中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆ドラッカー：マネージメントエッセンシャル版より、

　マネージャーにしてなはらない人の２番目は、

　　『何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を

　　　持つ者をマネージャーに任命してはならない』

　このことは誰しも多少はあるのではないかと私は思います。

　同じことを聞いても、誰が言うかによってその受け止め方

　は違ってきます。

　　　　

　それを差し引いても、その人が言おうとしていることを

　理解もせずに、コイツには勝ちたいという意識が働き、相手の

　いうことを聞くより、何をいってやろうかと思いめぐらす人は

　これに当たると私は考えます。

　日頃どれだけドジをしていても、すべてその人の言うことが

　ダメだということはありません。１００のうち１つは良い意見

　を出すこともあります。その可能性に期待できる人だけが、

　その人の意見を真摯に受け止めることが出来ます。

　こうしてくれるマネージャー、リーダーにはたとえ今能力が

　低く評価されていても、尽くしたくなるものです。

　マネージャーは、常に空の心で物事をみるよう心掛けること

　です。マネージャーを務めるには、修行が必要ですね。

　
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◆今月は、ドラッカー先生のマネージメント・エッセンシャル

　版を勉強しています。

　ドラッカー先生の他の書籍を読んでいると、どうしてもドラ

　ッカー先生の言うマネージメントとは何かを知っておく必要が

　あったからです。さすがに全編は３巻もあるのでエッセンシャル

　要約版に、まず取り掛かっています。

　ドラッカー先生はマネージャーに任命する以前に、身に付けて

　おかなければならない資質は、『真摯さ』だと言っています。

　次の言い回しは、ドラッカー先生らしいと感じたんですが、

　　『真摯さを定義することは難しい。マネージャーとして

　　　失格すべき真摯さの欠如を定義することは難しくない』

　ということで、５つの項目を挙げています。

　　　　

　　　　　　　

　その一つ目は、

　　　『強みより弱みに目を向けるものをマネージャーに

　　　　任命してはならない』です。

　人は、他人から認めてもらいたいという願望があります。これを

　渇望します。人から認められることを他人と比較することで得

　ようとすると次のような方法もありえます。

　人を自分より劣る存在にすることで、こういう人は人の弱点を

　ついてきます。つまり人の弱みに目を付けてしまうのです。

　この習性があると自分（マネージャー）の出来ることを押し付け

　ることになります。そしていつまで経っても俺の方が上だという

　ことを鼓舞しようとします。

　決して自分以上の能力を発揮させようとしないのです。

　もう一つ懸念することがあります。弱みに目を向けることは、

　出来ないことに目を付けることに繋がるからです。

　マネージャーは、将来を見て切り開いていかなければなりません。

　まだ来ていない未来は、すべて出来てないものです。こう考える

　と出来ないことに目がいき、出来ることに目がいかない人はマネ

　ージャーとして失格なのです。

　皆さんは、この言葉どう考えられますか？　

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◆私は以前自動車ディーラーに勤めていたことがあります。

　当時は、車検の３カ月前に代替するという傾向があり

　ました。車検を一つの区切りとして、自社のお客さんが

　他社に代わったり、新しい車を買ったりします。

　そこで、自社に車検を任せてくれるもしくは自社で新しい

　車を買ってもらえることを自社が防衛したことしていました。

　自社が防衛した車両の台数をその月車検対象台数で割った

　数字を自社防衛率として指標としていました。

　　　

　この数字は、悪いところで４５％、高いところで６８％と

　言ったところです、。

　つまり良いところでも３分の１は、お客さんが流出している

　ということになります。

　これはすべて他社に乗り換える訳ではなく、住所の移転や

　乗らなくなったなどもあります。

　ところが、毎年車検台数は増えて行っていました。つまり

　３分の１以上は、新しいお客さんなのです。

　そう考えると車検でいうと３回目の車検には、ほとんど

　お客さんは入れ替わってしまうことになります。

　業種業態によっても、このサイクルは違うと思いますが

　一つ言えることは、今あるお客さんは過去に誰かが作った

　お客さんです。粗利益を目的にすると新しいお客さんを

　作ることを怠ってしまいます。

　そうすると将来の粗利益が枯渇します。これは商品でも

　言えることです。今ある商品もお客さんも過去に作られ

　たものです。新しい商品、お客さんを作る努力を今しないと

　将来の粗利益と共に会社も無くなってしまうことになります。

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◆行動経済学をオーディオブックで復習しています。その中に

