中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆最近ポケカラにはまっています。スマホでカラオケができ、

　採点まで出てくるアプリです。

　録音される機能があるので、自分の歌も聞けるので

　曲を練習するには、とても便利なアプリです。

　今練習しているのは、永井龍雲『道標ない旅』という曲です。

　　　　

　２０代前半のころよく聞いた歌で、なんとなく曲は覚えて

　いますので、それなりに歌うことはできましたが、思いの

　ほか点数は上がりません。

　このアプリでは、どのフレーズの得点が低いのか見ること

　ができますので、その部分を克服して納得できそうな得点を

　狙っています。

　そこでユーチュブで、同じところを確認して何度も歌って

　みるのですが、これがなかなか手強く得点が上がりません。

　　　　

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　手強いというのは、曲が難しいのではなくいざ歌ってみると

　自分の頭に染み付いたメロディーが出てき邪魔をしてまう

　のです。何度も、何度もこの作業を繰り返していくうちに、

　思ったのです。

　これは頭の中から自分が思い込んでいるメロディーを追い

　出すまで続けなければならないと。

　ひょっとして経営も同じではないか？

　自分が今まで体験を通じて自分勝手に考えてきたこと

　から抜けきれなくって、頭では解っているんだけどでき

　ないという思考回路になってしまっているのでは。

　しかも自分が考えてきたこともなんとなくとなると

　今のように世の中が激変する時には、思考がストップ

　してしまいます。

　もう一つ、カラオケ体験からお伝えします。

　以前コブクロの『ここにしか咲かない花』を歌いたいと

　思ったことがあります。この曲は聞いたことがない曲です。

　そこでユーチュブで聞いてみましたが、本当の難しい。

　何度かチャレンジしたのですが、さっぱり掴めません。

　そこで、息子が合唱コンクールで使っていた楽譜が

　あることを思い出しました。この楽譜を借りて、楽譜を

　見ながら練習したのです。私は楽譜を読めませんが、

　音の上がり下がりぐらいは解ります。

　そうしましたら、今までとは違う速さでメロディーが頭に

　インプットされました。

　楽譜すなわち教科書、経営では経営計画書なるものが

　あれば早く自分の悪い癖が直ります。

　このことから、次の二つを学びました。

　今より良くするには、今までの習慣を捨てること。

　そして、正しい方向へ導く教科書を準備すること。

　皆さんは、今やっていることだけで成果が上がると

　お考えでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆時間の無駄だからと言って、メモを取ったり記録をすることを

　省いている組織が多いような気がします。

　私も当初メモを取ることは、無駄だと思っていました。むしろ

　覚えきれないのは、頭が悪いからだ。とまで考えていたことが

　あります。しかしタイムマネジメントを勉強し、明日やるべきこと

　と書き出す意味を知ってから、行動を書き出すことの大切さ

　を知りました。

　ＳＭＩのパーソナルモチベーションのトレーニングでは、目標を

　書き出します。これは思考を結晶化することだと教えられて

　いました。私は目新しく聞き心地がよい言葉なので、『思考を

　結晶化する』という言葉をよく使っていました。

　しかし本当の意味するところは解らずに使っていたことに気づ

　かされました。

　　　　

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　考えていることを、言葉や文字に置き換えるということは、自分の

　頭の中を整理するという点も確かにあります。これは結晶化です。

　それとは少々違う側面があります。自分への問いかけでもあります。

　頭に何も浮かばないことでも、書こうとすると次のようになります。

　例えば、今後止めるべき事業は何かを書こうとします。すると今の

　事業で止めていくことは何か？と自問しなければならないことに

　なります。

　さらにこの時に、この設問に絶対答えようとすると、さらに深く

　考えることになります。実はとある経営団体の例会の後の討論会で

　このような質問がありました。

　これを直ぐに答えられる人は、相当戦略実力が高いか。よほど手

　遅れになっている緊急事態のことがあるということになります。

　問に対して深く考えて、書き出すと見えていない戦略が見えてくる

　と感じました。それで、この重要性が益々深まりました。

　マネジメントの場合、さらにやらなければならないことがあります。

　例えば、経営計画です。実行せざる計画は立てるだけ時間の無駄です。

　これを組織に伝えなければなりません。組織に伝えるには、組織が

　理解できる言葉に変えなければならないのです。

　組織員側にも、努力は必要になります。経営について無知な人が

　いくら頑張って、聞こうと思っても難しい点があります。

　微分や積分を普通の小学生に教えるのは、至難の業です。しかし大学の

　数学をそのまま伝えても、チンプンカンプンです。

　マネジメントの場合、

　まず自分に問いかけ、

　　　　次に自分の考えを結晶化し

　　　　　　さらに、どのように伝わるのか、

　　　　　　　　そして伝えたときにどのように動くのか

　を考える必要があります。

　その第一歩が、紙に書き出すことです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆セミナーをどれだけ受講しても、業績にほとんど変化は

