中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆昨日の主力商品にいくら設備投資をしても宣伝広告費を

　投入しても、利益も少ないし将来は見えてきません。

　なのにこの昨日の主力商品を捨てられない理由は、売上

　が占める割合が大きすぎることがあります。

　もう一つの原因は、商品へのこだわりです。特に技術力に

　自信があって独立した人は要注意です。

　自分が○○屋であると言い続けていて、世の中から無くなって

　行った業界は山ほどあります。

　　　　

　こうなるのを防ぐには、会社という小さな世界だけで考える

　のではなくもうひと周り大きな世界で考えてみることです。

　こういう考え方は、アドラー心理学にも出てきます。その環境

　で、息詰まったら一つ上の大きな環境で考えてみることだそう

　です。

　その時に経営で心がけておくことがあります。

　製品は、それだけで存在するのではなく市場と流通チャネルと

　セットだということです。

　いいものを作っていれば、売れる。こう考えている間は売れま

　せん。市場は、いいものには解っていないしお金を出さないと

　考えていたのでは、製品は市場に受け入れられることはありま

　せん。

　この製品売れないなぁ〜と思ったら、製品の質を上げることと

　同時に、市場と流通チャネルを考え直してみることです。

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◆いつまでもあると思うな親と金。と昔よく聞かされました。

　これ以上にそう思わなければならないのが、時間です。

　今朝も布団の中で目覚めて、あとどれだけの時間がある

　のか？と少々焦り気味で布団から飛び起きました。

　自分の持てる時間より、やるべきことの方がどう考えても

　多いのですから、成果を出すには優先順位を付けて重要

　事項に集中して時間を投入しなければと改めて思い返し

　ました。

　　　　

　時間とは比べられませんが、手掛けている商品も本当の稼ぎ手

　となっている時期は少ないものです。

　ドラッカー先生の言われる『昨日の主力商品』にいつまでも

　力を入れているようでは業績は落ちるだけです。

　これは自然の摂理です。

　商品が集まったものが、業種・業態というものでこれを扱う

　企業が集まったものが業界です。

　昨日の主力商品に頼っているようだったら業界自体もいず

　れなくなってしまいます。

　業界は無くなっても、業種業態を変えれば企業は継続できます。

　業種業態がなくなっても、商品・サービスを変えていけば

　生き残っていけます。

　昨日の主力商品に、こだわったところは駆逐されていくことに

　なります。

　自らが変わろうとするところだけが残っていけるのです。

　こうならないためには、自社の取り扱っている商品一つ一つを

　『昨日の主力商品』『今日の主力商品』『明日の主力商品』に

　分けてみることです。

　そうして正しい対策が打たれているかを吟味していきます。

　　　　

　ちなみにドラッカー先生は、これ以外に８種類合計１１種類を

　著書：創造する経営者の中で言っています。

　詳しくはそちらをご覧ください。

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◆昨日で、本年度１期の社長塾が無事終了しました。その後の

　懇親会は１２時を過ぎ、新記録。

　この経営の勉強を終わって、移動せずにその場で行う懇親会は

　頭が経営戦略モードになったまま突入するので、単なる懇親会

　より、ぐっと中身が濃くなるようです。

　戦略社長塾も社歴と同じ、１４年目です。

　　「この塾は、社長の仕事とは何かを学ぶところだ！」

　と昨日改めて感じました。

　　　　

　案外社長って本来の役割を果たしていないにもかかわらず、

　余計な仕事をしているものです。

　その第一原因が、社長の仕事とは何かを知らなことです。

　ランチェスター戦略を学んで大成功を収めた社長は、調子に乗っ

　て講演やら他の会社の社長に教えるなど本業とは関係ないことを

　やり、本業もやってはいけない地域拡大をして転落した人がいます。

　こうならないためには、社長の本来の仕事とは何かを腹に落として

　おくことです。

　自分を戒めるためにはも、学び続けて欲しいと思います。

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◆選択と集中という言葉は、いつ頃から言われ出したか

　解りませんが、５０年以上前であることは明らかです。

　それなのに未だに世の中は、あれやこれやと一見新しい

　ことがあふれています。

　意図を持たないと選択は迷いに繋がり、集中は分散へと

　なっていきます。

　　　　

