中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆会議の目的には、色々あると思いますが、物事を伝えること

　決定すること、アイデアを出すこと、情報収集することなど

　です。これらをごちゃ混ぜにしてしまうことがとても多いの

　中小企業の会議です。

　いつの間にか、社長の説教会議になったりしているところも

　あります。日ごろのうっぷんを晴らす会議だけにはしたく

　ないものです。

　　　　　

　目的はどうであれ、組織によってその会議がいつも創造的になる

　ところと、破壊的になるところがあるようです。

　私のそうでしたが、社員の立場では会議は自分の能力を見せる

　場だと張り切ってしまう人がいます。

　これが高じると、自己主張だけをして他人の意見を批判した上で

　自分の意見を通そうしてしまうようになります。

　会議は、基本は参加者が全員がＷＩＮ−ＷＩＮになることを目的に

　行われるはずです。ところが自分の意見を通すことを目的の人は、

　相手の意見を理解しようしません。

　相手の意図が解らないのに、ＷＩＮ−ＷＩＮになることはありま

　せん。こういう会議は、破壊的な会議になる傾向にあります。

　自己主張しない人でも、意見を言わず時間が過ぎ去っていくこと

　を待ち、自分に被害が及ばないようにしてきます。自分にとって

　不都合があるときだけ反対をします。

　こうなったら最悪です。一人の自己主張の強い意見に引っ張られ

　てしまいます。

　しかしその人は、よい方向に持っていくのが目的ではなくただ言

　いたいだけ。黙っている人は、変わりたくないだけ。

　このような状況では、創造的な会議にはなりません。

　会議に限らず、組織がこのような状況になっていることがあり

　ますので、恐ろしいことです。

　破壊的な組織は、何も変わらない。創造的な組織は、アイデア

　をどんどん実行していく。この差は歴然としています。

　皆さんは、組織はどちらですか？

　一度客観的に会議を眺めてみてはいかがでしょうか

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◆仕事は、生活を維持するためにやっている。俗に言い生活の

　ためにやっていると言われる人が多いと思います。

　確かにそういう面もあるかもしれませんが、それだけで終わ

　らせると仕事がまるで生まれてきたことへの懺悔のように

　聞こえてきます。本当にそうなのでしょうか？

　　　　　

　仕事に良いも、悪いもないと私は思います。自分がその仕事を

　通じて人の役に立とうとしているのか。自分の生活の糧だけ

　のために仕事をしているのかで、仕事の意味が変わってくる

　だけだと思います。

　これは自分自身の受け止め方だけで変える事ができます。

　時間もお金も全く掛かりません。

　もし自分の仕事が、人の役に立ていると感じられることが

　出来るとしたら、仕事で手を抜こうとは思わないはずです。

　自分の立場で出来ることを精一杯すると思います。

　逆に仕事を罪の償いのように感じたとすると出来るだけ手を

　抜いて損しないようにと思うはずです。

　この感覚日本人であれば、良く解ると思います。

　人に貢献していると感じられるような仕事をするには、仕事

　に対してプライドを持つ必要があります。

　これには相当な努力が必要です。

　しかしながら、他者に貢献していると感じられるのはその人

　は、毎日幸せを感じながら日々を過ごすことができます。

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◆戦略については竹田先生が教材や書籍を出されていますので、

　そちらの方が正確だと思いますが、今日のブログは諸事情が

　あり、出先からの投稿になります。

　そんなことで、記憶に頼るところがありますので、若干違う

　かも知れません。

　戦略の大本は、古代ギリシャの軍人クセノホンだと記憶して

　います。

　　　　　

