中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆ドラッカー先生も言っていますが、向上心のない社員を

　面倒見るほど企業には余裕はありません。

　そこまで厳しい言い方をしなくとも、やる気とかモティベ

　ーションというのは個人の問題です。

　朝のテレビで最悪の占いを聞いて、モティベーションを

　上げるもの下げるのも本人の問題です。

　　　　

　もし周りの影響、例えば上司の一言、会社の対応、お客さん

　の態度でモティベーションを上げ下げするようなことをして

　いたら、自分の人生は周りに振り回されることになります。

　自分がやる気が出ないのは、周りの責任になるわけです。

　仮にそれがそうだとしても、自分のやる気が下がることで

　周りは誰も損をしません。こう考えてくるとやはりやる気、

　モティベーションは、本人の問題です。

　ところが世の中というのは、不思議なもので成果が上がら

　ないのはやる気の問題として、やる気を注入しようとします。

　周りがどれだけ手助けをしようと、受け入れるのは本人です。

　したがって、部下に向かって『やる気をだせ！』というのは意味

　がありません。

　モティベーションは、自分の問題であり、自分で育てるものです。

　多くの企業は、業績は社員のやる気で決まると思っているようです

　が、これも誤りです。

　売れない商品を、やる気を出して大量に作られたら会社は大赤字

　その商品を作れと承認したのは、他ならぬ社長です。

　世の中には、一見正しいようで実は正反対のことがありますので

　空の心で考えてみる必要がありますね。

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◆先日テレビで、貴ノ岩が関取になるまでの稽古の模様が

　放映されていました。

　師匠は、もちろん貴乃花。

　ここで貴乃花親方が何度も檄を飛ばしました。その言葉が、

　　　『いいかぁ〜師匠の言う通りやれよ。』

　　　『自分のやり方でやるなぁ〜』

　　　　

　日本の茶道や武道には、守破離という言葉がありますが

　正にこのことだと私は思いました。ウィキペディアには

　次のように解説されています。

　　　守：支援のもとに作業を遂行できる（半人前）
　　　　　 〜 自律的に作業を遂行できる（1人前）

　　　破：作業を分析し改善・改良できる（1.5人前）

　　　離：新たな知識（技術）を開発できる（創造者）

　私はこの仕事を始めたとき、半人前どころかよちよち歩き

　の赤ちゃんでした。この時既に４５歳。

　この先、生活がどうなるか想像も付きません。そんな中私は

　師匠である竹田陽一先生の言う通りやってみよう。と決意し

　ました。

　半人前以下の私があれこれ考えるより、その方が成功確率が

　高いと思ったからです。

　私にとっては、合理的な考え方なのですが、こういう考え方は、

　中々できないようです。　

　少し上手く行かないと自分の都合が出てきて、それは竹田先生の

　考えで・・・

　自分は違うなんて考えて自分のやり方を持ち出してくるのです。

　自分のやり方とは、一見良さそうですが自分の苦手なことはしない。

　ということにも繋がります。

　貴乃花親方の師匠の言う通りしろという言葉が良く理解できます。

　もう一つこれは九重親方（横綱千代の富士）も言っていた言葉

　ですが、自分の限界を超えることをして、初めて成長するという

　言葉です。自分が出来ることだけをどれだけやっても、成長し

　ない、強くならない。

　考えてみれば、当たり前のことです。

　これを伝統的な日本の茶道、武道のことと捉えるかは、皆さん

　次第ですが、私は先人の知恵を受け継ごうと思います。

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◆この仕事出来るだろうか？この仕事は向いていない

　のではないだろうか？

　以前私もこんなことを良く考えていました。

　そして自分の頭の中で出来ると思えるものだったら

　やってみよう。こんな順番で物事にチャレンジするか

　を考えていたのです。

　この方法だと、自信のかけらもない私では、出来ること

　しかやらないことになってしまいました。

　　　　

