中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆ドラッカー著：創造する経営者の復習中です。ドラッカー

　先生の本は言葉が難しいですが、その文章に触れると閃く

　ことがしばしば起こります。

　さらに読み返してみると、新たな気づきがあります。

　ところが難点は、言葉が難しいため次に読み進むと忘れて

　しまうことです。

　事業をもたらす３つの領域とは、まず製品があります。

　　　

　製品またはサービスはお客さんとお金を交換する最も重要

　な領域で、これがなければ事業は成立しません。

　とは言え、製品をいくら開発しても市場がなければこれまた

　事業としては成り立ちません。ですから、２つ目が市場です。

　そして３つ目が、その製品を市場に届ける流通チャネルです。

　こういう切り口で、言われるとなるほどとうなずくしかあり

　ません。

　普通考えれば、製品と市場は直ぐに思いつきます。どのように

　市場に製品を届けるかを考えておかないから社内に在庫が残る

　訳です。

　流通チャネルを考慮に入れずに、製品を開発すると街の発明屋

　さんになってしまいます。

　では、自分にとって流通チャネルってなんだろう。今の流通チャ

　ネルでいいんだろうか？

　こうして考えて行くと、自社の不足している点に気づくことが

　できます。

　こういった経営の原則知らずに、単なる直感に任せても限界が

　くるのは眼に見えています。

　先人の知恵を活用するために、経営の原則から学ぶことをお勧

　めします。
　
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◆社長の仕事を勘違いしている場合が多々あります。例えば

　儲けることでもないし、社員を成長させることでもない。

　社会貢献することでもない。

　まして有名人と付き合って、いいワインを飲むことでも

　ありません。

　社長がどうしてもやらなければならい仕事は、業績の上がる

　経営システムを作ることです。

　　　　

　これがなければ、普通の人が普通に仕事をして儲かるという

　ことになりません。儲からないと余裕もなく社員教育もでき

　ません。よい経営システムとは、普通に行っていれば儲かる

　ようになっていて、仕事も無理してやるようなことがない

　ものです。

　その結果として、社会貢献ができ有名人とワインに舌鼓を打つ

　のも結構なことだと思います。

　よい経営システムを自己流で作り上げる人は、１万人にひとり

　いるかいないかです。

　凡人は、どうすればそのような経営システムが作れるかを学び

　実験していかなければなりません。

　社員が生き生きと仕事をし、自然と利益が上がる会社にしたい

　ものです。

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◆アンチエイジングは、多くの人が望んでいることのようですが、

　歳を取ると前頭葉の活動が衰えて、感動しにくくなったり、この

　程度でいいやと諦めてしまうようになるそうです。

　脳を活性化するには、実験を積極的にすることがその一つ方法だ

　そうです。昨日のＮＨＫあさイチで特集されていました。

　私はこの実験という言葉に反応してしました。経営の現場において

　正解はこれだというものはありません。

　やってみないと解らないことがほとんどです。もし解っているもの

　だけを相手にしている企業があるとするならば、その企業は近いうち

　に世の中から必要とされなくなります。

　　　　

　なぜやってみないと解らないかというと答えはお客さんが持っている

　からです。しかもそのお客さんも答えがどうなるかは解っていないの

　です。

　私はiPhoneを今使っていますが、購入前にこういうものが欲しかった

　などと思ったことはありません。むしろガラ携で十分だと思っていま

　した。手にしてみて初めて、こういうことが出来るのか、これは便利

　だと言っています。

　例えばメッセージ機能、以前は携帯メールですので直前のやり取りした

　メールを探す必要があります。今は経過が解ります。

　こんな基本的なものすら私は必要だと思っていなかったのです。

　お客さんから認めてもらうには、実験は欠かせません。実験すれば失敗を

　します。この失敗が脳を活性化するのだそうです。

　ただし、この失敗の受け止め方で、悪くするとウツになる可能性がある

　そうです。番組では、嫌なことを無理にすることをお勧めしてはいません

　でした。

　ところが企業は、そういう訳に行きません。ならばどうするか？

　受け止め方を変えることです。

　それには次のエジソンの言葉が、役に立ちます。

　　『失敗すればするほど、我々は成功に近づいている』

　さらに

　　　『失敗なんかしちゃいない。うまくいかない方法を

　　　　七百通り見つけただけだ。』
　
　もし皆さんの所属する組織の前頭葉が委縮し始めたら、この言葉

　を思い出してください。

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◆これどうする？まあそんなに負担じゃないからやりましょう。