　出てくる問題が興味深かったのでご紹介します。

　皆さんはクイズ番組に出ています。３つの箱Ａ，Ｂ，Ｃに

　豪華景品が一つ入っています。

　あなたは、Ａの箱を選びました。そこで答えを知っている

　司会者は、Ｃの箱を空けます。ここには景品は入っていません。

　司会者は、再度ファイナルアンサーをあなたに迫ります。

　Ａの箱から、Ｂの箱へ選び直すことが出来ます。

　さて、あなたは選び直すのが有利か、そのままＡの箱でいる

　ことが有利かという問題です。

　　　　　

　私は最初にこのオーディオブックを聞いたとき、Ａのままで

　よいという答えを出しました。

　ＡもしくはＢですから、確率は２分の１。代えようが代えよ

　まいが、確率は同じだからです。

　ところが、正解は違います。

　選び直す方が、当たる確率が上がります。この答え何度考えて

　も解りませんでした。今回の勉強でようやくなるほどと理解

　できました。この答え数学の先生や有名な経済学者なども答えを

　間違って回答しています。

　このことから、私は経営者も同じような失敗をしていまっている

　と気づきました。自分の経験（体験者の話を聞くことも含めて）

　にとらわれ過ぎて、誤ったことを正しいと思い込んでしまうこと

　があります。しかし確率は確率ですので、それを理解しておく

　必要があります。

　この問題の答えは、選び直す方が景品に当たる確率が高くなり

　ます。理由を聞いても、まだ尚納得が行かないかもしれません。

　でもこれを理解しようとすることが、学習であり自分の成長です。

　その理由とは、次のようなものです。

　Ａ，Ｂ，Ｃの中から１つ当たりがありますので、その確率は

　３分の１。２つ選んでもよいのであれば、３分の２。になり

　ます。今回、Ａを選ぶということは、方やＢ，Ｃは選ばない

　ということになります。選択を変更するということは、Ｂ，Ｃ

　を選ぶということになります。

　但し、司会者はＣの箱を開けてくれているのですから、このとき

　Ｂを選ぶことがＢ，Ｃを選んだことと同じ確率となります。

　従って、選択を代えて当たる確率は、３分の２となるのです。

　納得行きましたでしょうか？私は直ぐに理解できませんでした。

　いや！良く解らんけど確率は２分の１だ！と言い張る人は、

　素直さに欠けている可能性があります。

　その方は、何度も上の問題を読み返し素直であるとは何かを
　
　体感してみてください。

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◆私は以前より本を書きたいという願望があります。何年も

　前からそう考えています。実際に本の書き方という本を

　数冊読み、今年から執筆を始めました。

　ところが、あまり進みがよろしくない。

　言った以上は、完結させて出版にこぎつけなければという

　気持ちが最近までありました。

　最近何があったかというとドラッカー先生の書籍を集中して

　読んでいます。その中のミッションという言葉がずっと引っ

　掛かっています。

　　　

　私のミッション（使命）は、地元中小企業の経営者の

　戦略実力を高めることです。それを自分の強みによって

　成し遂げなければ、十分貢献しているとは言えません。

　実際に執筆にチャレンジしてみて、私は長文を書くより

　コラムなどの短文の方が強みを発揮することが解って

　きました。長文になると切れのある文章が書かないのです。

　出版をしたいのは今も変わりませんが、さてここにエネル

　ギーを投入するのは、本当に世の中への貢献なのだろか？

　出版したいという自己満足を満たすだけではないだろうか？

　残された時間で、成すべきことなのだろうか？

　こうして改めて、劣後順位を付けると出版の順位が上に来

　ました。そこで、まずは短編を書いて、私が貢献すべき人

　たちに成長してもらうことにし、その後短編を集めて出版

　すればよいという考えに整理できました。

　皆さんの成すべきことは何ですか？そしてその劣後順位は？

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◆人材を人財と読み換えることが流行っているようです。

　竹田先生曰く、『材』の漢字の成り立ちはその昔家を

　建てるとき自然の木を調達してきて材料としました。

　今のような製材技術はありませんので、曲がった木も

　多かったそうです。

　その曲がった木の特徴を活かし、その場所を決めて一軒

　の家を丈夫に建てたそうです。まさに適材適所です。

　　　　