　ドラッカー先生は、あまりに規模が小さいものは選択に

　値しないという表現をしていますが、それは自社に見合

　った大きさであると私は解釈しています。

　今経営資源が分散していて、何も強みがないところは、

　規模に関わらず一点集中し、強みを作ることから始める

　ことだと思います。

　強みを作った経験がある人とない人では、思考習慣が

　全く変わってきます。

　真の成功者は、どう考えれば成功できるかを良く知っ

　ています。代表的なのが積極的思考です。

　まずこの思考を体験し手に入れることです。

　勇気を持って、一点に集中して強みを作りそれを確固

　としてものにしてみてください。

　自信と勇気を得ることができます。

　どうやって強みを見つけていくかを知りたい方は、

　勉強会に参加ください。

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◆ドラッカー先生の言葉は、鋭すぎてやられた！ごもっとも！

　となってしまいます。

　　　『既存のものは、資源を誤って配分されている』

　パレートの法則や８０：２０の法則によると、重要なことは

　その２０％の活動から生まれることになります。

　経営環境では、既に立ち行かなくなっているところは消えて

　しまっている訳ですから、９０：１０の法則になります。

　そう考えると今の業績を生んでいる資源の配分は、間違って

　いることになります。



　企業は、現在の状況を良しとしたときに凋落が始まります。

　小さな成功で生活を変えるな。いや成功してももう一歩上を

　目指す心構えがないと企業は勝ち残れません。

　　　『鶏口となるも牛後となるなかれ』

　牛の尻になっても良いのだったら構いませんが、そんな会社に

　付いていく社員がどれだけいるんでしょうか？

　万が一、そういう社員さんがいたとしても現在実力が低いだけ

　で、高くなったら去っていくのではないでしょうか？

　超積極的思考を持てるよう訓練しましょう


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◆今日時間を費やしていることは、昨日の問題を使ってしま

　っている。そしてこれは過去の修正にしか過ぎない。

　この言葉はドキッとさせられます。

　今日見えるものは、すべて過去行った意思決定の結果にな

　のです。未来を作るのは、見えざる意思決定です。

　戦略と戦術に分けると戦略が将来の今を決めるのです。

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　決算書を社長の通信簿という人がいますが、厳密にいうと

　この点が違います。

　義務教育の通信簿の場合、１年頑張った結果を評価する

　だけでその結果同級生と来年のカリキュラムは違わない

　のです。

　ところが事業の場合、自社の課題と他社の課題は違います。

　そして他社の市場とも違ってきます。

　そうしないと、競争相手から圧迫を受けて自社の力を十分に

　発揮することが出来ないからです。

　経営者でいる間は、ゴールはありません。すべて通過点です。

　その理由は、『既にあるものは、古くなる』だからです。

　常に、未来を考える積極性を持ってください。

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◆いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である

　　　　　　　　＜ドラッカー著：創造する経営者より＞

　リーダーシップだけでなく、お客さん、市場もうつろい

　やすいものです。

　これは自然の摂理です。市場は人間が作っているものです

　から、さらに良いものを求めてきます。

　　　　