　戦争に勝つために、将軍の仕事と兵士の仕事を分けて考えた

　ことが始まりだそうです。

　戦略は、どうすれば敵に勝てるかということを目的に考え出

　されたことになります。

　科学の『科』は分けるという意味で、戦いを科学的に考え出

　した最初の人がクセノホンです。

　将軍の術と兵士の術に分けて、それぞれの役割を規定したの

　です。将軍の術は、戦略。兵士の術を戦術と訳したのが話を

　難しくしてしまっています。

　この戦略を経営に応用したのが、経営戦略です。

　将軍すなわち社長の術です。

　経営戦略は、どうすれば企業間競争に勝てるかを考える社長の

　術なのです。

　ランチェスター戦略は、これに加えて立場によってその考え方

　が違うということを導き出しました。

　強者の戦略と弱者の戦略です。自分の立場が不利ならば、どのよう

　に戦えば効果的であるかをルール化したものです。

　このルールを使って、自社に応用することが経営戦略を学ぶこと

　になります。このルールを駆使して、業績を良くすること自体が

　ランチェスター経営の考え方です。

　これが効果的かどうかではなく、効果を出すのがそもそも戦略

　ルールということになります。

　将棋で言うと、定石を学ぶことです。定石を学んだところで、

　それが効果的かは解りません。

　使い方が解って、しかもその戦況に応じて答えを導き出さなければ

　ならないのです。

　定石を知らずに、藤井聡太四段に勝つことはほぼ不可能。

　だからと言って、勝てるとは限りません。

　こう考えれば、多少戦略について理解して頂けれるかも知れません。

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◆経営理念が私は理解できないので、調べてみました。疑問は

　次のような点です。

　　経営理念って誰が言い出したのか？

　　なぜそんなことを言い出したのか？

　　経営理念を作れば業績は良くなるのか？

　　なぜ業績が良くなるのか？

　特に、３つ目が理解できません。作っただけでは業績が上が

　らないのであれば、経営理念が業績を高める必要条件ではない

　はずです。

　この疑問を解こうと、ネットを検索してみましたが、それに

　当たる回答はありませんでした。

　　　

　逆に倒産の原因を調べてみました。八起会（倒産110番）中小

　企業庁ホームページなどを調べても経営理念がないから倒産

　したという理由はありませんでした。

　経営哲学の欠如という理由がありましたが、これが一番経営

　理念に近いのかとも思いましたが、少し違うような気がします。

　経営理念は作るだけではダメだ、浸透せねばというのもあり

　ました。

　もしそうであれば一人でやっている会社は、浸透率が最も高い

　筈ですから、経営理念がある一人親方は業績が良いはずです。

　これは私の考えに過ぎませんが、経営の目的を利益におくと

　企業で働く人間は、自分の人生より金儲けの方が大切なのか！

　となりその結果、組織はバラバラ、お客さんも離れて行ってし

　まうのではないかと想像します。

　社会性を欠いた企業は長く経営することは難しくなります。

　このことは、二宮尊徳に次の言葉にもあります。

　『道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道徳は寝言である』

　私の結論ですが、経営理念だけを語るのは意味がない。

　経営理念と利益を結び付けるのも意味はない。

　理念型経営ということを勧める方は、理念を作ればよいという

　伝え方だけは止めて頂きたいと願います。

　今朝は少し、経営理念についてすっきりしたような気がします。

　誰が何のために言い出したのか？は未だに不明ですが

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◆市場規模が拡大しているときは、お客さんを作ることを

　それほど意識しなくても、自然に増えてきます。

　ただし自分のところだけが良い訳でなく、他社のよいの

　ですから差は縮まりません。

　仕事が入ってくる、お客さんは勝手にやってくるという

　ことを前提に社内の運営をしている場合が多くなります。

　如何に能率的にするかを重視します。

　これとは逆に市場が小さくなっていくときは、お客さんは

　勝手には入ってきません。自ら作って行く必要が出てきます。

　　　　　