　『材』というのは才能という意味もあります。つまり人材

　とは、人の才能を活かし適材適所に配置するという意味が

　込められているのだと思います。

　これに対して『財』とは金銭的価値を表しますので才能と

　いうよりその時点の価値評価になってしまうような気がします。

　役に立つ度合なのかなぁ〜なんて

　そうすると役に立つ人は、集めたいが役に立たない人は要らない。

　これは経営者としてどうなんだろうか？少し屁理屈のような

　気がしないでもないですが、このことで私は２つのことを

　学びました。

　　『経営者は、人の才能を活かすことを目指すべき』

　　『流行りの言葉を良く調べもせずに使わない。』

　皆さんは、どのように考えられますか？

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◆ワールドカップ最中ですが、ジャパンが帰国しました。

　チーム全員が勝つことを目指し、道半ばでしたがよく

　頑張って、私たちに勇気と感動を与えてくれました。

　ワールドカップ、オリンピックなどスポーツの世界では

　目指すものは明確で、語らずとも伝わるところがあります。

　例えば、その大会の優勝です。

　それでも行動に移すには、チームの目標設定が必要です。

　　　　

　今回のジャパンの目標は、一次リーグ突破だったようです。

　ジャパンとしてベスト１６の常連となれば何れベスト８、そして

　トップの座へと一段一段上がっていきます。

　この気持ちを今回代表を引退する選手たちは引継いでもらい

　たいと願っているに違いないと思います。

　こういったスポーツの世界に比べて、企業では目的・目標を

　共有することはとても難しくなります。特に他人が集まって

　くると目的はほぼ一致しません。

　１００人の社員が集まれば、１００の目的・目標を持ちます。

　目的・目標を時給にする人、仕事の内容にする人、お客さんの

　対応とする人、家庭との時間とする人・・・・

　これを一つに向かわせるのが、トップの仕事です。

　チーム〇〇株式会社では、〇〇を目的に事業を行う。そして

　目標は〇〇とする。それぞれのポジションでは、〇〇という

　ことを〇〇の手順で達成して欲しい。

　この〇〇のところが埋められたら、その企業は１００社中

　ベスト１０に入ることが出来ます。

　但し、条件があります。〇〇が自社の立場の戦略に合っている事

　全員が同じ〇〇と認識していること。

※注意　〇〇に入る言葉はすべて違う言葉が入ります

　皆さんの会社は、如何でしょうか？

　チーム〇〇会社と考えると、案外経営は簡単に思えてきます。

　上記〇〇を正しく埋めるには、社長の戦略実力を高めること

　からスタートしてください。

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◆昨日フェイスブックに次のように投稿した。

　『貢献は、自らの強みによって為さらねばならない。

　　単に自分のやりたいこと、自己の存在を認めて

　　もらうために行うものではない。』

　この強みというのは、自分が少し他人よりできる程度

　のものではありません。

　　　

　自分ができることを他人から私には到底真似できないと

　言わせるまで、磨く事で初めて得られるものです。

　思い付きや流行で他人に貢献するよりも、その貢献を

　強みとしている人がやった方がレベルの高い貢献が

　出来るに決まっています。

　もし今から始めたのであれば、それが強みになるまで

　やり続けて欲しい。

　強みは才能ではなく努力です。しかも強みは、磨いて

　いないと強みではなくなってしまいます。

　皆さんは、何を強みとして磨き続けますか？

　もちろん事業も同じことが言えます。この強みを効果的

　に手に入れるには、経営戦略を学ぶことです。

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◆個人的な少々高い買い物をする機会がありました。

　担当していただいて営業さんの対応が悪く、しばら

　く我慢をしていましたが、その対応があまりにも

　解っていないので、電話越しに怒ってしまいました。

　それでも、なお対応がひど過ぎるので、怒りを通り

　過ぎて、あきれてしまいました。

　少し冷静になれたお陰で、その営業さんの対応を

　分析することが出来ました。

　　　　