　出来ることしかやっていても自分に自信を持つことは

　いつまで経ってもできません。

　その考えを大きく変えたのは、新規開拓の営業にチャ

　レンジしたときです。

　事務職の責任者という立場を捨て、自らが望んで営業職

　に配置転換を希望した以上、成功するしかありません。

　どうすればセールスに成功するしか頭にありませんでした。

　自分が出来るか。出来ないかなど考える余裕などなかった

　のです。その結果私の中で腹に落ちたことは、

　　　　『やってみなければ解らない』ということです。

　それならば、どうすれば出来るのかを考え続けた方が

　成果に繋がる訳です。

　出来るか。出来ないかを考える前に、どうすれば出来るか

　を考えてみては如何でしょうか？

　自分では思わぬ能力を見出すことになります。

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◆今年前半の弊社のセミナーでは、経営戦略、すなわち

　経営における作戦計画を作ることをテーマにしています。

　その第一段階で１２か年中期ビジョンを描いてもらいます。

　これは将来どうなるかという夢を描くことを目的として

　いるのではなく、自社がいく次の段階をイメージすることが

　目的です。今日行っている対策が、次の段階にどのように

　繋がっていくか。これが解らず目先のことに力を入れようと

　しても、そのモティベーションは長続きしません。

　　　　

　会社によっては、決められたことを実行できないような

　状況もあります。やったことがないことに、出来ない理由

　を並べ立てるところもあります。

　こういった状況の会社では、まず決めたことは実行すると

　いう習慣を付けることが第一段階です。　

　あれこれと手を付けず、今までやろうとして頓挫している

　ことをまず一つ１年間やる切ることです。次に習慣化しな

　ければならないのは、約束を守る特に時間について約束の

　精度を上げることです。

　会議を１０時に始める決めれば、最悪でも５分前には着座

　しないようでは、お客さんとの約束した時間も守れる訳が

　ありません。どうすればその時間に開始できるか。つまり

　それまでの仕事を終えることが出来るかを工夫することが

　その組織の成長に繋がります、

　次の段階は、新しいことに対する積極性です。出来るか。

　出来ないかを考える前に、どうすれば出来るかを考える

　習慣を付けることです。

　こうしたことが出来た後に、本格的な戦略に掛かる必要が

　あります。組織を変えていく段階は、会社によって違います。

　皆さんの会社がいい会社になる第一歩はどういったことで

　しょうか。そして次の一歩はどうなりますか？

　一度考えてみてください。

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◆昨年末朝早く起きてしまったので、テレビを付けると

　昨年亡くなったお二人の特集をやっていました。

　一人は平尾昌晃氏、ロカビリーブームにデビューし

　一世を風靡しましたが、作曲家の道へ病床に倒れて

　ぼんぼんだった平尾昌晃が人の情を触れその後

　ヒットメーカーとして大成功します。

　もう一人は、日野原重明先生です。

　　　　

　先生の言葉の中で、２つ心に残る言葉がありました。

　その一つが、『医者はもっと患者に寄り添って、

　治療をするべきだ』という言葉です。

　これを企業に置き換えると、患者は顧客です。

　私の事業に置き換えてしまい『世の中にいる経営

　コンサルタントという人がどれだけ社長に寄り添っ

　て考えているんだろうか？』

　なんて考えてしまいました。

　自分の得意分野を押し付けているだけではないの

　だろうか？

　顧客にとってそれをどのように使えばよいのだろ

　うか？

　おそらく、この問いかけは事業の種類を問わず

　通用することだと思います。ことあるごとに問い

　直す習慣が必要だと思いました。

　もう一つは、日野原先生がよど号ハイジャックに

　遭遇して奇跡的な生還を果たしたときの回想です。

　これからの人生を人に尽くすことに捧げると決めた

　そうです。先生５８歳の時。

　私も今丁度その年齢になりました。これから同じ

　気持ちで時間を過ごしていきたいと考えました。

　１０５歳までとはいかないかもしれませんが（笑）

　自らの事業に使命感とやるべきことが見えた瞬間

　でした。

　年末の目覚めのお陰で、よき年末、正月を過ごすことが

　出来ました。

　皆さんは、将来の自分を今年どのように築いていき

　ますか？

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◆今年も今日と明日の２日になりました。ブログも今年

　最後となります。

　振り返ると１年がなんと早かったと毎年感じます。

　お金は無くなっても稼ぐことが出来ますが、時間という

　資源は、取り戻すことが出来ません。世の中には、やら

　なければならないこと、やったらいいと思うこと山ほど

　あります。使える時間以上に、やることは多いはずです。

　　　