　仕事を能率的にやるには、たくさんの仕事を経験し、工夫

　することです。お客さんの作り方を上手くなろうとする

　ならば、お客さんと多く接し工夫をすることです。

　社内をお客中心に変えなければ、業績は良くなりません。

　もう一つ心掛けなければならないことがあります。新しい

　お客さんを作るコストが上がっているということです。

　新しいお客さんが作られたら、繰り返し買ってもらう仕組み

　を作っておくことが重要になります。

　購入してもらうたびに、自社のことを好きになってもらい

　最終的には紹介を貰えるようにすることです。

　市場が拡大しているときに成功した人にこの話を聞いても

　ほとんど答えが返ってきません。

　これは考え方を変えれば、チャンスです。顧客を固定化する

　仕組みを確立した人が、縮小していく市場では有位になります。

　お気づきの人もみえるかもしれませんが、これは採用におい

　ても同じ事が言えます。

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◆自分がやって欲しい仕事というのは、質が良くってしかも

　早くやってくれる人に任せたいものです。

　こういう任せ方を、社長がすると中小企業では組織は崩壊

　します。崩壊は少しオーバーかもしれませんが、資源の無駄

　使いになるのは間違えありません。

　　　　

　中小企業には、優秀な人が入ってくる確率は非常に少ないもの

　です。さらに最後まで勤め上げることも確率的には少ない。

　つまり経営資源の人は、乏しいのが当たり前です。

　そんな中、出来るからと言って出来る人に仕事を配分すると

　出来る人に仕事が集中します。

　能力の高い人に仕事量が増え、能力の低い人には仕事量が少

　なくなります。そんな能力の高い人が、やらなくてもよい

　仕事までその人がやらなくてはならなくなります。

　これが実は能力の無駄遣い、資源の無駄遣いなのです。

　社員の立場からすれば、なんだか仕事が多いと思う程度ですが

　会社全体としては大きな問題です。

　社長が出来る部下を捕まえて、安心だということだけで誰でも

　出来るようなことを頼んではなりません。

　会社にとっても最も大きな機会に優秀な人を配置するべきです。

　これは組織戦略に当たりますので、戦略能力の高さを表します。

　皆さんの会社では、一人一人が最も能力を発揮できしかも会社

　全体が能力を最大限になるような人の配分をしていますか？

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◆流通チャネルという意味では、店舗で自社の製品を流通させる

　というのも流通チャネルに入ります。

　ホームページで営業するのも、流通チャネルの一つです。

　最近は、ホームページよりＳＮＳがもてはやされていますが、

　ホームページは、フェイスブックで十分という専門家もいます。

　私はこの言葉に違和感を感じます。

　　　　

　なぜかというと、製品と市場と流通チャネルを考えよとドラッ

　カー先生は言っています。流通チャネルだけを考えればよいと

　言ってはいません。どんな製品でどういう市場に販売しようと

　しているのかを十分解った上でどうやってＳＮＳを通じて製品を

　流すのかを検討するべきなのです。

　さらに付け加えると競争相手の存在です。

　これらを知らずに、みんながやっているからＳＮＳをやればよい

　というのは考えがあまりにも浅いと思います。

　経営者である以上、どういう時でも物的証拠を集めて客観的に

　判断するようにしたいものですね。

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◆食品メーカーが、それはいい商品を開発した。原料にも

　こだわり契約農家に栽培させた。製法にも自信があり、

　手を掛け商品を作りあげた。

　ところがこの商品、全然儲かりませんでした。結局この

　会社は、倒産に至ったのです。

　これはＮＨＫのＥテレで放映されていたことですが、その後

　Ｍ＆Ａで買い取った会社の社長が再生を果したのです。

　　　　

