中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆リーダーとしてふさわしくなり人というのは、人を

　育てた経験のない人です。

　これからの日本では、人口が減りそれ以上に労働人口

　が減っていきます。

　中小企業に優秀な人が入ってくるどころか、普通の人

　ですら入社してくることが難しくなってきます。

　そうなると今いる人たちを今以上にする仕組みがないと

　今までのようにはいきません。

　　　　

　事業継承をする人は、一般的に仕事から習得しようと

　しますが、それ以上に必要なのは『人を動かす能力』を

　養うことです。事業継承したのち、権力によって動かす

　ことは案外簡単ですが、本当の意味で人を動かすことは

　とても難しいことです。この能力を養うには、権限を持つ

　までに行うのが最もよい時期です。

　現社長の部下の年上を動かし、今後自分を支えてくれる

　自分の部下を動かすことを体験できるからです。

　その第一歩に『ＰＭリーダーシップ理論』を学ぶことを

　お勧めします。そしてその組織維持能力を日々鍛えていく

　ことです。

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◆一人当たり粗利益額が業界平均より３０％下回っていたら

　今やっていることを疑うべきです。

　中小黒字企業の平均の一人当たり粗利益額は、全業種で

　７８６万円。労働分配率５１％ですので、７８６万円の

　約半分が人件費に使われています。残り５０％のうち４０％が

　経費です。この粗利益額の３０％減というと人件費充てられる

　のがたった２７５万円です。

　　　　

　年収３００万円で生活をどうするかという議論がなされて

　いる中、２７５万円ですから厳しいというのは解っていただ

　けると思います。

　このような状況では、自社の経営システムに問題があると

　疑わざるを得ません。

　先行業者に追従しているようでは、この状況は打開できません。

　こういう時は、車線変更し前にいる車とは別の車線で走る

　ようにすればよいのです。これを可能にするのが差別化です。

　先行業者と同じルールで戦っていては、相手の思う壺。

　全く違うルール、基準にするのです。、

　これが小さい会社、後発業者が打つべき戦略です。

　戦略社長塾では、こういった競争条件が不利な会社の戦略

　を勉強できます。

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◆社員満足度が高まると業績が上がると言われていますが、

　これは本当のことなのだろうか？と疑いを持ちます。

　こういう言葉は誤解されやすく、じゃぁ社員満足などどう

　でも良いのか！と思われる方がみえますが、そうではありません。

　ＰＭリーダーシップ理論を研究していた高先生の講演の中に

　その答えがあります。

　高先生のグループは、業績が高いチームには、どのようなリーダー

　がいるかを調査しました。

　　　

　その結果、理想的なリーダー像が明らかにされましたが、その

　チームメンバーに聞き取り調査をすると以下のような答えが

　返ってきたそうです。

　良きリーダーの元で高い業績を上げていたメンバーは、仕事に

　対する満足度も高く待遇面も満足していた。逆に良くないリーダー

　のチームつまり業績の悪いチームのメンバーは、不平不満が多か

　ったのです。社員満足を高めるのが原因なのか、良きリーダーが

　原因なのか？これを間違うと全く業績が良くならず、職場環境だけ

　が改善されることになります。

　中小企業で最初に良きリーダーなる人は、社長です。

　よき社長になる第一歩は、社長の役割を理解すること、そしてその

　役割を果たすことです。

　戦略社長塾参加お待ちしております。

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◆大企業と小企業の平均年収の差は１６０万円ほどあります。

　年収.jpによりますと大企業の男性の平均年収が、620万円

　中企業512万円、小企業462万円のようです。

　皆さんが選べるとしたら、どちらへ就職しますか？

　就職する前というのは、会社の内容は全く分からないです

　から、内容で比較することは出来ません。判断できるのは、

　入社してからです。

　　　　

　このことから、中小企業が人を選ぶことに力を入れるという

　のは、効果的でないことなのです。

　中小企業は、入社してから勝負をすることです。

　入社してその人がどうなったかで比較してもらうことです。

　年収を量とするならば、その人の人生、質で選んで貰うこと

　です。

　それには、社内で人が成長する教育・訓練の仕組みが必要に

　なります。そしてこの仕組みで成長した能力が、企業の成果に

　直結する経営システムが必要になります。

　普通の人が、成長し業績を高めていく経営システムです。

　社員は毎日生き生きと仕事をし、その成長がお客・ファンを作って

　行くようになれば良い訳です。

　その第一歩が、経営とは何かを学ぶことです。

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◆サラリーマン時代から経営とか商売というものに興味は

　ありました。しかし本気で経営者になる思っていた訳では

　ありませんでした。

　いざなってみると社員はいないのに、忙殺され自分の力が

　分散していることが良く解ります。

　　