　ありません。高いセミナーや有名講師の講義を受けても

　同じことです。

　セミナーに参加して情報を仕入れると、確かに聞いた

　ことがないことや知らなかった情報を仕入れることが

　できます。しかしそれをそのまま社内に持ち帰って

　実行してもほとんど業績に影響はありません。

　　　

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　話し手の立場からお伝えすると、2時間のセミナーを

　開催したとします。最初から本題に入ると全員が興味を

　なくしてしまいますので、掴みから入ります。

　特に、初めて参加される人が多い場合は、この時間が長く

　かかります。どういったことに興味があるのかを探る

　必要があるからです。

　仮に、これに15分ほど費やしたとします。次に本題に

　入る前に知識レベルを合わすための前知識の話をします。

　内容によっても違いますが、15分から30分。

　そしてようやく本題に入ります。60分で伝えたいという

　内容を多くても４つ。おそらく３つぐらいが精一杯です。

　しかもそれは要約しての話です。その結論に達した背景を

　多くの場合、端折ってしまっています。

　このようなことから、結論だけを自分なりに解釈しても

　おおむね理解が浅い状態です。

　以前私は、ある例会で証券会社の人が、行動経済学を考え

　ればこういうことが解かります。とおっしゃっていました。

　そのときは、なるほどなぁ〜と思ったのですが、今となっ

　ては何を言っていたのかさっぱりわかりません。

　しかし、その直後私は『行動経済学』をネット検索し、

　書籍を取り寄せ読んでみました。確かに、その通りだと

　私は腹に落ちました。

　そこで私はこの内容を講義に入れるために、自分の体験に

　置き換えていました。そして私は講義することで、さらに

　行動経済学を理解することができたのです。理解したとい

　っても、ほんとひとかけらに過ぎません。

　それでも中には、セミナーや経営者の話を聞いてヒントに

　なったという人がいます。このような場合２通り考えられ

　ます。一つは、もともと経営実力が高く、課題も明確に

　なっておりこの解決策のヒントなった場合です。

　おそらくこの人は、さらに研究して自社の課題を解決するに

　はどうすればよいかを深く考えたに違いありません。

　経営実力が高い人は、こうしてどんな人の話を聞いてもヒント

　にしていくことができます。

　もう一つは単に知識が増えただけの人です。この知識を

　知らない人にひけらかすことで自己の承認欲求を満たす

　ことができます。

　ドラッカー先生の言葉をお借りすると、前者は組織の成果に

　焦点を合わせている人です。

　後者は、自己の優越感に焦点を合わしている人です。

　経営者がまずやらなければならないことは、経営実力を

　高めることです。それもせずヒントだけを貰おうとしても

　浅知恵にしかなりません。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆前回優越への努力と完全への努力というテーマでブログを

　書きました。知識社会になって、相反する２つの考え方に

　よって大きく業績は変わってしまいます。

　その前に知識社会について復習しておきたいと思います。

　経済至上主義の社会から、脱経済至上主義に突入しました。

　その原因の一つが知識労働を中心とする仕事が増えてきた

　ことです。その知識労働の生産性を向上させることがこれ

　からの世の中の業績向上のキーとなります。

　以前の社会は、均質の物を大量に生産すれば、業績が上がり

　ました。均質ということは、人並みであることが基準です。

　そうでない者は、社会の脱落者です。

　他者との比較が評価なのです。

　　　　

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　知識労働は、人の考えていないことを考えるところに価値を

　見出します。不均質の方が良い訳です。

　もう一つ知識労働で重要な点は、他者と協力しないと自分

　単独では成果を出せないことです。

　いくらいい製品を開発しても、製造してくれる人がいないと

　成り立ちません。販売してもらう人がいないと消費者に商品を

　届けることが出来ません。

　協力者が、自社の製品を理解してくれていたら、よりスムーズ

　に商品は広がります。単に店先に並べておくだけなら、それほど

　効果はありません。

　話を戻しますと、優越への努力は、人より優位にいたいという

　ことが目的ですので、個人の成果への努力です。

　完全への努力は、比較ではなく、より出来ていることをさらに

　よくしていくことですので、比較ではありません。

　知識労働の生産性を高めるステップにも合致しています。

　完全への努力を目指すには、自分ではなく周りへの貢献を

　目的にする必要があります。

　社員が組織としての成果を目指すならば、業績は上がります。

　社員が自分の成果や評価を目指すならば、それほど業績は

　上がりません。

　組織の成果に責任を持つ、マネジメント能力が求められる時代です。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織の将来を本気で考えると、今の組織ではダメだと気づく

　はずです。このまま続くことはないということは小学生でも

　解ります。しかも今の社会情勢を見て感じ取れないというのは

　相当鈍感だと思います。

　しかしそれ以上に過去の成功体験を捨て去るのに、恐怖を感じて

　しまっているのが本当のところではないでしょうか。

　今までの経験が通用しないのなら、一体自分はどうすればよいのかと

　いう恐怖感です。

　　　

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　さらに過去の成功に根拠のない自信を持っていると厄介です。