　その時に取った方法が、流通チャネルを変えるという方法です。

　それまでスーパーとの取引が主だったのを、土産物売り場へ変え

　たのです。

　スーパーでは、地元の主婦が中心でその中には少々高くても買う

　人がチラホラといるかもしれません。

　とはいえ、日常品です。それほど高いものは売れません。

　土産物屋は、そうではありません。非日常ですから少々高くても

　買います。むしろ高くなければ、土産物としての価値がなくなる

　かもしれません。

　これと同じようなことをドラッカー先生も『創造する経営者』で

　書かれています。

　その商品が欲しいという人がいても。目指すお客が立ち寄りも

　しないところ商品が流通しても購入には至りません。

　先程の土産物でも解るように、流通させるにはパッケージ、価格

　製造に至るまで一貫して考える必要があります。

　いいものを作れば売れるというのは、経営者のエゴにしか過ぎ

　ません。

　皆さんのところで取り扱ってる商品の流通チャネルは、そのお客

　さんに合致していますか？

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◆ドラッカー著：創造する経営者の復習中です。ドラッカー

　先生の本は言葉が難しいですが、その文章に触れると閃く

　ことがしばしば起こります。

　さらに読み返してみると、新たな気づきがあります。

　ところが難点は、言葉が難しいため次に読み進むと忘れて

　しまうことです。

　事業をもたらす３つの領域とは、まず製品があります。

　　　

　製品またはサービスはお客さんとお金を交換する最も重要

　な領域で、これがなければ事業は成立しません。

　とは言え、製品をいくら開発しても市場がなければこれまた

　事業としては成り立ちません。ですから、２つ目が市場です。

　そして３つ目が、その製品を市場に届ける流通チャネルです。

　こういう切り口で、言われるとなるほどとうなずくしかあり

　ません。

　普通考えれば、製品と市場は直ぐに思いつきます。どのように

　市場に製品を届けるかを考えておかないから社内に在庫が残る

　訳です。

　流通チャネルを考慮に入れずに、製品を開発すると街の発明屋

　さんになってしまいます。

　では、自分にとって流通チャネルってなんだろう。今の流通チャ

　ネルでいいんだろうか？

　こうして考えて行くと、自社の不足している点に気づくことが

　できます。

　こういった経営の原則知らずに、単なる直感に任せても限界が

　くるのは眼に見えています。

　先人の知恵を活用するために、経営の原則から学ぶことをお勧

　めします。
　
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◆社長の仕事を勘違いしている場合が多々あります。例えば

　儲けることでもないし、社員を成長させることでもない。

　社会貢献することでもない。

　まして有名人と付き合って、いいワインを飲むことでも

　ありません。

　社長がどうしてもやらなければならい仕事は、業績の上がる

　経営システムを作ることです。

　　　　

　これがなければ、普通の人が普通に仕事をして儲かるという

　ことになりません。儲からないと余裕もなく社員教育もでき

　ません。よい経営システムとは、普通に行っていれば儲かる

　ようになっていて、仕事も無理してやるようなことがない

　ものです。

　その結果として、社会貢献ができ有名人とワインに舌鼓を打つ

　のも結構なことだと思います。

　よい経営システムを自己流で作り上げる人は、１万人にひとり

　いるかいないかです。

　凡人は、どうすればそのような経営システムが作れるかを学び

　実験していかなければなりません。

　社員が生き生きと仕事をし、自然と利益が上がる会社にしたい

　ものです。

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◆アンチエイジングは、多くの人が望んでいることのようですが、

　歳を取ると前頭葉の活動が衰えて、感動しにくくなったり、この

　程度でいいやと諦めてしまうようになるそうです。

　脳を活性化するには、実験を積極的にすることがその一つ方法だ

　そうです。昨日のＮＨＫあさイチで特集されていました。

　私はこの実験という言葉に反応してしました。経営の現場において

　正解はこれだというものはありません。

　やってみないと解らないことがほとんどです。もし解っているもの

　だけを相手にしている企業があるとするならば、その企業は近いうち

　に世の中から必要とされなくなります。

　　　　