　この時間、投資するとすれば成果です。成果に注目しな

　ければ、この１年何をやってきたんだろうという年末を

　この先何年も迎えることになってしまいます。

　特に、企業の中で行うことには、すべてコストが掛かり

　ますからなおさらです。

　その成果を効果的に上げるには、自分の強みに注目する

　ことです。

　弱みを補って、強みまで育てるにはとても時間が掛かり

　ます。それより自分の得意なことを強みに育てる方が簡単です。

　ここで気を付けなければならないことは、次の２つです。

　　・得意なことと好きな事は違う

　　・得意なことと強みは違う
　
　好きだからというだけでは、強みになることはありません。

　強みにするには、自分が少し苦手だと思うことも克服して

　行く必要があります。

　強み持たなければならないのは、成果に繋げるためです。

　得意なことを見つけるには、今までやったことがないこと

　を行う必要があります。強みに育てるには、その得意な

　ことを使って、今までやったことのないものにチャレンジ

　することです。

　来年１年で、皆さんは今まで経験したことがないことに

　いくつチャレンジする予定でしょうか？

　正月の抱負としてこのチャレンジを掲げてみてはいかがで

　しょうか？

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◆数年前、山口県の松下村塾に行ってきました。まさにこの

　場所に、明治維新を成功させ日本を守った人たちが、集い

　学んだところだと思うと感無量でした。その時に、

　　『私もこのような塾を開催出来ないだろうか？』

　そう願ったものです。

　来年その礎になればと思い、プレミアム会員という制度を作

　りました。

　　　　

　最初は４，５名集まって頂ければ十分、最悪私一人で始めよ

　うと思ったのですが、ふたを開ければ７名のご参加。

　うれしい悲鳴です。

　なんせ１カ月に１度土曜日丸一日を使って、経営の勉強

　漬けになるわけですから、かなりタイトです。
　
　この塾では、午前中ドラッカー先生の『創造する経営者』の

　読み合わせをして経営とは何かを理解し合います。

　ドラッカー先生の文章は、かなり難解ですので一人で本を読む

　より数段理解の深さが違います。

　実は、今月１６日にその実証実験をしました。参加者の方からは

　上々の評価を頂きました。

　ランチェスター戦略が全てではないとおっしゃって、内容を素直に

　受け入れられないという人が多いようです。

　私は１５年ランチェスター戦略をお伝えしていますが、これが

　すべてだと言ったことは一度もないのに不思議で仕方がありません。

　ランチェスターの法則は、戦いの法則です。これを経営に応用する

　には、経営とは何かを知っておく必要があります。これを理解する

　には、ドラッカー先生の書籍が最も本質に近いものです。

　さらにドラッカー先生の書籍には、『経営哲学』があります。

　この塾で学んだ方が、経営者として地域社会を変えていって

　頂けるまでになればよいと願っております。

　そこで、吉田松陰の松下村塾の発想が出てきました。政府、大企業を

　当てにせず地域社会を維新していきたいものです。

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◆ピケティというフランスの経済学者が提唱した２１世紀の

　資本が１年ほど前から話題になっています。

　労働力による生産性は、資本による生産性には勝てない。

　というところが私はとても気になりました。

　世界の３５億人の富が、８５人の大富豪の資産と同じという

　統計もありますように、経済が発展すればするほど富は

　上位に集中していきます。ＩＴがこれをさらに加速してい

　ます。

　　　　