　さらに良いものは、個々の人間にとって良いものですので

　一様にくくることはできません。バブルが弾けるまでは、

　一様の傾向があったのですが、その後は二極化に進み今は

　多様化しています。

　そんな中、自社が市場のニーズに応えられているかを検証

　していく必要があります。

　そうしないと、自分が市場中心にいたと思っていても、

　いつの間にか市場の端っこに追いやられていることに気づく

　ことができません。

　これを検証する方法の一つが利益です。自社が業界の平均を

　下回っているということは、市場全体から見るとお金を使う

　価値のないサービスであることになります。

　幸い年に１回決算がありますので、年に一回は業界との比較

　し、その結果を真摯に受け止めることですね。

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◆昨日は夜７時から戦略社長塾でした。この勉強会では

　私は企業間競争の原理原則をお伝えしています。

　昨日は、エンドユーザー直販の接近戦の話でした。

　競争条件が不利な会社は、接近戦を行うのが原則です。

　接近戦に持ち込むと有利に展開することになります。

　　　　

　つまり現在よりお客さんに一歩近付けばよい訳です。

　この原則に従い受講生の皆さんの会社に置き換えて

　アイデアをひねり出してもらいました。

　こういうのが、戦略実力を高めるトレーニングです。

　ここに自分の都合を出さない、自分の限界を作らない。

　という脳の働きが効いてくるとアイデアが湧いてきます。

　原則に近づけば、必ず良くなるはずですから素直に考

　えてみることです。

　アイデアが出たら、それを仕組みにするにはどうすれば

　よいかを考えます。これも原則です。

　そして試しにやってみる。

　こんな風に原則に従って素直に考えてみるだけで、実力は

　必ず上がります。そして原則に従って行動すれば成果が

　ついてきます。

　まずは、この原則をしっかりと頭に叩き込むことです。

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◆私は創業当時からニュースレターを発行しています。最近は

　会員の方だけに毎月発行しています。

　今月は１６２号、１３年と６カ月です。

　締め切りが２１日ですので、今月はピンチです。まず大変

　なのが記事のテーマです。

　これが決まれば、７割終わったみたいなものです。

　　　　

　そこで昨日は風呂にゆっくり入り、３つテーマを決めました。

　一つは、経営者のレベルです。三流、二流、一流と分けて違い

　について書く予定です。そう考えていると超一流というのが

　浮かんできましたので、記事にするときは、四つの段階です。

　二つ目は、リーダーシップです。一年間私の所属する団体で

　勉強してきたことです。

　三つ目は、会議の進め方です。中小企業は会議に慣れていない

　ですし、準備する専門の人もいません。そんなことｋが理由で

　生産性を生まない会議になってしまうことが多いものです。

　テーマは３つですが、実際記事になるのはいくつか解りません

　が、テーマを決めましたのでひと安心です。

　このように目標がはっきりすると物事は７割片付いたような

　ものです。これ会議の進め方のコツでもあります。

　ニュースレターについては、こちらから
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◆ドラッカー先生の『利益』に対する考え方は、世間で言われて

　いることと大きく違います。

　しかしながら、真理を付いています。

　『成果は、単なる有能さではなく、

　　　市場におけるリーダーシップによってもたらされる』

　企業の現実の４番目に挙げられた文章は、社内でどれだけ他社に

　比べて優れいているといっても、市場・お客さんに評価されな

　ければ、意味がないことを表しています。

　　　　

　個人に当てはめれば、自分の正当性をいくら並べてもお客さんに

　貢献できていなければ、すべて言い訳にしか過ぎません。

　次の言葉をじっくり読んでみるとこのことが解ると思います。

　　　『利益とは、意味ある分野において、独自の貢献、

　　　　あるいは少なくとも差別化された貢献を行うこと

　　　　によって得られる報酬である。』　

　ご興味がある方は、書籍『創造する経営者』をご一読ください。

　　　　

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◆ドラッカー先生の次の言葉が、意味深い。

　重要なことは、

　『いかに正しく仕事を行うかではなく、

　　　　いかになすべき仕事を見つけ、

　　　　　　いかに資源と活動を集中するかである』

　この言葉は、経営者がやらなければならないことを示唆して

　いると私は思います。

　　　