　根拠のない自信とは、自分の体験だけの自信です。勉強していない人です。

　こういう人が、自分の立場を守りにかかると、組織をそのままにして

　おく以外に思いつかないのです。

　つまり今までのやり方を踏襲しようとするのです。

　今ある資源は、誤って配分されているという言葉通り、組織は常に

　陳腐化していっています。

　従って、本当に組織の将来を考えるには、異端児とならざるを

　得ないのです。現状を変えようとしない人たちからすると破壊者です。

　異端児は単なる破壊者になるとは限りません。異端児が本当に将来の

　ことを考えていたのであれば、創造的破壊者となるはずです。

　皆さんの組織は、保身という陳腐化に犯されていないでしょうか？

　恐ろしいことに、これは我々の頭の中でも起こっていることです。

　自分の成功体験を続けようとすると創造的破壊を自己否定をと勘違い

　してしまい、他者を否定しようとするのです。

　前回のブログの『誰が正しいかではなく、何が正しいか』を

　見ようとしないのです。

　リーダーは、勇気を持って、創造的破壊に手を付けるべきです。

　良きリーダーを組織に育てたいなら、マネジメント教育が欠か

　せませんね。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆皆さんの会社は、能率を上げるためと言って日報を簡素化

　してしまっていませんか？

　確かに報告のためだけの日報なら、必要はないと思います。

　私も営業時代日報も月報も書くのは嫌でした。

　日報はまだ良かったです。自分で訪問件数の目標を立てていま

　したので、それをクリアするのが励みになりました。

　　　

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　しかし月報は苦痛です。慣れていない時などは、半日掛かって

　いました。営業の前は事務職だったので、苦にはなりません

　でしたが、何のためにやっているんだという疑問は常に

　ありました。『こんなことをしていても、車なんて売れないのに』

　という具合です。それ以外に管理リストへの記入もありましたので

　書くことに慣れていない営業マンは大変だったと思います。

　ところが、成績が上がるにつれてその意味が解ってきました。

　訪問件数が落ちると翌月のホット客が少なくなるのです。

　意識して訪問件数を増やさないと、件数は減っていきます。成果を

　上げるためのセルフコントロールには、必須の数値指標でした。

　管理リストも同じです。車検前の何カ月ぐらいからアプローチすれば

　よいのか、仮説を立てて実験をしてきました。

　仮説と検証を重ねて、私はこの管理リストから車検の何カ月前から

　訪問すると代替確率が上がるのかを割り出すことが出来ました。

　他の営業マンが気づいていないことに気付いたのです。

　もし私がこれを勘や人の記憶を頼って営業していたら、短期間で

　あれほどの成績は残せなかったと思います。

　日報などの記録したものを、自分自身の成長のために利用できる

　のだったら、無駄どころか絶対記録するべきです。

　しかし多くの人が、上司への報告だと思っているようです。

　確かに内容をみるとそういうところもあります。例えば私の場合

　査定件数です。車の査定を何件しようが販売台数には関係ありま

　せん。車を買いたい人が査定をするのであって、査定をする人が

　車を買うのではないからです。

　ところが多くの会社は、過ちを犯しています。

　一つが、時間が勿体ないなら記録を取らないという安直な考え。

　もう一つは、記録は報告の為という間違った使い方。

　記録は、自らを成長させる情報であることを私たちは学ばなければ

　なりません。記録が主役ではなく、成長が主役なのです。

　そして成果が成長の証なのです。

　記憶の主観で判断せず、記録の客観で判断できるようになれば、

　これほど強い組織はありません。

　なぜならこれにより、仕事改善のサイクルが回るからです。

　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私の考え方が古いのか、それとも先に進んでいるのか解りま

　せんが、仕事の役割がぐちゃぐちゃになっている節があります。

　特に中小企業によくみられる傾向です。

　社長の役割は、事業をどの範囲で行うかを決定することだと

　私は認識しています。勿論部下の意見は聞かなければなりません。

　行動するのは現場ですから、その意見を聞くのは当然です。

　仕事をする人がしやすくするのも、社長の仕事だからです。

　しかし決定は現場がやるべきではありません。役割が違うからです。

　　　

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　例えば、現場が忙しい人手が足らないから人を増やして欲しい

　という要望は出しても一向に構いません。むしろ、現場の状況を

　知らせるためにも、意見を上げるべきです。

　しかし意見を言ったからと言って、採用すると決まった訳ではあり

　ません。意見を言ったのに、採用してくれないと思ってしまうのは

　自分の役割が解っていないからです。

　採用するかどうかを決めるのは、社長の仕事です。

　この場合対処の方法は、大きく２種類あります。

　一つは、上記のように人を採用することです。もう一つは効果

　の低い仕事を止めることです。

　この判断と責任は、現場にはありません。現場は仕事を如何に

　能率的に行うが役割です。

　人とお金の調達と配分は、戦略担当の社長が行うことです。

　勿論責任は社長にありますから、現場の情報を取集する必要が

　あります。逆に、現場の意見や情報を収集せずして人を採用して

　何とかしなさいというのも権限の乱用です。

　『俺の弟が就職に困っているから採用した。面倒見てやってくれ』

　などというのは以っての他です。一族の生活を守るために、組織は

　存在しません。

　現場が上が示した方針を拒否するのもありえないことです。現場は

　指示されたことを理解し、納得して、出来るようにしていく立場

　です。結局『社長は決めたがらない、従業員はやりたがらない』

　という構図になってしまっているところがとても多いのです。

　よい組織にするには、

　　社長の戦略実力を高めること

　　　そして従業員の戦略知識を高めることが欠かせません。



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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆小中学の同級生のお兄さんが社長をしていた会社があります。