　なぜやってみないと解らないかというと答えはお客さんが持っている

　からです。しかもそのお客さんも答えがどうなるかは解っていないの

　です。

　私はiPhoneを今使っていますが、購入前にこういうものが欲しかった

　などと思ったことはありません。むしろガラ携で十分だと思っていま

　した。手にしてみて初めて、こういうことが出来るのか、これは便利

　だと言っています。

　例えばメッセージ機能、以前は携帯メールですので直前のやり取りした

　メールを探す必要があります。今は経過が解ります。

　こんな基本的なものすら私は必要だと思っていなかったのです。

　お客さんから認めてもらうには、実験は欠かせません。実験すれば失敗を

　します。この失敗が脳を活性化するのだそうです。

　ただし、この失敗の受け止め方で、悪くするとウツになる可能性がある

　そうです。番組では、嫌なことを無理にすることをお勧めしてはいません

　でした。

　ところが企業は、そういう訳に行きません。ならばどうするか？

　受け止め方を変えることです。

　それには次のエジソンの言葉が、役に立ちます。

　　『失敗すればするほど、我々は成功に近づいている』

　さらに

　　　『失敗なんかしちゃいない。うまくいかない方法を

　　　　七百通り見つけただけだ。』
　
　もし皆さんの所属する組織の前頭葉が委縮し始めたら、この言葉

　を思い出してください。

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◆これどうする？まあそんなに負担じゃないからやりましょう。

　こんな声を聞いたことがありませんか？

　個人的な生活の話であれば、他人思いの親切な方で称賛に価

　する人です。私もできればそういう余裕を持ちたいと思います。

　しかし企業において、このようなことが起こったらどうなるで

　しょうか？

　ここにドラッカー先生のコスト管理についての記述があります。

　（ドラッカー著：創造する経営者　より）

　　　　

　　『コスト管理の最も効果的な方法は、業績をあげるものに

　　　資源を集中することである。コストといえども、独立し

　　　ては存在しえない。

　　　少なくとも意図としては、業績をあげるために発生して

　　　いる。』

　何かをなすということは、企業内においてはすべてコストなのです。

　直接的にしろ間接的にしろ業績によい影響を与えなければ

　なにもなりません。単なる浪費です。

　　『問題はコストの絶対額ではない。対業績比である。いかに

　　　コストが安く効率的であっても、業績をあげないならば、

　　　コストでさえない。浪費にすぎない。』

　企業内には、やるべきことが山積みされています。これをすべて

　完璧にこすことなど不可能です。

　ですから、優先順位を付ける必要があるのです。優先順位を付ける

　には目的をはっきりさせるべきです。

　一つ一つのことを取れば、実行することは正しいという理由はあり

　ます。数ある中から、効果的なことはどれかを決めなければ、どれ

　だけ時間があっても足りません。

　これをやろうとすると作業がどんどん増え、規定時間に終わらず単に

　労働時間が増えるだけです。

　　『もしいつになっても業績をあげないならば、初めから

　　　正当化されざる浪費だったにすぎない。』

　個人がやって欲しいことに理由を付け、大きな声を出したから実行する

　というのは、組織員全体に取っても不幸です。

　手間が掛からないという理由だけで、それを実行しようとするのは思慮が

　足らないと思ってください。

　まず目的、目標を明確にすることから始めてください。

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◆ドラッカー先生の本を読んでいると経営というのがなんと

　シビアことかと考えさせられることがあります。

　そして深く思慮して、決定をしていかなければならないと

　感じます。世間でやっていることをパクってきて適当にや

　れば何とかなるなどという安易な心構えでは、この厳しい

　経済環境では、生き残っていけないとつくづく思います。

　例えば、コスト削減というと節約する程度にしか思ってい

　ませんでしたが、コスト削減すること自体がコストをかえ

　ってコストを増やすこともあります。

　　　　