　こんな声を聞いたことがありませんか？

　個人的な生活の話であれば、他人思いの親切な方で称賛に価

　する人です。私もできればそういう余裕を持ちたいと思います。

　しかし企業において、このようなことが起こったらどうなるで

　しょうか？

　ここにドラッカー先生のコスト管理についての記述があります。

　（ドラッカー著：創造する経営者　より）

　　　　

　　『コスト管理の最も効果的な方法は、業績をあげるものに

　　　資源を集中することである。コストといえども、独立し

　　　ては存在しえない。

　　　少なくとも意図としては、業績をあげるために発生して

　　　いる。』

　何かをなすということは、企業内においてはすべてコストなのです。

　直接的にしろ間接的にしろ業績によい影響を与えなければ

　なにもなりません。単なる浪費です。

　　『問題はコストの絶対額ではない。対業績比である。いかに

　　　コストが安く効率的であっても、業績をあげないならば、

　　　コストでさえない。浪費にすぎない。』

　企業内には、やるべきことが山積みされています。これをすべて

　完璧にこすことなど不可能です。

　ですから、優先順位を付ける必要があるのです。優先順位を付ける

　には目的をはっきりさせるべきです。

　一つ一つのことを取れば、実行することは正しいという理由はあり

　ます。数ある中から、効果的なことはどれかを決めなければ、どれ

　だけ時間があっても足りません。

　これをやろうとすると作業がどんどん増え、規定時間に終わらず単に

　労働時間が増えるだけです。

　　『もしいつになっても業績をあげないならば、初めから

　　　正当化されざる浪費だったにすぎない。』

　個人がやって欲しいことに理由を付け、大きな声を出したから実行する

　というのは、組織員全体に取っても不幸です。

　手間が掛からないという理由だけで、それを実行しようとするのは思慮が

　足らないと思ってください。

　まず目的、目標を明確にすることから始めてください。

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◆ドラッカー先生の本を読んでいると経営というのがなんと

　シビアことかと考えさせられることがあります。

　そして深く思慮して、決定をしていかなければならないと

　感じます。世間でやっていることをパクってきて適当にや

　れば何とかなるなどという安易な心構えでは、この厳しい

　経済環境では、生き残っていけないとつくづく思います。

　例えば、コスト削減というと節約する程度にしか思ってい

　ませんでしたが、コスト削減すること自体がコストをかえ

　ってコストを増やすこともあります。

　　　　

　在庫を圧縮することで、一見コスト削減したように見えます

　が、それによってお客さんを失ったらコストは増えたことに

　なります。

　機器を修理代が高いと言いつつ、ごまかしながら使っている

　のも同じです。機械が止まったらその間人件費、販売機会など

　多大な無駄が発生するのです。

　ドラッカー先生は、コストは業績を上げるために発生するもの

　であり、業績を上げるためにないコストはそもそも無駄だコスト

　にも値しないと言っています。

　事業をシンプルに考えるとすべての経営活動は、業績を高める

　ためにあるのであって、そのうち良くなるかもしれないという

　ようないい加減な決め方は、あってはならないことになります。

　もしそういうようなことに社員の時間を使うことがあったら、

　その社員にとっても不幸です。

　自分の能力を使ってもっと貢献できる機会を失った訳ですから。

　経営者の仕事は、本当の恐ろしいものだと感じます。


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◆今朝冷蔵庫を開けると、食材がほぼ一杯に入っていました。

　うちは家族が多いので、どうしてもそうなるのですが、

　どういう訳か発展途上国の今日の食べ物にも困っている

　人のことを思い浮かべてしまいました。

　昔は日本もドアを開けたらそこに食べ物が一杯なんていう

　ことはなかったんだろうなぁ〜。

　そんな日本が、これだけ豊かになってもまだ不平、不満が

　湧き出てきます。これが人間のサガではないでしょうか？

　　　　