　では、８５人の大富豪になれなかった我々はどうすれば

　よいのか。これに対しては弱者の戦略で対応することです。

　資本主義つまりお金がルールの根底にある訳ですから、

　そのルールとは別のルールを作るしかありません。

　かつて、圧倒的な強さを誇ったフォードを、負け組が

　集まって作られたＧＭが逆転したようにです。

　お金の代わりに来るものは、人間の尊厳、存在意義だと

　私は考えます。

　会社の存在意義、そこで働く人の存在意義をはっきり

　させ人が集まるようにすることです。
　
　皆さんは、どのように考えられますか？このままだと

　８５人の大富豪だけが、意味があることになります。

　さらにこの８５人も、一人に絞られることになるのでは

　ないでしょうか？

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◆あなたは、よき生活を目指しているのか。それとも

　よき人生を目指すのか？

　これはある会社の管理職の方に私が尋ねたことです。

　よき生活とは、単に生活水準を上げるためにつまり

　生活のためだけに（広い意味での）仕事をすること

　になります。よき人生とは、同じ仕事をしたとしても

　そこに自らの変革が伴います。

　　　　

　自らが変わるというのは、成長するということです。

　よき生活とは、会社で言えば利益追求に繋がります。

　よき人生は、会社ではお客に貢献できているかどうか

　です。そしてその先には、地域貢献・社会貢献があり

　ます。お客に貢献するには、常に会社は成長する必要

　があります。成長は、膨張ではありません。質も伴わ

　ない成長が膨張です。

　皆さんは、よき生活、よき人生どちらを目指しますか？

　そして会社は、どちらを目指していますか？

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◆リーダーとしてふさわしくなり人というのは、人を

　育てた経験のない人です。

　これからの日本では、人口が減りそれ以上に労働人口

　が減っていきます。

　中小企業に優秀な人が入ってくるどころか、普通の人

　ですら入社してくることが難しくなってきます。

　そうなると今いる人たちを今以上にする仕組みがないと

　今までのようにはいきません。

　　　　

　事業継承をする人は、一般的に仕事から習得しようと

　しますが、それ以上に必要なのは『人を動かす能力』を

　養うことです。事業継承したのち、権力によって動かす

　ことは案外簡単ですが、本当の意味で人を動かすことは

　とても難しいことです。この能力を養うには、権限を持つ

　までに行うのが最もよい時期です。

　現社長の部下の年上を動かし、今後自分を支えてくれる

　自分の部下を動かすことを体験できるからです。

　その第一歩に『ＰＭリーダーシップ理論』を学ぶことを

　お勧めします。そしてその組織維持能力を日々鍛えていく

　ことです。

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◆一人当たり粗利益額が業界平均より３０％下回っていたら

　今やっていることを疑うべきです。

　中小黒字企業の平均の一人当たり粗利益額は、全業種で

　７８６万円。労働分配率５１％ですので、７８６万円の

　約半分が人件費に使われています。残り５０％のうち４０％が

　経費です。この粗利益額の３０％減というと人件費充てられる

　のがたった２７５万円です。

　　　　

　年収３００万円で生活をどうするかという議論がなされて

　いる中、２７５万円ですから厳しいというのは解っていただ

　けると思います。

　このような状況では、自社の経営システムに問題があると

　疑わざるを得ません。

　先行業者に追従しているようでは、この状況は打開できません。

　こういう時は、車線変更し前にいる車とは別の車線で走る

　ようにすればよいのです。これを可能にするのが差別化です。

　先行業者と同じルールで戦っていては、相手の思う壺。

　全く違うルール、基準にするのです。、

　これが小さい会社、後発業者が打つべき戦略です。

　戦略社長塾では、こういった競争条件が不利な会社の戦略

　を勉強できます。

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◆社員満足度が高まると業績が上がると言われていますが、

　これは本当のことなのだろうか？と疑いを持ちます。

　こういう言葉は誤解されやすく、じゃぁ社員満足などどう

　でも良いのか！と思われる方がみえますが、そうではありません。

　ＰＭリーダーシップ理論を研究していた高先生の講演の中に

　その答えがあります。

　高先生のグループは、業績が高いチームには、どのようなリーダー

　がいるかを調査しました。

　　　