　あれをして、これをしてなどやっていると自分が思うことの

　６０％〜７０％しか出来ていません。

　私は毎月やりべきことを、紙に書き出して月末にチェック

　するようにしていますが、この記録を調べるとこの程度です。

　成果が出ているのは、この中でどの程度なのか調べる術は

　持っていませんが、かなり少ないことには違いありません。

　こうしたことから、私はドラッカー先生のこと言葉が胸に

　刺さります。

　自分の時間が何に取られているかをドラッカー先生も毎月？

　だったと思いますが、チェックしていたそうです。

　その方法は、まず自分がやっていることを書き出す。そして

　それをひとつずつ自分しか出来ないことなのかをチェック

　していくそうです。自分でなくてよいことは、他人にやって

　貰うことにするそうです。毎月行うのは、知らないうちに

　仕事が増えていくからです。

　ところが普通はこうして仕事を振ることが出来ません。

　その大きな原因は、仕事が小さく分解されていないことです。

　仕事の仕組みが出来ていないということです。仕事をひと固

　まりにしておくと、その中には高い技術を必要とする作業が

　含まれています。するとその最も高い技術を持っている人しか

　できなくなります。中小企業の場合は、社長です。

　その結果、会社で行われるすべての仕事に社長が関らなければ

　ならないことになってしまいます。

　皆さんは、このドラッカー先生の言葉をどのように捉えますか？

　このような悩みに回答を与えるのが社長塾です。

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◆ドラッカー先生の『経営者の条件』を勉強中です。ドラッカー

　先生の経営の古典と言われる以下３つの最後の勉強です。

　　１．現代の経営（上・下）

　　２．創造する経営者

　　３．経営者条件

　１度や２度勉強しても身に付かないので、復習を重ねる必要が

　ありますが、まずは一通りの学習の最後のです。

　　　　

　その経営者の条件は、原書のタイトルは、

　The　effective　executiveで直訳は、効果的なエグゼクティブ

　エグゼクティブとは、(管理・経営などで)実行する、実行力のある

　とういう意味です。

　経営者が成果を上げるには、どうすれば良いかが書かれています。

　その第１章に終わりに成果を上げるための５つの習慣が挙げられて

　います。その５つとは

　　１．何に自分の時間がとられているか知ること

　　２．部外の世界に対する貢献に焦点を当てること

　　３．強みを基準に据えること

　　４．優れた仕事が際立った成果を上げる領域に、力を集中すること

　　５．成果をあげるよう意思決定を行うこと

　ランチェスター戦略を伝えて、１１月から１５年目に入りますが、

　この５つを実現できるように、社長塾などを通じて伝えてきたんだと

　再認識しました。ドラッカー先生はやはり天才です。

　一読されることをお勧めします。来年の勉強会では積極的にドラッカー

　先生の書籍を題材に勉強会をしていきたいと思います。

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◆マネージメントは、経営〜管理までと範囲か広くよく解りま

　せん。そこでネットで調べてみたところ次のように掲載されて

　いました。

　　『目標、目的を達成するために必要な要素を分析し、

　　　成功するために手を打つこと。』

　●ビジネスにおけるマネージメントに必要な要素

　　　１．目標、目的を明確化する

　　　２．人材を配置し、管理する

　　　３．担当者の能力を把握し、業務を割り当て、管理する

　　　４．進捗状況、達成状況を管理する

　　　５．ミーティングを行い、チームの意思統一を図る

　　　６．情報収集を行う

　　などだそうです。

　　　　　

　３０名以下の中小企業の場合、ぼぼ社長の仕事にあたります。

　強いて言えば、社員の立場で出来ることは、以下の２点ほどです。

　　４．進捗状況、達成状況を管理する
　　５．ミーティングを行い、チームの意思統一を図る

　この２点を実行するには、まず情報を収集し１．目標、目的を明確

　化することから３番目の人の配置までを決めておく必要がります。

　多くの中小企業がここまでが出来ていません。

　こういうことから、各自が一体何をすればよいのかを理解して

　いないことがほとんどです。ですから目標が見えていないのです。

　さらに目標を与えられただけで、その達成方法を描ける人はとても

　少ないのです。過去にやったことがないことを描ける人はほとんど

　いないのではないでしょうか？

　こういうことから、経営システムが出来ていない中小企業では、

　社員にマネージメントを任せることは出来ないことになります。

　これを可能にするには、社長の役目、社員の役目をはっきり認識

　することです。言葉を換えれば、戦略と戦術をはっきり分ける

　ことになります。

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◆夏休みが始まると、今年こそはお盆までに宿題を片付けて

　夏休み最後の日を、余裕で過ごすぞ！

　小中学校合わせて、９回チャンスがありましたが、一度として

　成功した試しはありません。

　中間、期末試験の結果を知らされて、来季こそは計画的に勉強

　するぞと考えて一度も成功した試しがありません。

　　