　例えば、私は眼が悪く近眼、老眼、乱視、緑内障、白内障

　と５つの症状を抱えています。できれば以前のような状態に

　戻したいと思います。眼鏡を掛けるのもその表れです。

　ところが動物は、眼鏡を掛けようとしません。

　人間はこうして今の状態への不平不満を探し出す習性が

　あるようです。おそらくこの不明不満は、人類が続く限り

　出続けるはずです。

　この不平不満から出た課題をどう捉えるかによって、

　その人の幸福度は変わります。

　問題と捉えた人は、これを元の状態に戻そうと躍起に

　なります。機会と捉えた人は、新しいものを生み出します。

　その結果、どちらも不平不満は一旦無くなりますが、また

　新たな課題が出てきます。

　前者は同じ課題が、後者新しいものを生み出した方は、新しい

　課題です。発展し成長していくのは、もちろん後者です。

　不平不満をどう捉えるかで、その人の将来が変わります。

　企業の場合は、倒産か繁栄かの分かれ道になります。

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◆業績の９８％は社長の実力で決まります。その社長が

　業績を高めるため、会社を良くするためと思って色々

　な団体に所属することがあります。

　その中で事実上のビジネスが行われたりすることが

　ありますが、長くその組織にいると徐々にその組織の

　中心的な役割を果たすようになります。

　そうすると当初の目的だった会社を良くすることとは

　関係ないことをやり出します。

　　　　

　例えば、その会議の中で自分の方が上だということを

　証明しようと躍起になることです。俺はこうしているとか

　こんなことも知らないのかということです。

　これが自分の専門分野以外の事も、知ったようにしゃべ

　ってしまうから要注意です。

　社長の仕事は、その組織で上に立つことではありません。

　自社の業績を良くし、いい会社にすることです。

　増員活動も、社長の仕事ではありません。これにエネル

　ギーを割くことはその会には貢献しますが、それ自体が

　自社の業績を上げることとは一切関係ありません。

　地域社会で企業は存在しますから、活動に参加することを

　否定している訳ではありません。その活動から社長業として

　役に立たせることが重要だということです。

　先程の増員というのは、ある意味営業に置き換えらます。

　どのように会員サービスという目に見えないものを販売する

　かというケーススタディになります。

　会議でも同じです。社内会議を効果的に進めるためのトレー

　ニングの場になります。

　会社で会費を払い、会社に〇〇会に参加すると言って仕事に

　行くような顔をして出てくるのであれば社長の仕事のはずです。

　社長の仕事は何かをいつ何時でも忘れないことです。

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◆社長になるまでに、社長の勉強をした人はほとんどいない

　こうおっしゃっていたのは、未来工業故山田昭雄氏です。

　それと同じようにリーダーになるまでに、リーダーの勉強を

　した人はほとんどいません。

　そしてリーダーを学ぶときに近年ではなく歴史をさかのぼって

　学ぼうとするのは偶然ではないとと思います。

　戦国時代や戦争中は、一致団結して組織がまとまって行かないと

　組織員全員を死に至らしめることになるからではないでしょうか

　　　　

　近年個人の権利を尊重する動きが大きく、それ自体は悪いこと

　ではありませんが、リーダーの役割を間違って受け止めている人

　が多いようです。リーダーというとえらい人なったように受け止

　めて、その権利を施行することがリーダーだと勘違いしている節が

　あります。

　戦争中のリーダーは、組織員の命を守ることを第一に考えます。

　そのために一部に犠牲を払って戦うこともあります。

　これを現代では、死に至らしめることはありませんが、その人の能力

　を殺してしまうことに当たります。もう少し深く考えるとその人の

　持っている能力を引き出さないことになります。

　例えば、自分が能力を発揮して部下に何もやらさないというのは、

　能力を引き出さないということになります。

　能力を引き出すには、今までその人が体験したことがないことを

　適度な強制を以って体験してもらわなければなりません。

　個人の権利を重視する現代においては、いじめ、パワハラなどと

　区別が付かず強制することをすべて悪として扱われてしまうようです。

　こういうことから、適度な強制ができない時代背景があるようです。

　特に日本人は外圧でしか変わろうとしない国民性があるようですので

　自ら変わる人は稀です。

　時代が変わろうとしているときに、日本では特にリーダーを必要と

　します。

　そうは言っても、企業ではそういう訳には行きません。こいうこと

　から企業においてリーダーを育てる教育・訓練が必要になると私は

　思います。皆さんは社内のリーダーをどのように育てられますか？

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◆判官びいきという言葉があるように、多くの人が英雄に憧れ