　在庫を圧縮することで、一見コスト削減したように見えます

　が、それによってお客さんを失ったらコストは増えたことに

　なります。

　機器を修理代が高いと言いつつ、ごまかしながら使っている

　のも同じです。機械が止まったらその間人件費、販売機会など

　多大な無駄が発生するのです。

　ドラッカー先生は、コストは業績を上げるために発生するもの

　であり、業績を上げるためにないコストはそもそも無駄だコスト

　にも値しないと言っています。

　事業をシンプルに考えるとすべての経営活動は、業績を高める

　ためにあるのであって、そのうち良くなるかもしれないという

　ようないい加減な決め方は、あってはならないことになります。

　もしそういうようなことに社員の時間を使うことがあったら、

　その社員にとっても不幸です。

　自分の能力を使ってもっと貢献できる機会を失った訳ですから。

　経営者の仕事は、本当の恐ろしいものだと感じます。


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◆今朝冷蔵庫を開けると、食材がほぼ一杯に入っていました。

　うちは家族が多いので、どうしてもそうなるのですが、

　どういう訳か発展途上国の今日の食べ物にも困っている

　人のことを思い浮かべてしまいました。

　昔は日本もドアを開けたらそこに食べ物が一杯なんていう

　ことはなかったんだろうなぁ〜。

　そんな日本が、これだけ豊かになってもまだ不平、不満が

　湧き出てきます。これが人間のサガではないでしょうか？

　　　　

　例えば、私は眼が悪く近眼、老眼、乱視、緑内障、白内障

　と５つの症状を抱えています。できれば以前のような状態に

　戻したいと思います。眼鏡を掛けるのもその表れです。

　ところが動物は、眼鏡を掛けようとしません。

　人間はこうして今の状態への不平不満を探し出す習性が

　あるようです。おそらくこの不明不満は、人類が続く限り

　出続けるはずです。

　この不平不満から出た課題をどう捉えるかによって、

　その人の幸福度は変わります。

　問題と捉えた人は、これを元の状態に戻そうと躍起に

　なります。機会と捉えた人は、新しいものを生み出します。

　その結果、どちらも不平不満は一旦無くなりますが、また

　新たな課題が出てきます。

　前者は同じ課題が、後者新しいものを生み出した方は、新しい

　課題です。発展し成長していくのは、もちろん後者です。

　不平不満をどう捉えるかで、その人の将来が変わります。

　企業の場合は、倒産か繁栄かの分かれ道になります。

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◆業績の９８％は社長の実力で決まります。その社長が

　業績を高めるため、会社を良くするためと思って色々

　な団体に所属することがあります。

　その中で事実上のビジネスが行われたりすることが

　ありますが、長くその組織にいると徐々にその組織の

　中心的な役割を果たすようになります。

　そうすると当初の目的だった会社を良くすることとは

　関係ないことをやり出します。

　　　　

　例えば、その会議の中で自分の方が上だということを

　証明しようと躍起になることです。俺はこうしているとか

　こんなことも知らないのかということです。

　これが自分の専門分野以外の事も、知ったようにしゃべ

　ってしまうから要注意です。

　社長の仕事は、その組織で上に立つことではありません。

　自社の業績を良くし、いい会社にすることです。

　増員活動も、社長の仕事ではありません。これにエネル

　ギーを割くことはその会には貢献しますが、それ自体が

　自社の業績を上げることとは一切関係ありません。

　地域社会で企業は存在しますから、活動に参加することを

　否定している訳ではありません。その活動から社長業として

　役に立たせることが重要だということです。

　先程の増員というのは、ある意味営業に置き換えらます。

　どのように会員サービスという目に見えないものを販売する

　かというケーススタディになります。

　会議でも同じです。社内会議を効果的に進めるためのトレー

　ニングの場になります。

　会社で会費を払い、会社に〇〇会に参加すると言って仕事に

　行くような顔をして出てくるのであれば社長の仕事のはずです。

　社長の仕事は何かをいつ何時でも忘れないことです。

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◆社長になるまでに、社長の勉強をした人はほとんどいない

　こうおっしゃっていたのは、未来工業故山田昭雄氏です。

　それと同じようにリーダーになるまでに、リーダーの勉強を

　した人はほとんどいません。

　そしてリーダーを学ぶときに近年ではなく歴史をさかのぼって

　学ぼうとするのは偶然ではないとと思います。

　戦国時代や戦争中は、一致団結して組織がまとまって行かないと

　組織員全員を死に至らしめることになるからではないでしょうか

　　　　