　その分析の結果とは、この会社営業の手順が決められて

　おらず、すべて個人任せになっているということです。

　多くの会社、特に中小企業は、営業の手順や仕組みが

　作られていません。営業は自分の能力だけが頼りで、

　結果を評価されるだけなのです。

　個人の対応能力がないと、お客さんは去っていきます。

　営業は、この手順で行うと決まっていれば営業センスが

　ない人でもそこそこの能力を発揮します。

　営業の手順・仕組みを作るのは、経営者。社員は自分の

　能力で、そのレベルを上げるのが仕事。

　いやぁ〜、本当に勉強になりました。

　営業の手順・仕組みを作り良い会社にしたい方は、経営

　戦略を基本から勉強し直してください。

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◆私は４５歳でこの仕事を始めました。ある日突然固定

　収入がなくなり、家族５人を養っていく道を選んで

　しまいました。

　家計は、住宅ローン、そして長女がこれから高校受験

　その下に３人の弟がいました。

　どんなことがあっても事業を成功させなければならない

　しかも短期間で。

　　　

　そうかと言って自分には経営の経験は全くなし。

　サラリーマンの家庭で育ったこともあり、商才など

　ほんの欠片もありません。

　上手く行く根拠がないのです。何を糧に事業をしていけ

　ばよいのか。不安ばかりです。

　私が頼ったのは、ランチェスター経営でした。これを

　徹底的に研究して自社に活かすしか生きる道はない。

　こうして繰り返し勉強し、ルールを守るように守るように

　事業を進めていったところ、全くのゼロから３年目で単年

　度黒字化することが出来ました。

　今色々な経営者の方と話す機会を頂いていますが、経営者

　その発言の根拠はなんだろうか？と考えてみると

　自分の考え（つまり体験）であるとか、誰の受け売りで

　あることがとても多いことに気づきました。

　本当にこんな程度の考えで経営に取り組んで、事業そして

　経済は良いんだろうか？なんて思ってしまいます。

　これは逆に考えるとチャンスでもあります。

　伸び代は、まだまだあるということです。
　
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◆先進国は、日本に限らず少子高齢化が進んでおり人口減少

　を避けられない状況のようです。

　日本にいるとなんだか日本だけが人口が減っていくような

　気がしますが、先進国はアメリカを除いて同じ状況だそうです。

　そのアメリカも移民による人口増で純然

　たる原因ではないそうです。

　そんな中日本が生き残る道は、やはり強みを生かすことです。

　では日本の強みとは一体なんでしょうか？

　　　

　日本の強み、特徴の１番目は均質性です。これはどこにも

　負けないものがあります。なんだかんだ言っても日本語で会話

　しているのは、日本だけです。

　日本の常識は世界の非常識と言われますが、これは強みです。

　２番目は、勤勉性です。均質性があるから、自分だけは抜く

　ということが出来にくい社会です。

　３番目は、良いものをさらに工夫するという無上意の精神

　坐禅の精神です。これがカイゼンの中に生きています。

　元々のものを創り出すのは、欧米諸国に一日の長があります。

　それをさらにカイゼンして、負けないものにするのは日本が

　得意とするところです。

　こう考えてくると、日本社会の特徴が失われる方向に向かっ

　ているようにみえます。

　これは考えようによれば、チャンスです。皆さんはどのように

　自分・自社に置き換えますか？
　
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◆経営理念という言葉がどうも良く解らないので、ウィキペ

　ディアで調べてみました。次のように掲載されています。

　　『経営者の経営哲学や信念、行動指針や目的などを

　　　明文化し、その企業が果たすべき使命や、基本

　　　姿勢などを社内外に向けて表明するものである』

　この文章を読んで、少し安心したことがあります。

　それは一般的に言われている経営理念という言葉の範囲が広す

　ぎてどういう意味なのかそれぞれ勝手に解釈してしまっている

　ということです。

　　　　

　経営の哲学というと自分本位でいいし、使命というと社会への

　貢献、ニーズがなければ成り立ちませんので、これは全く別の

　ものになります。

　企業が存続していくには、現在そして将来の市場ニーズがなけれ

　ば存続できません。市場あっての企業です。

　そしてその使命を果たせば、その企業の役割は終えるわけです。

　しかしながら、経営者には市場を創造し、事業を継続することが

　経済社会のニーズでもありますので、新しい使命を持たなければ

　なりません。

　使命とは、命の使いどころと芳村思風先生は教えてくれます。

　企業と社長の命と引き換えに何を果たそうとしているか。

　この使命がないと企業の存在意義はありません。

　会社に使命がないと会社は無くなることになります。

　ドラッカー先生は、ＮＰＯに学べと言っています。ＮＰＯは

　使命（ミッション）からスタートしています。２１世紀生き残る

　企業には、この使命が必要です。

　さらに研究したい方は、次の書籍がお勧めです。

　　　　　