　その結果、理想的なリーダー像が明らかにされましたが、その

　チームメンバーに聞き取り調査をすると以下のような答えが

　返ってきたそうです。

　良きリーダーの元で高い業績を上げていたメンバーは、仕事に

　対する満足度も高く待遇面も満足していた。逆に良くないリーダー

　のチームつまり業績の悪いチームのメンバーは、不平不満が多か

　ったのです。社員満足を高めるのが原因なのか、良きリーダーが

　原因なのか？これを間違うと全く業績が良くならず、職場環境だけ

　が改善されることになります。

　中小企業で最初に良きリーダーなる人は、社長です。

　よき社長になる第一歩は、社長の役割を理解すること、そしてその

　役割を果たすことです。

　戦略社長塾参加お待ちしております。

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◆大企業と小企業の平均年収の差は１６０万円ほどあります。

　年収.jpによりますと大企業の男性の平均年収が、620万円

　中企業512万円、小企業462万円のようです。

　皆さんが選べるとしたら、どちらへ就職しますか？

　就職する前というのは、会社の内容は全く分からないです

　から、内容で比較することは出来ません。判断できるのは、

　入社してからです。

　　　　

　このことから、中小企業が人を選ぶことに力を入れるという

　のは、効果的でないことなのです。

　中小企業は、入社してから勝負をすることです。

　入社してその人がどうなったかで比較してもらうことです。

　年収を量とするならば、その人の人生、質で選んで貰うこと

　です。

　それには、社内で人が成長する教育・訓練の仕組みが必要に

　なります。そしてこの仕組みで成長した能力が、企業の成果に

　直結する経営システムが必要になります。

　普通の人が、成長し業績を高めていく経営システムです。

　社員は毎日生き生きと仕事をし、その成長がお客・ファンを作って

　行くようになれば良い訳です。

　その第一歩が、経営とは何かを学ぶことです。

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◆サラリーマン時代から経営とか商売というものに興味は

　ありました。しかし本気で経営者になる思っていた訳では

　ありませんでした。

　いざなってみると社員はいないのに、忙殺され自分の力が

　分散していることが良く解ります。

　　

　あれをして、これをしてなどやっていると自分が思うことの

　６０％〜７０％しか出来ていません。

　私は毎月やりべきことを、紙に書き出して月末にチェック

　するようにしていますが、この記録を調べるとこの程度です。

　成果が出ているのは、この中でどの程度なのか調べる術は

　持っていませんが、かなり少ないことには違いありません。

　こうしたことから、私はドラッカー先生のこと言葉が胸に

　刺さります。

　自分の時間が何に取られているかをドラッカー先生も毎月？

　だったと思いますが、チェックしていたそうです。

　その方法は、まず自分がやっていることを書き出す。そして

　それをひとつずつ自分しか出来ないことなのかをチェック

　していくそうです。自分でなくてよいことは、他人にやって

　貰うことにするそうです。毎月行うのは、知らないうちに

　仕事が増えていくからです。

　ところが普通はこうして仕事を振ることが出来ません。

　その大きな原因は、仕事が小さく分解されていないことです。

　仕事の仕組みが出来ていないということです。仕事をひと固

　まりにしておくと、その中には高い技術を必要とする作業が

　含まれています。するとその最も高い技術を持っている人しか

　できなくなります。中小企業の場合は、社長です。

　その結果、会社で行われるすべての仕事に社長が関らなければ

　ならないことになってしまいます。

　皆さんは、このドラッカー先生の言葉をどのように捉えますか？

　このような悩みに回答を与えるのが社長塾です。

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◆ドラッカー先生の『経営者の条件』を勉強中です。ドラッカー

　先生の経営の古典と言われる以下３つの最後の勉強です。

　　１．現代の経営（上・下）

　　２．創造する経営者

　　３．経営者条件

　１度や２度勉強しても身に付かないので、復習を重ねる必要が

　ありますが、まずは一通りの学習の最後のです。

　　　　