　近年個人の権利を尊重する動きが大きく、それ自体は悪いこと

　ではありませんが、リーダーの役割を間違って受け止めている人

　が多いようです。リーダーというとえらい人なったように受け止

　めて、その権利を施行することがリーダーだと勘違いしている節が

　あります。

　戦争中のリーダーは、組織員の命を守ることを第一に考えます。

　そのために一部に犠牲を払って戦うこともあります。

　これを現代では、死に至らしめることはありませんが、その人の能力

　を殺してしまうことに当たります。もう少し深く考えるとその人の

　持っている能力を引き出さないことになります。

　例えば、自分が能力を発揮して部下に何もやらさないというのは、

　能力を引き出さないということになります。

　能力を引き出すには、今までその人が体験したことがないことを

　適度な強制を以って体験してもらわなければなりません。

　個人の権利を重視する現代においては、いじめ、パワハラなどと

　区別が付かず強制することをすべて悪として扱われてしまうようです。

　こういうことから、適度な強制ができない時代背景があるようです。

　特に日本人は外圧でしか変わろうとしない国民性があるようですので

　自ら変わる人は稀です。

　時代が変わろうとしているときに、日本では特にリーダーを必要と

　します。

　そうは言っても、企業ではそういう訳には行きません。こいうこと

　から企業においてリーダーを育てる教育・訓練が必要になると私は

　思います。皆さんは社内のリーダーをどのように育てられますか？

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◆判官びいきという言葉があるように、多くの人が英雄に憧れ

　ます。会社においても武勇伝を語る人がいますが、本当に

　優れた将軍の元では英雄は出ません。

　将軍が目立つこともありません。優れた将軍は、味方も

　相手も最小の犠牲で戦いに勝つことが出来る人です。

　自軍の持てる戦力で、どうすれば勝てるかを徹底的に考え、

　それを実現するために、どういう状況にすればよいかを描きます。

　企業で言うならば、企業間競争で勝つにはどうすればよいかを

　明確にイメージすることです。

　　　　

　例えば、少子高齢化で労働力不足が問題になっています。

　労働力不足は、自社に限ず他社も同じように起こります。もし自分

　のいる業界が労働集約型だとしたら、労働力の補給（量）とその

　教育・訓練（質）を高める方法を見出さなければなりません。

　しかも、競争相手以上でなければなりません。

　労働力の補給つまり採用にお金を払って達成しようとするのは

　強者の戦いです。お金の量に物を言わせて戦う方法だからです。

　弱者は引き込み戦ですので、入りたくなるような会社にするのが

　正しい手順です。入りたくなるような会社ってどういう風に考え

　られますか？もちろん高い報酬を得られるというのは、強者の戦略

　ですので、これ以外です。

　私は、社員が生きがいを持てる環境だと考えます。自分がその会社

　で働くことに生活を維持するだけでなく働く意味がある。

　自分の時間＝命を使うだけの価値がある会社である。そして一緒に

　過ごす価値のある社長がいて仲間がいる。こんな企業にすればよい

　のではないでしょうか？

　こうなるには、今の自社に不足しているものは何でしょうか？

　その中で、直ぐに出来るものそして効果的なものを選び順番に

　一つ一つやっていけば、必ず勝てる会社、いい会社になるは

　ずです。

　『勝つべくして勝つ、なるべくして、いい会社にする』のが

　優れた社長の仕事です。

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◆私はあまり寄付をしたり、人のために何かをするという

　ことが好きではありませんでした。

　照れくさいというか？まだそんな余裕のある人間ではない

　そう思っていました。

　そんな自分ですので、究極の目標は人に与えるというもので

　人に与える目標を持てば更なる上があるという言葉に疑念を

　持っていました。「そんなの偽善でしょ」という具合です。

　人生経験を積んでくる多少ですが考え方が変わるものです。

　　　　　