　私はその方から仕事を請け負うことになりました。

　もし私の同級生である弟が社長になったら断るつもりでした。

　まあ依頼もなかったですが（笑）

　当時私が思っていたのは、同級生だから私の言うことを空の心

　で聞いてもらえる自信がなかったからです。

　単に知っているから任せるということでは、本当の成果が上が

　りません。特に私のような仕事はこれが顕著に現れます。

　　　

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　私が、本気で伝えても、どこかでフィルターが掛かり、真摯に

　実行してもらえない可能性があります。

　同じように個人的な知り合いだからといって、請け負うのは間

　違えだと思います。本当にその人のためになるのかは別の話です。

　仕事に真摯であろうとするならば、自分が他の人より秀でて役に

　立てないのであれば引き受けるべきではないと私は考えます。

　そうなるためには、自社の確固たる市場を創っていないと実現で

　きません。なぜなら会社は粗利益で生きているからです。

　自社が粗利益や売上を追い掛けなければならないような状況では

　仕事を断るなんて飛んでもないことです。

　粗利益を追いかけるような習性が払しょくされていないとでき

　ないことです。

　もう一つの条件は自社の卓越性を自覚していることです。

　やっつけ仕事でこなすことは出来たとしても、得意でないことを

　隠して、頼まれたからという理由だけで請けるのは、まだ事業が

　しっかりしたものになっていないということです。

　事業がしっかりしていれば、自分の得意でないことに手を出さず

　とも粗利益の補給は出来ることが解っているはずです。

　一朝一夕にそうなるわけではありませんが、自社の得意な事だけ

　で、事業運営のコストぐらいは稼げるようになりたいものです。

　しかし何年も続けてとなるとこれが難しい。

　実現するには、高い経営戦略能力が必要になりますね。



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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私の勝手なイメージですが、飲食業界は個人事業主として

　店をオープンし、生業としている人が多いような気がします。

　会社勤めは、性に合わないから自分の好きなことで生活が

　できればこれほどいいことはない。こんな感じではないで

　しょうか？製造業に比べれば、簡単に事業を始めることが

　できます。私のような士業も同じです。

　しかし一旦独立して仕事を始めると大きく事情が変わって

　きます。それまで勤めていた会計事務所での決算書を作成

　する作業は変わらなくても、お客さんを作るためのコミニュ

　ケーションが必要になり、お金を調達し、使った経費の

　支払いまで自分が責任を持たなければなりません。

　　　

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　法人であろうが、個人事業主であろうが、やることはほとんど

　変わりません。お客さんも、法人が経営する店だからこの店に

　しようとか、個人だからやめておこうなどとは考えません。

　正社員を雇入れようが、アルバイトであろうが、雇用をする

　ことにも違いはありません。

　従業員やアルバイトからの要求は同じです。

　つまり社会からみれば、法人であろうが、なかろうが飲食

　という事業をしているに過ぎないのです。

　どんな状況でも、事業をしているのであれば経営について

　学んでおく必要があるのです。

　独立するとは、この覚悟が必要になります。この覚悟が

　出来ていないと起業してもほどなく会社はなくなってし

　まいます。

　もちろん、このことには規模も経験年数も関係ありません。



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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私は、毎週日曜日に翌週の計画を立てるようにしています。

　しかし、これには大きな問題がありました。

　今週の予定がまだ終わっていない状況で、日曜日の夕方を

　予定を立てようにも、終わるかどうかが解らないので、立て

　られないのです。そうかと言って、終了していない作業を夜

　遅くまで掛かってやるなんてしたら、毎週日曜日は寝るのが

　遅くなってしまいます。やれることを前提で計画を立てて

　出来なかったら、週の頭から計画は崩れてしまいます。

　週間予定のたった一つの項目ができるかできないかで、翌週

　の予定が変わってくるのです。このなんとも言えない気分の

　悪さを私は何年も感じていました。

　しかしある時この気分の悪さから解放される方法を見つけま

　した。それは現時点で出来ていないことを、翌週の予定に入

　れることです。

　　　　　

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　具体的にどういうことかというと私は現在日曜日の午後来週