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◆先日ＧＤＰが前期比０．２％％落ちたとかいうニュースを

　テレビで観ました。

　ＧＤＰって、国内総生産ですよね。

　この総生産に貢献している中には、大企業もあれば中小企業

　もあります。

　その大企業、中小企業の中にも勝ち組と負け組があります。

　二極分化している訳です。この二極分化は言われて久しく

　誰でもこのこと良く解っているはずです。

　　　　

　国内総生産は、数社が圧倒的な付加価値を上げることが出来

　れば残りの数十万社は上げなくてもよい訳です。

　こんな平均値のような国内総生産を指標にして日本経済の

　舵をとっていいんだろか。と思ったわけです。

　企業経営のおいて、うちの会社の売上は〇〇億円だ！と息巻い

　ても、なぜその売上を生み出したのかが解っていなければ

　どこに力を入れてよいのか、何を切り捨ててよいのかさっぱり

　解りません。

　戦略実力の高さは、この情報の取り方によっても大きく差が付

　きます。皆さんの事業は、どこで付加価値を上げようとして

　どのような対策が期待通りであり、どのような対策が期待通り

　でないのでしょうか？

　原因が解らず、業績が良いほど怖いものはありません。

　皆さん事業では、原因と結果が解るような仕組みは作られて

　いますでしょうか？　

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◆日本人は、日本語という曖昧で難しい言葉を使ってい

　る関係か。感性という言葉が大好きなようです。

　私は感性という言葉の意味が解りません。

　もし感性とは具体的にどういう事をいうのですか？

　と質問したら皆さんはどのように答えられますか？

　私は人間に感性が必要ないということを言っている

　のではありません。

　　

　こういったい曖昧な言葉で、現実をごまかす危険を

　言いたいのです。

　感性は、これだと具体的に定義することは出来ない

　かもしれません。それはそれとして、この曖昧な

　ことが行動に繋がるかというとそうなる確率は減る

　と思います。

　単一言語単一民族であるために伝わる言葉です。

　この曖昧さが、課題を解決するときや新たな行動を

　起こすときに時に邪魔になることがあります。

　問題が起きているにも関わらず、結論が出ず。長い

　話し合いの結果、とにかく頑張ろうや。などと終わる

　会議を見かけます。結局問題の先送りです。

　こうして日本人特有の曖昧さで目の前の問題をごまかす

　結果になってしまうのです。

　今後女性の労働力、海外からの労働力、そして世代の

　違う労働力に頼らざると得ない状況が増えてくると

　思いますが、決して曖昧さでごまかされないように

　すべきではないでしょうか？

　皆さんは、どのようにお考えになりますか？

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◆昨日の新聞に働き方改革について書かれていた。内容は

　一般的には上手く進んでいない。そこで上手くいっている

　ところの事例でした。

　その内容は、残業したら残業代を払う、儲かったら賞与を

　出す。休みを取らすというようなことです。

　でもこれ結果的にそうなっているだけで、何の解決方法

　も提示していないと私は感じました。

　　　