　　＜＜関連記事はここから＞＞

　その失敗の始まりは、小さな挫折から始まります。計画を立てて

　３日目にぐらいになると、不測の事態が発生します。

　その結果、今日できなかったことは明日何とかなると先送りを

　してしまいます。二日連続すると３日目には、１日の計画の３倍も

　の量が溜まってきます。

　そしてついには、最初の方針であったお盆までに宿題を完成させる

　という根本的な考え方まで変えてしまいます。

　毎年なんとか乗り切っているんだから、今年もなんとかなるさぁ

　なんて、考え出すのです。

　こうして人は、今までの悪しき習慣を変えないままを過ごして

　いくのです。

　個人の場合だったら、それは許されることかもしれませんが、企業間

　競争に置かれている会社の場合は、そのままでは立ち行かなくなって

　しまいます。

　仮に同業他社が変わらないとしても、お客さんは変っていくからです。

　市場に合わなくなった会社は、いずれその市場から退場せざると得なく

　なります。こうならないためには、自らが革新し続ける必要があります。

　社長は、これでいいのだ！と慢心せず今よりよくなるにはどうすれば

　良いかを考え続けることです。　

　但し、経営の原則に従って革新をしていかなければなりません。

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◆よく目立つ人と話していると、あれもやったことある

　それもやったことがあると積極的をアピールしてくる

　人がいます。

　私の性格が悪いせいなのか。こんなことを思ってしま

　います。

　　『それで、この人何をやり遂げたんだろうか？』

　　『本当の自信を身に付けているんだろうか？』

　　　　

　会社でもよく似たことが起こります。自信のある商品は

　なんですか？と尋ねるとあれもやっている、これもやっ

　ていると沢山商品を挙げます。

　では、その中でおさんから客どうしても買いたいと言って

　貰えるものはありますか？と尋ねると、しどろもどろ。

　これは商品に限ったことではなく、強い地域、強い業界

　強い客層がを持っていることが自信に繋がります。

　行動経済学の本を読んでいたら、次のようなことが書いて

　ありました。

　　『選択肢が、多いほど満足度が少ない』

　一つの商品やサービス、一つの地域、客層、業界に集中して

　強くするとそれだけ満足度も高く、強いては自信の度合い

　も大きくなるのではないかとこの時気づきました。

　お客さんから買いたいと言わせる強いものを創るのは、他人

　が出来ていないことです。

　他人が出来ないことを自分が出来て、認められたら自信に

　なります。

　これが会社の存在意義ではないでしょうか？

　皆さんの会社では、強い商品、地域、客層を創ることを

　目標にされているでしょうか？

◆相当昔のことですが、ある講演会で変えるべきものと

　変えてはいけないものがある。ということを聞きました。

　当時は、その言葉がとても響いて、何を変えて何を変

　えざるべきかを一所懸命考えた記憶があります。

　結局、結論は出ませんでした。その理由が今になって

　解ってきました。

　　　　

　それは自社の戦略がはっきりしていないのに、その答え

　は出ないといことです。

　自社にとって、何が重要で何が重要でないかが解って

　いないのに、変えるも変えないも、捨てるも捨てないも

　判断できる訳がありません。

　結局、あれも重要、これも重要と手を出してしまいます。

　当時のことを思い起こせば、自社の客は誰か？という最も

　大切なことすら決めていなかったのです。

　経営戦略とは何かを、理解出来たら社内で発生する問題の

　５０％は解決します。

　その余ったエネルギーをお客さんに向ければ業績は直ぐに

　上がりspan>ます。

　逆に言えば、お客は誰かすら決めていないのに、業績を

　上げるには相当な労力が必要になります。

　経営戦略の基本を、勉強されることをお勧めします。

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◆北朝鮮とアメリカとの間が、ますます厳しい状況になって

　います。アメリカに同調して、経済制裁を行う日本ですが

　かつて日本も北朝鮮と同じような立場であったことを忘れ

　てはなりません。

　戦前、日本は７５％以上アメリカに石油を依存していました。

　それをストップされたことが、太平洋戦争の直接的な切っ掛け

　となりました。経済制裁を加えるのは簡単ですが、その後どの

　ように収束するのか見えているのでしょうか？

　　　　