　の予定を書きます。ライブ配信が終わって後処理をした直後

　ぐらいです。この時まで当日の予定は終わっていません。

　例えば、書庫のかたずけを夕方することになっていたら、

　これからのことですので、終わるかどうは解りません。

　この終わっていないことを翌週の予定に一旦入れます。

　そして、実際に出来たら夜寝る前にこの翌週の予定を消して

　おきます。これで週初めの予定が一つ先行したことになり、

　一週間を気分よくやる気アップしてスタートできます。

　逆もまたあります。週の途中で予定が終了したら、週の途中

　でも翌週の予定を立てします。それで先行してできることは、

　翌週の予定でもやってしまうのです。

　私は切羽詰まると力を発揮できないタイプのようで、この

　やり方がしっくり来ています。

　経営計画も同じです。決算の数字を待って計画を立てる人が

　いるようです。上場企業なら株主に説明しなければならない

　のでこうならざるを得ないと思いますが、中小企業はその

　必要はありません。しかし途中で計画を見直すには、途中の

　成果を把握しておく必要があります。数値計画だけ立てて

　いるところは、この方法を使うことができませんが、行動計画

　をしっかり立てているところであればそれが可能です。

　これが実現できると将来の見据えて、常に計画を立て実行

　しているという未来志向型の組織になっていきます。

　計画を立てることが主役なのでしょうか？

　それとも行動することが主役なのでしょうか？

　じっくり考えてみてください。



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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆いやぁ〜、厳しい状況が続きます。飲食、観光、イベント

　業にコロナが直撃してしまっています。

　これは他人ごとではありません。１年も経たないうちに

　全業界へ波及すると思っていて間違いないと私は考えて

　います。そうかといって、現在直撃していないところは

　実感が湧かないのかもしれません。

　当社も今の所、直撃はしていませんが、影響は少なからず

　あります。本当に影響が出てきたときに、これだけは

　覚えておいて損はないと思いますので、お伝えします。

　　　

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　嫌われる勇気の著者岸見先生の別著「アドラー心理学入門」

　に楽天主義と楽観主義の違いについて説明しています。

　二匹のカエルは、ミルク壺に落ちました。一匹目のカエルは

　少しミルク壺の中でもがいてみなすが、そのうち何とかなる

　誰かが助けれくれるだろうと思い、助かる努力を怠ります。

　これは楽天主義です。

　二匹目のカエルは、そんなことは考えず努力をしつづけます。

　するとミルクの一部が固まって足に触れます。

　これはいけるかもと、さらに頑張ってみます。するとどんどん

　ミルクは固まり、最後にはミルク壺から脱出することが出来た

　というのです。これが楽観主義です。

　窮地に立たされて、もう駄目だと思った時にこのことを思い

　出してみてください。そしてもう一度やってみようと足を

　動かしてください。

　ここで岸見先生が触れていないことがあります。経営について

　です。経営の場合、駄目なことをいくら努力してもダメだと

　いうことを理解しておかなければなりません。

　特に、現時点は、知識社会がはっきり表れてきているときです。

　社会が大きく変わろうとしているときですので、原理原則を

　無視したやり方では、いくらもがいても体は沈んで行くだけです。

　おそらく多くの企業が今年が勝負の年となると思われます。

　しっかり、経営の原則に従って自分の頭で考えて行きましょう。

　これがアフターコロナに勝ち残れる企業の戦略です。



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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆無借金経営と聞くとなんだかいい会社のように思いま

　せんか？確かに安全な会社ではありますが、良い会社でも

　凄い会社でもありません。

　そうかといって借金するのが良いと言っているのでもあり

　ません。経営の財務は、家庭の家計簿とは全く違います。

　家計を預かる立場なら、出来るだけ借金を持たないという考え

　を否定しませんが、経営の場合は違います。

　それは、お金のもつ意味が大きく違うからです。

　　　　

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　経営におけるお金は手段です。手段は多く持った方が有利です。