　ます。会社においても武勇伝を語る人がいますが、本当に

　優れた将軍の元では英雄は出ません。

　将軍が目立つこともありません。優れた将軍は、味方も

　相手も最小の犠牲で戦いに勝つことが出来る人です。

　自軍の持てる戦力で、どうすれば勝てるかを徹底的に考え、

　それを実現するために、どういう状況にすればよいかを描きます。

　企業で言うならば、企業間競争で勝つにはどうすればよいかを

　明確にイメージすることです。

　　　　

　例えば、少子高齢化で労働力不足が問題になっています。

　労働力不足は、自社に限ず他社も同じように起こります。もし自分

　のいる業界が労働集約型だとしたら、労働力の補給（量）とその

　教育・訓練（質）を高める方法を見出さなければなりません。

　しかも、競争相手以上でなければなりません。

　労働力の補給つまり採用にお金を払って達成しようとするのは

　強者の戦いです。お金の量に物を言わせて戦う方法だからです。

　弱者は引き込み戦ですので、入りたくなるような会社にするのが

　正しい手順です。入りたくなるような会社ってどういう風に考え

　られますか？もちろん高い報酬を得られるというのは、強者の戦略

　ですので、これ以外です。

　私は、社員が生きがいを持てる環境だと考えます。自分がその会社

　で働くことに生活を維持するだけでなく働く意味がある。

　自分の時間＝命を使うだけの価値がある会社である。そして一緒に

　過ごす価値のある社長がいて仲間がいる。こんな企業にすればよい

　のではないでしょうか？

　こうなるには、今の自社に不足しているものは何でしょうか？

　その中で、直ぐに出来るものそして効果的なものを選び順番に

　一つ一つやっていけば、必ず勝てる会社、いい会社になるは

　ずです。

　『勝つべくして勝つ、なるべくして、いい会社にする』のが

　優れた社長の仕事です。

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◆私はあまり寄付をしたり、人のために何かをするという

　ことが好きではありませんでした。

　照れくさいというか？まだそんな余裕のある人間ではない

　そう思っていました。

　そんな自分ですので、究極の目標は人に与えるというもので

　人に与える目標を持てば更なる上があるという言葉に疑念を

　持っていました。「そんなの偽善でしょ」という具合です。

　人生経験を積んでくる多少ですが考え方が変わるものです。

　　　　　

　まず目標設定をし始めると、所有欲が湧いてきます。あれが

　欲しい、これが欲しい。どこどこへ行ってみたいなどです。

　次に他人から認められたいという願望が湧いてきました。

　それもアイツより上だとか、ヤツには勝ちたいなどという

　競争に勝つことです。ところが私はこれが大苦手です。

　でも当時の私は、この競争から降りることが負けだと思ってい

　たのです。

　そして独立を通じて、人のやれないことをやっても認めてもら

　えることを知りました。（自分が勝手に思っているだけですが）

　他人がやらないことで、そこそこいけるともっと上を目指したく

　なりました。その時に強い力となるのが他者に貢献するという

　ことです。それも自分の与えられた役割で貢献することです。

　企業の中では与えらえた役割があります。その役割で同僚、お客

　社会に貢献できていることが最も自分の存在を感じることができる

　と今の時点は思います。

　社内で一人一人の役割を果たすことが、自分の給与を目的として

　いる会社と貢献を目的としている会社では、所属している人の

　幸せ度は、どれほど違うでしょうか？一度考えてみてください。

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◆行動を促すことをモティベーションを高めるなどとよく言い