　このような結果をもたらすには、付加価値を高めるしか

　方法はありません。付加価値を高めるとは生産性を高める

　ことです。ここでいう生産性とは頑張って働くとか長時間

　働くということではなく、賢く働くということです。

　特に先進国が生産性を高めなければならないのは、知識

　労働、サービス労働の生産性です。

　知識労働の生産性を高めるために６つのことをドラッカー

　先生は言っています。その中の一つは『集中すること』です。

　昨日、下期のセミナー資料を作っていました。資料を作って

　いるとあれもやりたい。これもしなければと発想が湧いて

　きます。そうすると目の前にある仕事に集中できなく

　なってしまいます。こういうのは人間のサガかもしれ

　ません。資料作りの完成が見えてくるとさらにこの傾向が

　強くなってきました。（これは私の性格なのかも）

　グッと我慢して、集中し直し何とか完成しました。

　自分がやりたいことをするというのは、一見良さそうです

　が、何をしたいかより何をなすべきかを優先すべきです。

　特に経営のような成果に結びつけることが必要なものには

　このことが言えます。

　部下の仕事を集中させない根源は上司、中小企業の場合は

　社長です。特にあれこれと勉強したがる社長は気を付けて

　ください。社長が何かを言う度に、部下の力は分散して

　しまっています。
　
　戦略実力が高くなるとこうなりません。生産性を高めたい

　社長は、戦略を勉強してください。

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◆一昨日経営団体の総会の記念講演を拝聴させていた

　だきました。テーマは『ＡＩ』。

　元々コンピューター業界にいたためか。講師の話が

　上手かったのか。大変解りやすかったです。

　今のＡＩブームは、想像を絶する演算処理速度の向上

　とこれまた想像を超えるデータの量ビッグデータ

　によって喚起されたようですね。

　ＡＩの話をこのタイミングで聞けたことが、私の強運を

　感じました。と言いますのは、現在ドラッカー先生の

　論文をオーディオブックで勉強していて丁度そのテーマ

　とリンクしていたからです。

　　　

　ドラッカー先生曰く、工場労働の生産性向上はそれ自体

　が、経済的成果に貢献するウェイトが低くなってきて

　いる。知識労働とサービス労働の生産性を上げない限り

　企業の将来はない。とまで言っています。

　一生懸命働くとか長時間働くとかいうのは生産性を高める

　ことには繋がりません。科学的管理法のＦＷテーラーの言う

　『賢く働く』ことでしか実現できないそうです。

　知識労働・サービス労働と工場労働との決定的な違いは、

　その労働を通じて何をすべきかがはっきりしているか

　していないかです。

　工場労働の場合は、物を作ることがすなわち価値の創造

　になっていますが、知識労働・サービス労働ではそれが

　定義されていません。

　この定義によって、その答えが全く違ってきます。ＡＩも

　同じく質問によってその答えは違ってきます。

　セミナーの中で、ＡＩができることとして猫と犬の写真を

　見せてどちらに属するかを判断できることを紹介して

　いましたが、猫と犬を判断することに価値があるかを

　定義していないと何の意味もありません。

　その知識労働では、何をすべきかを明確にしなければ

　ならないのです。

　ＡＩができること以上に、出来ないことに目を付ける

　ことです。

　その中で、人間がやった方が価値が上がるものは何かを

　見出すことがＡＩと付き合う最もよい方法です。

　それが知識労働・サービス労働の賢く働くことに繋がる

　と私は考えます。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

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◆先週山口県の萩市に研修で行ってきました。吉田松陰の

　松下村塾と大村益次郎の生誕の地を巡るランチェスター

　経営主催のセミナーです。

　今回で２度目の参加ですが、前回は勉強せずに行きま

　したので、単に刺激を受けただけでした。今回は事前に

　司馬遼太郎の『花神』山岡荘八の『吉田松陰』を読んで

　いきましたので、得るところが随分違いました。

　その一つは、大村益次郎の戦い方と織田信長の戦い方

　が、ある側面を見るとそっくりだったことです。

　　　　

　信長は、桶狭間で圧倒的な強さを誇った武田騎馬軍を

　倒しました。そして武田騎馬軍を破ったのは、精鋭の

　武士ではなく普通の人たちだったのです。

　当時の火縄銃は、撃つまでに時間が掛かる。一発目撃った

　次までに騎馬隊が攻めてきたら、勝ち目はありません。

　そこでどうすればこの状況を打開できるかと考えたのが

　新しい武器である鉄砲を多量の用意し、次々と交代して

　その間隔を短くすることでした。

　これを実現するために、火縄銃の打ち方を徹底的に訓練

　します。このことは、皆さんも中学校の歴史などで習った

　と思います。

　実は大村益次郎も同じことを行っています。最新式の銃を

　輸入し、アームストロング砲という最新式の大砲を準備し

　普通の人に訓練を施し、武士を倒し武士の世の中を終わら

　せてしまったのです。

　新しい兵器を勝つ道具にするために、教科書を作り徹底的

　に訓練をする。しかも普通の人で勝った。

　経営では、ＦＷテーラーが行った科学的問題解決法も全く同じ

　ことなのです。テーラーは、職人の特権を奪いました。

　自社にとって新しい武器、強みは何か。それを勝つための

　ものとするには、どうなればよいか。

　そしてそれを実現するには、現スタッフにどのような教育

　訓練をして、何を身につけてもらったらいいか。

　この答えが出たとき、強い会社になる道標が出来たことに

　なります。

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◆今、ドラッカー先生のネクスト・ソサイエティという本を

　読んでいます。これと並行して、ドラッカー先生の過去の

　論文を勉強しています。

　組織をオーケストラに例えて表現している部分がとても

　辛辣だったのでお伝えします。

　オーケストラの指揮者は、楽器のスペシャリストではあり

　ません。指揮者がいなくても曲が演奏出ます。

　　　