　その経営者の条件は、原書のタイトルは、

　The　effective　executiveで直訳は、効果的なエグゼクティブ

　エグゼクティブとは、(管理・経営などで)実行する、実行力のある

　とういう意味です。

　経営者が成果を上げるには、どうすれば良いかが書かれています。

　その第１章に終わりに成果を上げるための５つの習慣が挙げられて

　います。その５つとは

　　１．何に自分の時間がとられているか知ること

　　２．部外の世界に対する貢献に焦点を当てること

　　３．強みを基準に据えること

　　４．優れた仕事が際立った成果を上げる領域に、力を集中すること

　　５．成果をあげるよう意思決定を行うこと

　ランチェスター戦略を伝えて、１１月から１５年目に入りますが、

　この５つを実現できるように、社長塾などを通じて伝えてきたんだと

　再認識しました。ドラッカー先生はやはり天才です。

　一読されることをお勧めします。来年の勉強会では積極的にドラッカー

　先生の書籍を題材に勉強会をしていきたいと思います。

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◆マネージメントは、経営〜管理までと範囲か広くよく解りま

　せん。そこでネットで調べてみたところ次のように掲載されて

　いました。

　　『目標、目的を達成するために必要な要素を分析し、

　　　成功するために手を打つこと。』

　●ビジネスにおけるマネージメントに必要な要素

　　　１．目標、目的を明確化する

　　　２．人材を配置し、管理する

　　　３．担当者の能力を把握し、業務を割り当て、管理する

　　　４．進捗状況、達成状況を管理する

　　　５．ミーティングを行い、チームの意思統一を図る

　　　６．情報収集を行う

　　などだそうです。

　　　　　

　３０名以下の中小企業の場合、ぼぼ社長の仕事にあたります。

　強いて言えば、社員の立場で出来ることは、以下の２点ほどです。

　　４．進捗状況、達成状況を管理する
　　５．ミーティングを行い、チームの意思統一を図る

　この２点を実行するには、まず情報を収集し１．目標、目的を明確

　化することから３番目の人の配置までを決めておく必要がります。

　多くの中小企業がここまでが出来ていません。

　こういうことから、各自が一体何をすればよいのかを理解して

　いないことがほとんどです。ですから目標が見えていないのです。

　さらに目標を与えられただけで、その達成方法を描ける人はとても

　少ないのです。過去にやったことがないことを描ける人はほとんど

　いないのではないでしょうか？

　こういうことから、経営システムが出来ていない中小企業では、

　社員にマネージメントを任せることは出来ないことになります。

　これを可能にするには、社長の役目、社員の役目をはっきり認識

　することです。言葉を換えれば、戦略と戦術をはっきり分ける

　ことになります。

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◆夏休みが始まると、今年こそはお盆までに宿題を片付けて

　夏休み最後の日を、余裕で過ごすぞ！

　小中学校合わせて、９回チャンスがありましたが、一度として

　成功した試しはありません。

　中間、期末試験の結果を知らされて、来季こそは計画的に勉強

　するぞと考えて一度も成功した試しがありません。

　　