　ます。ほとんどの場合、精神的なことを指すようですが、

　行動を促すもう一つの方法が行動を鮮明に描くことです。

　描いたことを形にするのが、行動目標の設定です。

　何かに目標を設定するということは、選択です。選択する

　ことは、裏を返せば他のものを一旦捨てることになります。

　自らの能力を活かせる人は、この選択が出来る人なのです。

　　　　　

　会社の業績は、社長の能力で９８％決まります。

　その社長が、この選択を正しく早く行わないと会社に無駄を

　させることになるのです。

　能力の高い社長は、選択が早く正確です。決めることに出来る

　社長なのです。

　反面、何も決められない社長がいます。少し勉強して生半可な

　知識ばかり増えて、評論家になってしまい決断が出来ない社長

　です。こういう人は、一点集中し小さいところでよいので１位を

　作ることです。

　最悪なのが、決めないことを自分が苦手なことの言い訳にする

　社長です。君らの考えを尊重するからと耳障りのよいことを言

　い責任を部下に押し付け、結果を見て文句だけを言う。

　社長でなくても、こんな上司だったら必要がありません。

　とは言え、自分の考え方だけで最初から正しい選択をしてい

　ける人はいません。

　そこで重要なのが、どのように考えれば失敗をせずに選択できるか

　を知ることです。これが原則です。

　経営の場合は、経営戦略ルールを学ぶことから始める必要があります。　

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◆この広告続けた方がいいだろうか？こんなことを悩み

　続けている人いませんか？

　広告代理店は、昔からの付き合いがあるから止められ

　ないんだ。

　それ社長の知り合いというだけですよね。

　こういうの公私混同というじゃなかろうか？

　ドラッカー先生の言葉は、恐ろしいです。創造する経営者を

　読んで、こんなことを思いました。

　　　　

　コストは業績を上げるために使われるお金ですから、不要だ

　と思って出す人はいないはずです。

　投資に対する効果で考えなければなりません。　

　ところが経費節減というとその効果を上げようとして、金額の

　大きいもの、節約しやすいものから順番に取り掛かっていきます。

この判断基準は大きな間違いです。

　先程の広告も同じです。５万円の広告を出して、何人のお客が

　増えてそのお客はどれだけの生涯利益をもたらすかによって

　評価しなければなりません。これがプラスなら止めることは

　ないはずです。ところがマイナスなら古くからの知人であって

　も中止するべきです。

　こういう論理的な思考を持たないと判断を誤ることになります。

　特に地方の中小企業の人的ネットワークは強力ですので、意志が

　強くない人は断ることが出来ません。

　意志が弱い人が、自分の考えで判断すると他人の影響に流され

　ます。これを防ぐのが論理的思考です。

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◆明日いよいよ私のお世話になっている経済団体での講演が

　あります。地元で初めて話をさせていただきますので、

　少々緊張気味ではあります。

　その団体では、良い会社、良い経営者、良い経済環境を

　目指そうというスローガンを挙げていますが、それをどの

　ように達成するか。そしてどれだけそのことに集中するか

　が、重要なカギになってきます。

　　　　