　決算書を見て、利益を向上させるために無駄な経費は節約

　しなければなりません。

　これは、問題を解決するだけのことであり、経営陣が時間を

　投資してやるべきことではありません。

　その時間は、機会を見つけることに投資すべきです。

　なぜならば、成果をあげるには、資源を、問題ではなく、

　機会に投じなければならないからです。

　現在やらなければならない仕事は、７割の時間でこなせる

　ようになると会社の将来は見えてきます。

　８時間使って、日銭を稼ぐならば、３時間仕事時間を増や

　して将来の機会に時間を投資する。

　必勝の仕事時間にするには、さらに休日を利用して１カ月に

　１．５日から２日を経営戦略の学習に使うと５年で逆転で

　きます。

　社長の現場仕事時間を８時間に抑えられていない人は、自分の

　持っている仕事を仕組みに置き換えて誰でも出来るように

　していくことから始めてください。

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◆ドラッカー先生著の創造する経営者によると企業の現実の

　２つ目は、『成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓に

　よって得られる』です。さらに次のように説明されて

　います。

　　『問題の解決によって得られるものは、

　　　通常の状態に戻すことだけである。』

　　　　

　社内で行われる会議のほとんどの時間は、この時間です。

　機会をテーマとした会議は、ほとんど行われていません。

　粗利益の中心的な仕事は、過去に作られた経営システムに

　よって作られた仕事と考えることができます。

　このような考え方すれば、ほとんどの仕事はある意味問題の

　解決でしかありません。

　ドラッカー先生の言うように、

　　『成果そのものは、機会の開拓によってのみ

　　　得ることができる』のです。

　いち営業マンと言えども、お客さんと接しているときに

　機会はどのにあるのかを考えて話しているかいないかで

　成果が変わってきます。

　お客さんと接する機会がある営業マンほどその機会は

　多いはずです。

　　『成果は、問題の解決ではなく、

　　　　　　　　機会の開拓によって得られる』

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◆成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の

　外部にある。これはドラッカー著：創造する経営者の

　一文です。

　成果は、企業の外すなわちお客さんの中にあります。

　これはすぐに理解できました。資源すらも企業の内部

　にはないというのが、すぐには理解できませんでした。

　　　　

　経営資源の一つ人材は、すべて外にあります。社会で

　育っていただいた人材を取り込まないと企業は老化して

　いずれなくなってしまいます。

　これとは全く逆の言葉があります。コーチングなどでよく

　言われている言葉で、「答えはあなたの中にある」という

　言葉です。

　答えは自分の中にありますが、資源や成果は自分の外に

　あるというのは、矛盾しているようですがそうではありま

　せん。自らが選択しない限り、成果も資源も手に入れる

　ことはできません。

　自社がどこの市場で強みを出していくかは、自らが決めな

　ければならないのです。

　これを自社にとって有利な市場を選ぶことが出来るのが戦略

　実力です。

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◆本日、経済団体の例会当日となりました。少し時間を

　頂いて、リーダーシップについて話す時間があります。

　今回の例会の主旨は、そこではありませんのでほんの

　少し数分間だけです。

　リーダーとしてやらなければならないことは、

　　　１．チームの目標設定

　　　２．それを達成する手順の立案
　　　　（狭い意味での戦略立案）

　大きくいうとこの２つです。

　これらを、スタッフと力強く実行していく訳です。

　　　　