　まず目標設定をし始めると、所有欲が湧いてきます。あれが

　欲しい、これが欲しい。どこどこへ行ってみたいなどです。

　次に他人から認められたいという願望が湧いてきました。

　それもアイツより上だとか、ヤツには勝ちたいなどという

　競争に勝つことです。ところが私はこれが大苦手です。

　でも当時の私は、この競争から降りることが負けだと思ってい

　たのです。

　そして独立を通じて、人のやれないことをやっても認めてもら

　えることを知りました。（自分が勝手に思っているだけですが）

　他人がやらないことで、そこそこいけるともっと上を目指したく

　なりました。その時に強い力となるのが他者に貢献するという

　ことです。それも自分の与えられた役割で貢献することです。

　企業の中では与えらえた役割があります。その役割で同僚、お客

　社会に貢献できていることが最も自分の存在を感じることができる

　と今の時点は思います。

　社内で一人一人の役割を果たすことが、自分の給与を目的として

　いる会社と貢献を目的としている会社では、所属している人の

　幸せ度は、どれほど違うでしょうか？一度考えてみてください。

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◆行動を促すことをモティベーションを高めるなどとよく言い

　ます。ほとんどの場合、精神的なことを指すようですが、

　行動を促すもう一つの方法が行動を鮮明に描くことです。

　描いたことを形にするのが、行動目標の設定です。

　何かに目標を設定するということは、選択です。選択する

　ことは、裏を返せば他のものを一旦捨てることになります。

　自らの能力を活かせる人は、この選択が出来る人なのです。

　　　　　

　会社の業績は、社長の能力で９８％決まります。

　その社長が、この選択を正しく早く行わないと会社に無駄を

　させることになるのです。

　能力の高い社長は、選択が早く正確です。決めることに出来る

　社長なのです。

　反面、何も決められない社長がいます。少し勉強して生半可な

　知識ばかり増えて、評論家になってしまい決断が出来ない社長

　です。こういう人は、一点集中し小さいところでよいので１位を

　作ることです。

　最悪なのが、決めないことを自分が苦手なことの言い訳にする

　社長です。君らの考えを尊重するからと耳障りのよいことを言

　い責任を部下に押し付け、結果を見て文句だけを言う。

　社長でなくても、こんな上司だったら必要がありません。

　とは言え、自分の考え方だけで最初から正しい選択をしてい

　ける人はいません。

　そこで重要なのが、どのように考えれば失敗をせずに選択できるか

　を知ることです。これが原則です。

　経営の場合は、経営戦略ルールを学ぶことから始める必要があります。　

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◆この広告続けた方がいいだろうか？こんなことを悩み

　続けている人いませんか？

　広告代理店は、昔からの付き合いがあるから止められ

　ないんだ。

　それ社長の知り合いというだけですよね。

　こういうの公私混同というじゃなかろうか？

　ドラッカー先生の言葉は、恐ろしいです。創造する経営者を

　読んで、こんなことを思いました。

　　　　

　コストは業績を上げるために使われるお金ですから、不要だ

　と思って出す人はいないはずです。

　投資に対する効果で考えなければなりません。　

　ところが経費節減というとその効果を上げようとして、金額の

　大きいもの、節約しやすいものから順番に取り掛かっていきます。

この判断基準は大きな間違いです。

　先程の広告も同じです。５万円の広告を出して、何人のお客が

　増えてそのお客はどれだけの生涯利益をもたらすかによって

　評価しなければなりません。これがプラスなら止めることは

　ないはずです。ところがマイナスなら古くからの知人であって

　も中止するべきです。

　こういう論理的な思考を持たないと判断を誤ることになります。

　特に地方の中小企業の人的ネットワークは強力ですので、意志が

　強くない人は断ることが出来ません。

　意志が弱い人が、自分の考えで判断すると他人の影響に流され

　ます。これを防ぐのが論理的思考です。

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