　行動が起こらないのは、ゴールが明確でないことそして

　そこへ行く道筋が見えていないことがまず考えられます。

　現在結果が出来てないと感じるときは、この二つをチェック

　してみることです。

　このチェックも行わず、やる気、能力、性格などのような

　目に見えないものの責任にするのは、少なくとも経営者の

　役割ではありません。評論家の役割です。
　
　経営とは実務です。経営者自身が実践者であるためには、

　自らがものことを具体的に明確に考える習慣を身に付ける

　べきだと私は思います。

　感性などと曖昧なものに置き換えてしまうのは、経営者と

　しての役目の放棄です。

　具体的にするということを、数字に置き換えることと

　勘違いしている人がいます。

その表れが経営計画書です。曖昧な経営者の思いがあり、最後

　に売上や利益の数字目標が書かれているものが多くみられます。

　思いは当然曖昧です。数字も燃焼１０億と言われても描けて

　いるのは経営者だけです。

　具体的に考えるのに必要なのは、数字ではなく科学です。

　科学の科は、分けるという意味があるそうです。物事を細か

　く分けて一つ一つ解決していくことです。

　明日の講演では、現在の自社の目標は何かを明確にする方法

　と経営を科学的に考える方法この２つが伝わればと思います。

　少なくとも、感覚だけで経営して結果が出ていない経営者は

　具体的に考える思考を持つことです。

　　　『とにかく具体的に動いてごらん

　　　　　具体的に動けば　具体的な答が出るから』

　　　　　　　　　　　　　　　　　ｂｙ　相田みつを

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◆昨日の主力商品にいくら設備投資をしても宣伝広告費を

　投入しても、利益も少ないし将来は見えてきません。

　なのにこの昨日の主力商品を捨てられない理由は、売上

　が占める割合が大きすぎることがあります。

　もう一つの原因は、商品へのこだわりです。特に技術力に

　自信があって独立した人は要注意です。

　自分が○○屋であると言い続けていて、世の中から無くなって

　行った業界は山ほどあります。

　　　　

　こうなるのを防ぐには、会社という小さな世界だけで考える

　のではなくもうひと周り大きな世界で考えてみることです。

　こういう考え方は、アドラー心理学にも出てきます。その環境

　で、息詰まったら一つ上の大きな環境で考えてみることだそう

　です。

　その時に経営で心がけておくことがあります。

　製品は、それだけで存在するのではなく市場と流通チャネルと

　セットだということです。

　いいものを作っていれば、売れる。こう考えている間は売れま

　せん。市場は、いいものには解っていないしお金を出さないと

　考えていたのでは、製品は市場に受け入れられることはありま

　せん。

　この製品売れないなぁ〜と思ったら、製品の質を上げることと

　同時に、市場と流通チャネルを考え直してみることです。

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◆いつまでもあると思うな親と金。と昔よく聞かされました。

　これ以上にそう思わなければならないのが、時間です。

　今朝も布団の中で目覚めて、あとどれだけの時間がある

　のか？と少々焦り気味で布団から飛び起きました。

　自分の持てる時間より、やるべきことの方がどう考えても

　多いのですから、成果を出すには優先順位を付けて重要

　事項に集中して時間を投入しなければと改めて思い返し

　ました。

　　　　

　時間とは比べられませんが、手掛けている商品も本当の稼ぎ手

　となっている時期は少ないものです。

　ドラッカー先生の言われる『昨日の主力商品』にいつまでも

　力を入れているようでは業績は落ちるだけです。

　これは自然の摂理です。

　商品が集まったものが、業種・業態というものでこれを扱う

　企業が集まったものが業界です。

　昨日の主力商品に頼っているようだったら業界自体もいず

　れなくなってしまいます。

　業界は無くなっても、業種業態を変えれば企業は継続できます。

　業種業態がなくなっても、商品・サービスを変えていけば

　生き残っていけます。

　昨日の主力商品に、こだわったところは駆逐されていくことに

　なります。

　自らが変わろうとするところだけが残っていけるのです。

　こうならないためには、自社の取り扱っている商品一つ一つを

　『昨日の主力商品』『今日の主力商品』『明日の主力商品』に

　分けてみることです。

　そうして正しい対策が打たれているかを吟味していきます。

　　　　

　ちなみにドラッカー先生は、これ以外に８種類合計１１種類を

　著書：創造する経営者の中で言っています。

　詳しくはそちらをご覧ください。

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◆昨日で、本年度１期の社長塾が無事終了しました。その後の

　懇親会は１２時を過ぎ、新記録。

　この経営の勉強を終わって、移動せずにその場で行う懇親会は

　頭が経営戦略モードになったまま突入するので、単なる懇親会

　より、ぐっと中身が濃くなるようです。

　戦略社長塾も社歴と同じ、１４年目です。

　　「この塾は、社長の仕事とは何かを学ぶところだ！」

　と昨日改めて感じました。

　　　　

　案外社長って本来の役割を果たしていないにもかかわらず、

　余計な仕事をしているものです。

　その第一原因が、社長の仕事とは何かを知らなことです。

　ランチェスター戦略を学んで大成功を収めた社長は、調子に乗っ

　て講演やら他の会社の社長に教えるなど本業とは関係ないことを

　やり、本業もやってはいけない地域拡大をして転落した人がいます。

　こうならないためには、社長の本来の仕事とは何かを腹に落として

　おくことです。

　自分を戒めるためにはも、学び続けて欲しいと思います。

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◆選択と集中という言葉は、いつ頃から言われ出したか

　解りませんが、５０年以上前であることは明らかです。

　それなのに未だに世の中は、あれやこれやと一見新しい

　ことがあふれています。

　意図を持たないと選択は迷いに繋がり、集中は分散へと

　なっていきます。

　　　　

