵器を決める

　　中心となる戦場（営業地域）を決める

　　進軍するルート（客層、業界）を決める

　　戦闘するときの陣組（営業方法）を決める

　　補給方法（商品の仕入れ、生産能力）を決める

　　兵士の教育・訓練を行い

　　軍資金の調達と配分を決める

　　それらを作戦計画書（経営計画書）にし、徹底する

　　顧客維持を省けば将軍と社長の仕事は全く同じ。

　このことは、経営と言うものを益々簡単にしてくれました。

　　
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◆経営を良くするための要因を書き出すと大変な種類になります。

　ところが、それをたった８つの分野。

　それも社員２０人以下だと５つの分野だけに絞って話をしてくれます。

　これが私にとっては、とても楽になりました。

　　自分のお客は誰か。（客層・業界）

　　自分のお客はどこか。（営業地域）

　　その人たちが好んで買うものは何か（商品）

　　その人たちをどうやって見つけるか。

　　その人たちから次も買ってもらうのはために何をするのか。



　　それらは、お客さんから見て他社より何が勝れているか

　以上の文章は、何かを見て書いたわけでもなく

　こんな私の頭の中にでもすっかり入ってしまっています。

　シンプルでないと毎日行われている経営の運営を進められる訳が

　ありません。

　最もな話です。

　　
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◆竹田ランチェスターに出会うまでは、私の心の糧はＳＭＩと

　デールカーネギーの２つが柱でした。

　ＳＭＩでは、プラス思考で目標設定をすれば実現するということを

　教えてもらいました。

　竹田ランチェスターがあえて明言を避けている熱意願望の分野です。

　ところが、それをはっきりウィイト付けし熱意願望は５３％である

　といっています。

　残り４７％は戦略、戦術と言う理性の部分で決まるということです。

　効果的に目標を達成する部分にあたります。

　個人の目標だと積極的思考と具体的な目標設定でよいと思いますが

　競争相手やお客さんの都合が出る経営の世界では戦略、戦術という

　分野も正しく設定しないと業績をよくし、よい会社にすることは

　出来ないということを知りました。

　さらに熱意願望が特別強くない人は、戦略を研究し成功体験を重ねれば

　熱意願望や大きな夢も出てくると教えています。

　そして自分がどちらのタイプであるかをはっきりさせることです。

　私は、熱意願望型ではなく素直実行型でいこうと決めました。

　戦略ルール通りにコツコツやっていけば、必ず達成するという

　ことが心の支えになっています。

　
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◆竹田先生のところと代理店契約をした後、本当にやっていけるのか？

　という不安が常に頭の中にめぐっていました。

　資本金３００万しかないのに、代理店契約で１８０万を使って

　しまったからです。

　そこで自分を納得させるためにも計算をしてみました。

　四日市市、三重郡には当時１５０００事業所がありました。

　そのうち大企業は、全国平均１〜２％ですので

　ほぼその１５０００事業所が市場と考えました。

　その中のどの程度が自分のお客さんになってくれるか？

　ランチェスター戦略には、必ず数字が出てきます。

　竹田先生のビデオを観ていると、将来の投資や確率の解らないときは

　３％〜５％と説明しています。

　正規分布からきているようです。

　　１５０００事業所の３％は、４５０社。

　　４５０社がどの程度ならお金を出してくれるのか。

　　１ヶ月１万円使ってもらうと年間１２万×４５０社で５４００万。

　　１年で１２００万の売上としても４年以上も市場があるわけです。

　　仮に使ってもらうのが５千円だとして、２年から３年はあるという

　ことです。

　　　「よし、これならあり得るかもしれん」

　こうして数的根拠を出すことで、目標が具体的になってきました。

　目標が具体的になるとやる気も出てくるものです。

　そして私は４５０社の名簿を集めることに集中したのです。

　
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◆大阪で竹田先生の講演会に行って初めて参加したときです。

　その懇親会で初めて「竹田ランチェスター」という言葉を聞きました。

　ランチェスターの中でも、竹田先生はまた特別なんだ。

　とそのとき思ったものです。

　その特徴の一つが、弱者の戦略を中心に教えているということです。

　私はランチェスターを学ぶまで、大手企業がやっていいことと

　中小企業がやっていいことが違うなんて考えたこともありませんでした。

　　　　（正しくは１位の会社とそれ以外です）

　ＩＴ関係の仕事をしていましたので、マイクロソフトに憧れ

　マイクロソフトと付き合うことで、業績が良くなると思っていましたし

　大手のやっていることをいち早く取り入れることが一番良いと

　考えていました。

　ところが、小さい会社がそれをやると業績が良くなるどころか

　戦力が分散し、あれもこれもやらなくなって業績がかえって悪くなります。

　勉強して、自分がなぜうまく行かなかったのかを思い知らされました。

　
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◆私は２００３年９月にランチェスター経営の竹田先生のビデオと

　出逢いました。

　それから、毎日のようにランチェスター戦略に触れています。

　今月で８６ヶ月になります。沢山得られたことがありますが

　このことにより、経営に対する考え方が変わり整理ができました。

　まず衝撃だったのが、戦術リーダーは社長の方針に従って

　会社を運営するのであって方針を決める立場にないということです。

　民主主義が広がり、会社の方針はみんなで決めるという考え方で

　したが、どういう方向に向かっていくかは社長が決めなければ

　雇われている人が考えても長期的にみると会社は良くならない。

　オーナー会社では特にそうですが、社員では責任が持てません。

　業績が悪くなるとそのことが解ります。

　この言葉が腑に落ち、この言葉で以前の会社を辞めることを

　決意しました。

　社長でもないものが、会社の方針を決めてもうまく行かなかったのです。

　景気などの影響で業績が悪くなるとそのことがよく解ります。

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