　無借金経営とは、言い換えれば自分のお金だけで経営をする

　ことです。資金調達面から言えば、是弱です。

　銀行から借り入れをすることで、資金調達力は２倍になります。

　ここで言う２倍になるとは、自己資本比率に例えるとざっくり

　５０％になります。これは安全の範囲です。むしろ優秀な会社

　と言えます。

　実は、無借金経営という言葉も怪しい言葉です。それは買掛金、

　未払金が必ず残るからです。これを借金とみなさいというのは

　そもそも経営が解っていないことになります。

　つまり安全で借り入れが可能な範囲であれば、借り入れはする

　べきなのです。しかしこれは資金調達の面だけのことです。

　集めたお金をどこに配分すれば、経営力が上がるかが解って

　いなかったら、金利を払うだけになってしまいます。

　金利以上に、利益が上がるのであれば配分先は正解だった

　ということになります。

　こんなこと言っている私も配分先が解らず、安全にという

　気持ちに負けているダメ経営者の一人です。

　もう一つ良く誤っていることがあります。それは社長の

　給料が高いことが経営者の能力を表していると思っている

　ことです。

　まして社長の給料を上げるべきだというのは、論外です。

　社長の給料を高く設定したら、みんなが社長を目指して

　やる気が出ると言っていた人がいましたが、科学的根拠は

　どうなんでしょう？まあ節税効果にはなるので、一理ある

　かもしれませんが、その給料の分で、働きやすくした方が

　効果は上がると思いますが、皆さんは如何お考えでしょうか？

　資金を借り入れるとは、銀行さんの金庫から一旦自社の通帳

　に入れて、資金調達力を付けるということです。

　今は、金利と同時に元金も返済しますが、これは銀行の金庫に

　戻っただけです。戻ったお金は、もう一度借入を起こして

　自社の通帳に戻せばよいだけです。

　これは私の勝手な考え方ですが、条件変更で元金返済を一時

　ストップするのは、上記の考え方の再度借り入れる手続きを

　失くしただけです。追加融資を止めるという理由にはならない

　と思うのですが、銀行員さんが聞いたらお叱りを受けるかも

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆事業をしていると売上や粗利益をどうしても気にして

　しまいます。これがなければ会社が回って行かないから

　です。ドラッカー先生は、天使が経営をしていても、これを

　気にしない訳には行かないと表現していますが、会社に

　とって、売上や粗利益は切っても切り離すことが出来ない

　ものです。しかし売上や粗利益を事業の目的にすると売上

　や粗利益が上がりさえすれば、なんでもＯＫとなってしま

　います。隣の部署がどれだけ無駄なしわ寄せをしていよう

　がお構いなし。こうしていると組織の力は、落ちていきます。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　残念なことに、社内ではこれに気付かず、陰口を言い合う

　だけです。かりに陰口を言わず、仲良く仕事をしていても

　組織の能力が上がるわけではありません。

　業績を良くするには、自分が決めた市場を獲得しなければ

　なりません。原価を下げ、売上を高くするなどという単純

　なものではありません。もしそうだとすると同じものを販売

　しているところは、ほぼ同じような利益になるはずです。

　したがって、市場を知る必要があります。いわゆる市場調査です。

　競争条件が不利な会社が、市場を決めるとするとどのような市場が

　向いているでしょうか？

　それは、弱者の戦略に従い接近戦ができる市場です。

　つまり相手の顔が見える市場です。

　こう考えると市場が小さくなってしまうような気がしますが、元々

　人数の少ない中小企業ですので、大きな市場を追いかける必要は

　ありません。もし顔が見えない商売をするのであれば、見える

　ように絞ることです。

　解説は、明日の動画ｄｅブログ解説で詳しくお伝えします。

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　　　　　　　　２０２１年２月２日スタート
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今週から社長塾は地域戦略に入っています。地域戦略の

　第一回目は、陶山訥庵の戦略です。

　長崎県対馬で４万頭のイノシシを全滅させた陶山戦略を

　地域戦略に応用するという内容ですが、私は地域戦略に

　とどまらず、物事を成し遂げることに欠かせない要因が

　入っているので、是非皆さんに理解して欲しいとお勧めします。

　対馬のイノシシを全滅させるとは、経営では市場を席巻する

　ことになります。多くの人が自分の畑を荒らす目の前のイノシシ

　のことに目が行きます。これをいくら努力しても、隣の畑に

　イノシシが逃げるだけです。

　これではいつまで経っても対馬の農業は良くなりません。

　次のドラッカー先生の言葉が、それを良く表しています。

　　　

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　　『成果は、有能さではなく、

　　　　市場におけるリーダーシップによってもたらされる』

　市場のリーダーになるとグンと楽に、成果に結ぶ付けることが

　できます。かつてアサヒビールは、シェアが１０％代と瀕死の状態

　でした。スーパードライで逆転すると１位の優位性が良く解ったと

　当時の役員中條氏が講演されていました。

　スーパードライで１位を獲ると、他社が追従し同じような商品を

　出してきたそうです。そしてガンガン宣伝をする訳です。

　２位かが攻撃すれば、するほどスーパードライの売上は上がった

　そうです。これには中條氏も驚いたと言っています。

　業界の下位にいた当時、あれだけ宣伝し、工夫したのに１位に

　なると何もしなくても売上が上がると。

　　『１位になるまでの我々は何をやっていたんだろう』

　と檀上で振り返ってみえました。

　目の前のイノシシ（次の売上）を如何に工夫して退治するだけ

　しか考えてなかったのです。無駄な努力だったのです。

　トップが目標を強いもの、他社がやらないものに切れ変えた時

　世紀の逆転劇が生まれたのです。

　皆さんの目的目標は、事業の正しい目的に合っていますか？

　目の前の粗利益を目標にしてしていまっているようなことはない

　でしょうか

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆昨日ＴＶ番組で、一軒家で猫が１４４匹に増殖し飼育が

　出来なくなったというテーマを放映していました。

　多頭飼育崩壊というそうです。

　最初は可愛いから猫を貰ってくる。そうしてしばらく

　するとその猫が子供を産む。これを放置していると

　さらにその猫が子供を産み、ネズミ算ならぬネコ算となり

　いつの間にか１００匹を超える猫が一軒家に住み着くこと

　になったそうです。原因は猫の生態にあるそうです。猫は

　生まれて３カ月もすると子供が産める体になるそうです。

　６カ月もすれば発情期がやってきて、ネコ算的に増殖を

　し始める。避妊処置をせず、飼育をするとこうなるそうです。

　そして、番組内ではボランティアが避妊処置をし、１４４匹

　の里親を探します。運よくすべての猫ちゃんの引き取り先が

　見つかりめでたしめでたしでした。

　この原因は、可愛いからという理由だけで知識不足のまま

　飼い続けたことです。

　　　　