　　＜＜関連記事はここから＞＞

　その失敗の始まりは、小さな挫折から始まります。計画を立てて

　３日目にぐらいになると、不測の事態が発生します。

　その結果、今日できなかったことは明日何とかなると先送りを

　してしまいます。二日連続すると３日目には、１日の計画の３倍も

　の量が溜まってきます。

　そしてついには、最初の方針であったお盆までに宿題を完成させる

　という根本的な考え方まで変えてしまいます。

　毎年なんとか乗り切っているんだから、今年もなんとかなるさぁ

　なんて、考え出すのです。

　こうして人は、今までの悪しき習慣を変えないままを過ごして

　いくのです。

　個人の場合だったら、それは許されることかもしれませんが、企業間

　競争に置かれている会社の場合は、そのままでは立ち行かなくなって

　しまいます。

　仮に同業他社が変わらないとしても、お客さんは変っていくからです。

　市場に合わなくなった会社は、いずれその市場から退場せざると得なく

　なります。こうならないためには、自らが革新し続ける必要があります。

　社長は、これでいいのだ！と慢心せず今よりよくなるにはどうすれば

　良いかを考え続けることです。　

　但し、経営の原則に従って革新をしていかなければなりません。

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◆よく目立つ人と話していると、あれもやったことある

　それもやったことがあると積極的をアピールしてくる

　人がいます。

　私の性格が悪いせいなのか。こんなことを思ってしま

　います。

　　『それで、この人何をやり遂げたんだろうか？』

　　『本当の自信を身に付けているんだろうか？』

　　　　

　会社でもよく似たことが起こります。自信のある商品は

　なんですか？と尋ねるとあれもやっている、これもやっ

　ていると沢山商品を挙げます。

　では、その中でおさんから客どうしても買いたいと言って

　貰えるものはありますか？と尋ねると、しどろもどろ。

　これは商品に限ったことではなく、強い地域、強い業界

　強い客層がを持っていることが自信に繋がります。

　行動経済学の本を読んでいたら、次のようなことが書いて

　ありました。

　　『選択肢が、多いほど満足度が少ない』

　一つの商品やサービス、一つの地域、客層、業界に集中して

　強くするとそれだけ満足度も高く、強いては自信の度合い

　も大きくなるのではないかとこの時気づきました。

　お客さんから買いたいと言わせる強いものを創るのは、他人

　が出来ていないことです。

　他人が出来ないことを自分が出来て、認められたら自信に

　なります。

　これが会社の存在意義ではないでしょうか？

　皆さんの会社では、強い商品、地域、客層を創ることを

　目標にされているでしょうか？

◆相当昔のことですが、ある講演会で変えるべきものと

　変えてはいけないものがある。ということを聞きました。

　当時は、その言葉がとても響いて、何を変えて何を変

　えざるべきかを一所懸命考えた記憶があります。

　結局、結論は出ませんでした。その理由が今になって

　解ってきました。

　　　　

　それは自社の戦略がはっきりしていないのに、その答え

　は出ないといことです。

　自社にとって、何が重要で何が重要でないかが解って

　いないのに、変えるも変えないも、捨てるも捨てないも

　判断できる訳がありません。

　結局、あれも重要、これも重要と手を出してしまいます。

　当時のことを思い起こせば、自社の客は誰か？という最も

　大切なことすら決めていなかったのです。

　経営戦略とは何かを、理解出来たら社内で発生する問題の

　５０％は解決します。

　その余ったエネルギーをお客さんに向ければ業績は直ぐに

　上がりspan>ます。

　逆に言えば、お客は誰かすら決めていないのに、業績を

　上げるには相当な労力が必要になります。

　経営戦略の基本を、勉強されることをお勧めします。

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◆北朝鮮とアメリカとの間が、ますます厳しい状況になって

　います。アメリカに同調して、経済制裁を行う日本ですが

　かつて日本も北朝鮮と同じような立場であったことを忘れ

　てはなりません。

　戦前、日本は７５％以上アメリカに石油を依存していました。

　それをストップされたことが、太平洋戦争の直接的な切っ掛け

　となりました。経済制裁を加えるのは簡単ですが、その後どの

　ように収束するのか見えているのでしょうか？

　　　　

　太平洋戦争の始まりは、勝てる要因はないと解っていても、

　そうせざるを得ない状況に追い込まれたからです。当時は戦争を

　起こすことを目的にして制裁をしたような側面もあります。

　今回の経済制裁の目的は一体なんでしょうか？

　我々経済人がここで学ばなければならないのは、

　『それを実行する目的は何か』を繰り返し問いかけることです。

　手段はその目的に応じて変えるものです。

　そして『目的を達成するための戦略はあるのか？』です。

　経済制裁は、目的なのか？手段なのか？冷静に考えて

　たいものです。

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