　その理由は、楽譜があるからです。それぞれのパート用

　の楽譜もあるそうです。ここの演奏者は自分のパートに

　ついては、最大限の努力をします。

　能力を最大限に発揮したところで、オーケストラの魅力を

　最大限に引き出すことは出来ません。オーケストラの魅力

　を引き出すのは指揮者の役割です。

　中小企業には楽譜がありません。作曲家が前に立ち、

　自分の思うような演奏をしてくれと身振り手振りで

　一人一人に伝えているようなものです。

　社長が私はこういう風に経営をしたい、各担当者はこの

　ように役割を果たして欲しいという楽譜を示し、担当者は

　自分の潜在能力を最大限発揮する努力をする。

　その上でそれぞれの強みを引き出して、自社のパフォー

　マンスが最も高くなるように指揮する。

　こうすれば、必ず良い会社になると思います。

　楽譜が描けない原因は、社長の戦略実力の低さが第一の

　原因です。
　
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◆経営戦略を成就させるには、組織に属するメンバーが

　しっかりしていることが欠かせません。

　とは言え、個の力がどれだけ高くても団体戦には勝て

　ません。

　個々の力を最大限に成果に結びつけるには、その組織が

　目指す目的・目標を明確にしなければなりません。

　　　

　逆に、目的・目標がはっきりし、その達成手順が明示

　されそれぞれの役割が認識されれば、その組織は力が

　１＋１以上になることは間違えありません。

　そして全員が目的・目標を達成することに人生の意味を

　持てば、これほど素晴らしい組織はありません。

　理念型経営とは、これを目指したものです。ＮＰＯは、

　これに近いものがあります。しかし企業の場合経済的

　成果を上げるという使命があるためさらに難しくなります。

　組織をまとめていには、まず目的・目標を定めること。

　次に、組織内部を性善説にすること。

　これがないと組織員同士が協力をしなくなります。

　社内では、コンテストで個々を競争させておいて、全員

　一致団結してなんていうことはありません。

　定着率が悪い、雰囲気が悪いと感じている経営者の方、

　一度見直してみては如何でしょうか？

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◆私は強い願望とか夢がない人間です。夢を持てとか

　プラス思考になれとか言われても、そうなったつもり

　ですが、実際の行動は以前と変わりません。

　今までの行動が解らず、習慣も変えることが出来ません。

　こうなると『やっぱり俺はあかんのや』こんな

　気持ちが沸々と湧いてきます。

　半年も経つとまたこれではいかんと思い、やりたいことは

　何かと考え出します。何十年とこんなことの繰り返しでした。

　　　　

　よほど強い願望を持っている人は、別としてそうでない人は

　こうなってしまうのではないかと思います。

　ここでいう強い願望とは、生半可なものではなく命を掛ける

　ほどのなりふり構わない渇望です。

　凡人がこんな状況から脱出するには、次の手順が必要です。

　人間ですから、少なからず夢や願望はあるはずです。

　それを書き出して、具体化することです。曖昧に考えて

　いると行動には結び付きません。

　さらにこれに期限を切ることです。と、ここまではよく言

　われています。

　ところが、願望を鮮明にしても行動に繋がらないのが凡人

　です。願望を手に入れる方法が思いつかないのです。

　凡人は、この能力を高めなければなりません。

　これが戦略能力です。

　元々強い願望を持てない人は、戦略実力を高めて効果的に

　達成する方法を考える力を身に付けることです。

　願望を持っても、達成できないのには２つ原因があります。

　一つは、願望を結晶化して鮮明な目標へと変えられないこと

　もう一つは、達成する方法を考えられないことです。

　凡人は、この二つの能力を高めることから始めることですね。
　
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