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　しっかりとテレビを観ていた訳ではありませんが、これを

　観ていて中小企業の経営も同じだと思った次第です。

　職業病かもしれません。それも相当ひどい！

　特に起業した経営者に多いと思いますが、仕事が増えてく

　ると自分では処理できない仕事が出来てきます。

　仕事の量的なものもありますし、自分では難しいという

　こともあります。忙しいから人が欲しいと採用する訳です。

　最初は知人縁者を頼って、助けて欲しいとなるわけですが

　それでも不足すると全くの他人労働を採用することになり

　ます。まともな経営の仕組みも出来ておらず、事業も安定

　していないのに、ただ仕事があるからという理由だけで、人を

　採用したり、単なる拡大意欲だけで採用することは、先ほど

　の多頭飼育崩壊と同じく経営も崩壊してしまいます。

　最適の規模は、最大の適応力をもたらす規模だからです。

　可愛いという理由だけで猫を飼い始めたとしても、飼育の

　知識を身に付けるという責任は伴います。

　経営も同じく、正しい経営の知識を身に付ける責任があります。

　世の中に出回っている経営の情報はかなり怪しいものが多いので

　確認する必要は大いにありますが。

　詳しくは、以下のユーチューブチャンネルにて

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆社員を大切にする会社が、良くマスコミで取り上げら

　れることがよくあります。

　その多くは待遇が良い点ばかり強調されているような

　気がします。

　これに違和感を感じるのは私だけでしょうか？

　待遇を良くするのは、アメとムチのアメです。業績に

　貢献したら何かを報酬として与えるということです。

　待遇を良くするから、頑張って貢献しろという裏返し

　でもあります。このような考えで事業をすると次の

　ようなひずみが出てきます。

　　　　

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　私は次のように考えてみました。

　本当に社員を大切にするとは、その人の能力を引き出す

　ことではないかと。能力を引き出し、組織の目的に

　貢献させることではないでしょうか？

　そうすれば、その人の重要感が生まれ、社員は周りから

　必要とされます。能力を発揮しやすくするには、労働

　環境を良くする必要があるし、待遇も良くする必要が

　あります。待遇を良くするから能力を発揮しろという

　のは本末転倒ではないでしょうか？

　ましてや、待遇に値しないものは辞めていけという

　のもトップの責任を放棄している気がしてなりません。

　雇用を守るということも一歩間違えれば同じことに

　なります。雇用を守ることが、その組織を維持するが

　ゆえに、またトップの面子のために掲げると社員の

　能力が発揮できる場を奪うことになりかねません。

　１０月２５日１１時からユーチューブチャンネル

　『ランチェスターみえＴＶ』にてお伝えしたいと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆人によって多少の差こそあれ、新しいことを行うのはワクワク

　するものです。つまりやる気を起こさせるために、どんどん

　新しいことにチャレンジすればよいのです。ただし結果を考えずに

　行えばの話です。

　しかしやる気がそのまま成果には繋がるとは限りません。

　成果を出すには力を集中せねばならないのです。少しやってみて

　駄目だとやる気をなくし、何か新しいことを考え出すことは失敗を

　認めたことになります。これが成果を出せない原因を作っています。

　　　　

　これは凡人が失敗するパターンです。ではどうすればよいでしょうか？

　やる気が出たら、次にやるべきことはあれこれと手掛けずに、成果を

　感じられるまで、やる気を持続させることです。

　よくできていることをより以上によくすることです。これを続けると

　成果に近づいていることを実感できます。

　どのくらいの期間が必要かは、誰にも解りません。

　単に気持ちが高揚して、やる気が出たことと願望熱意が強いことと

　の違いはここにあります。本当の願望熱意には、執着心があります。

　　『無上意。 百尺竿頭(ひゃくしゃくかんとう)に一歩を進む。』

　の精神で、小さくても良いので成果を実感できるまでやり続けましょう

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私はｅコマースはあまり得意ではありません。その理由は

　対面販売の成功体験からだと思います。

　対面販売は、１対１で話している間は、競争相手が横から

　口を出してくることはありません。その状況をどう作るか

　から考えて、商談に進んでいきます。

　しかしｅコマースは違います。お客さんがお客さん自身の

　都合で商品を選び購入を決定します。

　　　　