　このときにリーダーシップは、欠かせません。

　リーダーシップというのは、九州大学三隅教授のＰＭ理論に

　基づくと仕事遂行能力と人間関係能力になります。

　この双方とも高いリーダーが理想的なリーダーです。

　リーダーシップを受けるのは、部下ですので部下から見た

　評価であること、そして人間関係が優先されることになり

　ます。つまり、部下思いの仕事の出来る人です。

　このリーダーの元では、業績もよくしかもスタッフの満足度

　も高いという調査結果が出ています。

　同じ給与、同じ待遇の人を調査したにも関わらずです。

　リーダーシップ能力の低いところは、仕事は出来ないし

　不満が多い訳です。恐ろしい結果です。

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◆昨日、地元経済団体の例会のリハーサルを致しました。

　私の所属するグループは、昨年６月から１年間リーダー

　シップについて勉強するグループでした。

　１カ月に１度の開催で、参加費は無料で任意でしたので

　何人が最後まで参加してくれるのか不安でしたが、延べ

　５０％近くの参加率でしたので数字的には成功だった

　のではないかと思います。

　１年間勉強してきて今感じ学んだことは、次の２点を

　忘れがちになるということです。

　　　　

　　１．リーダーは、大局的に物事を考える

　　２．リーダーは、目的と手段と取り違えない　

　戦術と戦略に分けると解りやすいと思いますが、戦術は

　目に見える仕事ですので、どうしても局所的になります。

　局所的に仕事をすると能率は上がるかもしれませんが、

　効果性はどうなるか解りません。

　無駄をなくす最も良い方法は、そのこと自体を止めること

　ですから、仕事をしている本人では気づきにくいのです。

　もう一つの目的と手段を取り違えるなということを実現

　しようとする常に大局的に判断し、この仕事の目的は

　何だったのか？仕事から出てきた課題解決の前に仕事

　自体の目的を意識しなければなりません。
　
　目の前のことは、よく見えてしまいますし気になります

　が、リーダーの役目を果たすには目で見えないことを

　見るようにしなければよきリーダーにはなれません。

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◆ドラッカー先生の『創造する経営者』は、1964年の本です

　から、53年も前の本です。

　その当たりのことを、前提で読まなければなりませんが、

　未だに読まれているということは、内容に真理があるという

　ことかと思います。

　この本の最初に下りに、次のようなことが書いてあります。

　皆さんは、どのように考えらますか？

　　　　

　企業にとって、本業の仕事は三種類ある。

　　（１) 　今日の事業の業績をあげる。

　　（２) 　潜在的な機会を発見し実現する。

　　（３)　明日のために新しい事業を開拓する。

　これを読んで私は、なるほどと思いました。

　多くの企業が、１番めのだけに終始していて、積極的な経営者

　でさえ、２番めの潜在的な機会を発見しようとするぐらいです。

　最後の明日のために新しい事業を開拓するというのは、ほと

　んど見当たらないような気がします。

　難しいことだとは、思いますが３つ目が出来ると経済がよく

　なりますし、日本経済の将来も明るいと思います。

　逆に言うと、これがないから将来が見えないのではないでしょうか

　この辺りを見ると、５０年以上も前に書かれた本とは思えません。

　まだ読んだことがない方は、一読されたし。

　　　　　　

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◆皆さんは、ゴールデンウェーク中どのように過ごされて

　いましたでしょうか？

　私はブログを休みと決めたことで、朝の時間に余裕が

　出来て良かったのですが、仕事は通常と同じように予定が

　入っており、朝の時間帯だけが変わっただけでした。

　いつもはもう少し余裕があって、年度の後半の準備をする

　のですが、今年は見直す時間がなかったので、どこかで

　時間を取らなければと考えています。

　　　　　

　将来のことを考えよと簡単に言いますが、そう簡単では

　ありません。目標設定のプログラムを勉強し始めたころ

　大きな壁にぶち当たりました。

　将来のことを描くためには、自分が出来ないと思っていた

　ことを達成した経験がまず必要です。

　次に、それを意図的に達成できるようにならなければなり

　ません。こうして自信をつけて初めて将来を描く要素が

　揃います。

　これに加えて、現状分析する力、強い願望などが必要です。

　将来像を描くことは難しいことですので、描けないと諦め

　るのではなく、訓練と思って描き続けることが重要です。

　上記のことを心掛けて、描き続けたら必ず将来が見えて

　きます。そして徐々にその期間は伸びてきます。

　経営者には、この能力が必要です。

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◆企業が成果を生もうとすると、それは会社の外にしか

　ありません。

　成果の根源は、お客さんだからです。

　社内に目的・目標があるとすれば成果とはかけ離れた

　ものになっていきます。

　誤解してしまうのが、社内コミニケーションを良くす

　るだけで、業績が良くなると思うことです。

　　　　