　ドラッカー先生は、あまりに規模が小さいものは選択に

　値しないという表現をしていますが、それは自社に見合

　った大きさであると私は解釈しています。

　今経営資源が分散していて、何も強みがないところは、

　規模に関わらず一点集中し、強みを作ることから始める

　ことだと思います。

　強みを作った経験がある人とない人では、思考習慣が

　全く変わってきます。

　真の成功者は、どう考えれば成功できるかを良く知っ

　ています。代表的なのが積極的思考です。

　まずこの思考を体験し手に入れることです。

　勇気を持って、一点に集中して強みを作りそれを確固

　としてものにしてみてください。

　自信と勇気を得ることができます。

　どうやって強みを見つけていくかを知りたい方は、

　勉強会に参加ください。

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◆ドラッカー先生の言葉は、鋭すぎてやられた！ごもっとも！

　となってしまいます。

　　　『既存のものは、資源を誤って配分されている』

　パレートの法則や８０：２０の法則によると、重要なことは

　その２０％の活動から生まれることになります。

　経営環境では、既に立ち行かなくなっているところは消えて

　しまっている訳ですから、９０：１０の法則になります。

　そう考えると今の業績を生んでいる資源の配分は、間違って

　いることになります。



　企業は、現在の状況を良しとしたときに凋落が始まります。

　小さな成功で生活を変えるな。いや成功してももう一歩上を

　目指す心構えがないと企業は勝ち残れません。

　　　『鶏口となるも牛後となるなかれ』

　牛の尻になっても良いのだったら構いませんが、そんな会社に

　付いていく社員がどれだけいるんでしょうか？

　万が一、そういう社員さんがいたとしても現在実力が低いだけ

　で、高くなったら去っていくのではないでしょうか？

　超積極的思考を持てるよう訓練しましょう


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◆今日時間を費やしていることは、昨日の問題を使ってしま

　っている。そしてこれは過去の修正にしか過ぎない。

　この言葉はドキッとさせられます。

　今日見えるものは、すべて過去行った意思決定の結果にな

　のです。未来を作るのは、見えざる意思決定です。

　戦略と戦術に分けると戦略が将来の今を決めるのです。

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　決算書を社長の通信簿という人がいますが、厳密にいうと

　この点が違います。

　義務教育の通信簿の場合、１年頑張った結果を評価する

　だけでその結果同級生と来年のカリキュラムは違わない

　のです。

　ところが事業の場合、自社の課題と他社の課題は違います。

　そして他社の市場とも違ってきます。

　そうしないと、競争相手から圧迫を受けて自社の力を十分に

　発揮することが出来ないからです。

　経営者でいる間は、ゴールはありません。すべて通過点です。

　その理由は、『既にあるものは、古くなる』だからです。

　常に、未来を考える積極性を持ってください。

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◆いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である

　　　　　　　　＜ドラッカー著：創造する経営者より＞

　リーダーシップだけでなく、お客さん、市場もうつろい

　やすいものです。

　これは自然の摂理です。市場は人間が作っているものです

　から、さらに良いものを求めてきます。

　　　　

　さらに良いものは、個々の人間にとって良いものですので

　一様にくくることはできません。バブルが弾けるまでは、

　一様の傾向があったのですが、その後は二極化に進み今は

　多様化しています。

　そんな中、自社が市場のニーズに応えられているかを検証

　していく必要があります。

　そうしないと、自分が市場中心にいたと思っていても、

　いつの間にか市場の端っこに追いやられていることに気づく

　ことができません。

　これを検証する方法の一つが利益です。自社が業界の平均を

　下回っているということは、市場全体から見るとお金を使う

　価値のないサービスであることになります。

　幸い年に１回決算がありますので、年に一回は業界との比較

　し、その結果を真摯に受け止めることですね。

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