　商品を探し始めた瞬間から商談が始まります。いやそれ以前

　に始まっているのです。対面販売は戦術の力です。

　ｅコマースは、戦略レベルの差がそのまま出てしまいます。

　実行の手順のウェイト付けから考えると、

　　　目的・目標　　５７％
　　　戦略　　　　　２９％
　　　戦術　　　　　１４％　　　　　

　広い意味での戦略は、５７％＋２９％＝８６％

　特に目的・目標の決め方で業績に大きく影響することに

　なります。

　したがってｅコマースを成功させるには、経営における

　目標、�@商品�A営業地域�B客層の決め方を研究することです。

　ｅコマースでは営業地域をどう考えるかは難しい問題です。

　インターネット上には、対面販売とは比べ物にならない

　ほどの競争相手がいます。したがって上の３つの戦略目標を

　高いレベルで決定する必要があります。

　私はｅコマースはやらないという人も、これは研究して

　おく必要があります。なぜならば、ｅコマースは購入方法を

　大きく変えてしまうからです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今月で当社は１７期を終えます。よくぞ続いているものだ。

　これまで来れたのは、ほぼ運です。運は周りから与えられる

　もので、掴もうとするとどういう訳か、違う方のうんを掴んで

　しまいます。

　私は運のよい人たちと出逢ったから今の自分が、ここにあると

　しみじみ感じています。とはいっても、これからもそうなるとは

　限りません。実力で勝ち取りたいですが、そう簡単ではありません。

　その大きな壁が、運を運んできてくれたランチェスター戦略と

　ドラッカー経営哲学です。

　　

　私は経営者にとって絶対的なものだと思っているのですが、これが

　伝わらない。熱弁をするとカルト的なってしまいます。

　その大きな原因は、非常識だからだと思います。

　ランチェスター戦略で私は弱者の戦略を専門に伝えています。

　ランチェスター戦略では、戦うなと教えています。自分の存在は

　小さい、だから戦うべからず。これを聞くと多くの人が、そんな

　消極的ではダメだ！もっと高い目標を持って、夢を持たなければ。

　特にこんなコロナ禍だからこそ積極的に行くべきだ！というもの

　です。確かに積極的に行くべきだと私も思いますが、それと戦わ

　ないことと全く別です。こう解釈することが世間の常識とのずれです。

　他社と戦わないということは、誰もやったことがないことに挑戦する

　ことになります。目の前の敵と戦う以上に積極的な気持ちを持ち続け

　なければなりません。もしこれが正しいとしても、できれば目をつむり

　たいことです。できれば避けたいのです。

　ドラッカー先生にしてもしかり。

　ドラッカー先生がマネジメントに要求することは、単に今の仕事を

　続ければよいというものではありません。仕事や地位、職務が変わ

　ったら今まで要求されていることと違うのだから、今まで成功して

　きた方法で対処すると失敗すると言っています。

　マネジメントにせよ組織にせよ、常に変化を求められます。

　安定する方がよいと考える常識とは全く逆になります。

　こういったことから、ドラッカーとランチェスターは避けられてしま

　います。

　これを克服するのが私の使命ではないかと最近特に感じています。

　しかしそのヒントすら掴めていないのが現状です。今まで良くても

　次に進むには、さらに大きな厚い壁が出てくるものですね。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私もそうですが、人は何か情報を得ると自らの経験に

　よって判断します。

　そして経験上自分では理解できないこと、やった経験がない

　ことは多くの人が『自分には関係がない。これは間違っている。

　それはそうかもしれないが、自分は違う』などと自分に都合が

　よいように解釈します。年齢を重ねるとこれが巧みになってきます。

　しかしこれでは学ぶどころか、自分の考え方、体験を正しいと

　証明するに過ぎません。

　その結果、自らが変わることはないのです。

　　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　変わらないということは、成長をしていないことになります。

　そうかといって何も考えずになんでもかんでも、受け入れても

　成長することはできません。

　ではどうすればよいのでしょうか。

　それは、その情報が本当にそうなのかを疑い、確かめることです。

　先日ある人から動画を紹介されました。動画は１時間近くあり

　ました。私は１０分ほど見て、その人が言っていることが不自然に

　感じました。

　その発言とは、

　　『事業を拡大しよとすることで、生産性を上げようとする。』

　それで早速確かめたのです。ドラッカー先生の『企業とは何か』

　の最後の章に次のようにありました。

　　『最適な規模とは、最大の適応力をもたらす規模ということになり、

　　　最大の重量をもたらす規模ではなくなる』

　・・・なくなるとあるのは、知識社会に突入するとこうなるこという

　ことです。

　既に社会は知識社会に突入していますので、規模に対する概念は変

　わっています。

　私は、何か情報を得るとドラッカー先生の書籍のどこかにないか。

　ランチェスター経営戦略に沿っているかを考えるようにしています。

　経営者のとってドラッカーとランチェスターは最低限必要な知識

　だと思います。こうして先人の知恵に従って考えてみると賢者に

　一歩近づきます。そして自分が不足ていることも解ります。

　この知識も自分を肯定するために使ったら

　　『愚者は、経験に学び、賢者は歴史に学ぶ』の言葉にあるように

　愚者になり下がってしまいます。

　皆さんは、どちらを選択されますか？

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