　社内コミュニケーションが良くなったとしても、それが

　お客さんとの関係においても良くならない限り、業績が

　良くなるまでには至りません。

　以前は、少し遅めのお昼を食べにお食事処に入りました。

　私はカウンターに座り、注文をしました。お客さんは少く

　店は暇な時間帯でした。しばらくすると料理が運ばれてきて

　箸をつけて始めると、カウンターから少し離れたところで

　店員さんが何やらひそひそ話を始めました。

　そのうちお二人は、話に夢中になり店内に目配りを忘れて

　いるようです。

　特に注意をするようなことでもありませんでしたが、お客と

　してあまり気分の良いものではありません。

　その店の社内コミニケーションは、ばっちりです。

　なんのために、コミニケーションを良くするのか明確

　でなければ、成果には繋がりません。社内コミニケー

　ションを良くすることは企業にとっては手段です。

　社内研修もしかり。自社の目標は、〇〇だからこの技能

　を付けてお客さんの役に立つことだと決めることが先です。

　目標は、会社の外に持っていくことです。

　これを決められるのは、経営者だけです。

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◆今継続している企業の粗利益は、過去に作ってきたお客さん

　からほとんど生まれてきています。

　このお客さんを作ってきたのは、当時作られた経営力によって

　作られたものです。経営力とは、商品力と営業力が合わさった

　もので、今現在その力が有効であるかは別の問題です。

　なぜなら、お客さん（市場）では、常に新しいニーズが発生

　しているからです。

　　　

　こう考えると企業は常に新しい機会を捉えて、そこに経営力を

　集中させることをしなければ永続しないということになります。

　多くの中小企業の場合、これを率先して出来る人は経営者しか

　いません。従業員にこれを負わせるのは、無理があります。

　新しいことを手掛けられる人は、優秀な人です。こういう人は

　現在の課題解決にしても、粗利益を稼がせたとしてもトップ

　クラスの成績を上げることができます。

　この人を、まだ利益を生みそうもない新しいことに投入できる

　ほど環境が整っていなからです。

　機会に投資するには、経営者が率先して道筋を付けなければ

　ならないのは当然のことです。

　中小企業の経営者は、積極的・革新的にならざるを得ないのです。

　引退するときは、自分より積極的な後継者が出てきたときかも

　しれません。

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◆成功者は、問題より機会（チャンス）に目を向けます。

　イノベーションの７つの機会の一つ予期せぬ成功を

　社内に見つけ出す仕組みを作るには、機会会議を開く

　を開くことをお勧めします。

　売上の数字が落ちると落ちた原因を探ろうとするもの

　です。これは問題を中心に置いた会議で、問題を議論

　したり分析することに終始してしまいます。

　　　　　

　これとは違い、予期せぬ成功はなかったかという問いに

　対して議論を重ねるのが機会を中心に置いた機会会議

　です。これは意図的に開催しないとこうなりません。

　機会会議を開くには、テーマの選び方に気を付ける

　ことです。予期せぬ成功を話しなさいと言っても中小企業

　では少々難しいと思われます。

　そこで、お客さんに視点を置いて次のようなテーマは如何

　でしょうか？

　　『お客に好かれて、気に入られて、

　　　　　　　　喜ばれたことはなにかかったか？』

　ディズニーランドでは、こういうミーティングをしている

　と聞いたことがあります。

　月に２回会議を開催し、１つは問題をテーマにしたいつもの

　会議。もう一つはこの機会会議を開いてみてください。

　成功する思考が育ちます。

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