　太平洋戦争の始まりは、勝てる要因はないと解っていても、

　そうせざるを得ない状況に追い込まれたからです。当時は戦争を

　起こすことを目的にして制裁をしたような側面もあります。

　今回の経済制裁の目的は一体なんでしょうか？

　我々経済人がここで学ばなければならないのは、

　『それを実行する目的は何か』を繰り返し問いかけることです。

　手段はその目的に応じて変えるものです。

　そして『目的を達成するための戦略はあるのか？』です。

　経済制裁は、目的なのか？手段なのか？冷静に考えて

　たいものです。

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◆失敗の本質という本をご存知でしょうか？インパール作戦に

　ついてネットで調べていましたら、この本が出てきました。

　この本は、旧日本軍の失敗から学ぶものですので、日本軍の

　戦いのまずさを書いたものです。

　３章立てで、第１章は失敗の戦い事例。２章、３章で筆者の

　考察が入ります。

　米軍との大きな違いは、米軍は目的思考で、戦略的、長期的、

　全体的な考え方をしていました。

　それに比べて、旧日本軍は部分的、短期的であり目的を内部の

　人間関係に求め、戦略より情緒を優先していたようです。

　　　　

　米軍は、戦争を終わらせることを目的に考えていました。ところが

　日本軍は、それぞれの部隊の名誉などを優先し国としての目的目標

　が明確でありません。

　私は、大本営がトップダウンで物事を決めていたかと思っていたの

　ですが、そうではありませんでした。決断を曖昧にして、あの人が

　いうなら仕方がない。などと情緒的、人間的判断が入っていて

　決断もしない責任の所在もはっきりさせないという極めて曖昧な

　戦いという革新的な時代には、大きな障害になる組織でした。

　この特性は今の企業でも見られることです。

　結局何が原因だったのか。評価もせず、その失敗を組織運営に

　生かすことが出来ない。

　ある人が、どうしてもやりたいと一つの企画を出します。

　その企画に対して、周りからの意見が出ます。どうしてもやり

　たいと思っている人は、最後に次のような一言を言って実行を

　承認させます。

　　『俺のことが信用できんのか！失敗したら辞める！』

　この言葉を聞いて、次に質問にイエスと答えられる人は、そう

　多くないと思います。

　何を失敗とするのか。失敗してその後原因を追究して組織に

　活かせるのか？

　皆さんの組織は、如何でしょうか？戦略的思考になっていますか？

　但し日本軍の考え方がすべて悪い訳ではありません。安定的に

　世の中が進んでいくときは、効果を発揮されます。

　高度成長期、徳川幕府時代などがそれに当たります。現在はどちら

　になるのでしょうか？

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◆ほぼ毎日ブログを止めてから、２回目の投稿です。１週間に１度の

　行事というのは、大変負荷が掛かります。

　その理由は、次のようなことです。

　毎日ブログを書くためには、コツがあります。それはブログを書

　くことを前提に生活をすることです。

　物事を伝えることを、意識しながら観察すると感受性が磨かれ

　感性が高くなってきます。こうしていくとどんな小さなことでも

　気づきを得られるようになります。

　　　　

　これを「１週間に１度書けばいい。」ぐらいの心構えでいるとその

　日が近づいたら、ぼちぼち考えようかなどとなってしまうため、何を

　書こうかなどとなってしまいます。

　アイデアを探し出すのです。これが大変な負荷になります。

　このことは、見方を換えれば自分が出来る範囲（この場合１週間に

　１度）を基準に物事を行っても、効果性が低いことがあるという

　ことです。

　毎日書こうとすれば、感性が磨かれ鋭くなる。しかし１週間に

　１度では苦痛になるだけ。

　もちろん、これが毎日がいいのか、二日に１度がいいのかは

　本人と行うことによって、違いますが効果性が高くなるしきい値

　というものがあるはずです。

　ちょっと無理した方が、効果性が高い。逆に、これ以上やらない

　ことが効果性が高い。これを求めるのが戦略です。

　戦略的に物事を考えるとは、投資に対してどれだけの成果があるか

　を考え抜くことです。

　自分が出来る範囲行っていて、効果があるのか。逆にやり過ぎて投資

　対効果を低くしていないか。ここに焦点を合わせることです。

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◆私は経営理念がなければ、いい会社にはならないという考え

　には少し違和感があります。

　しかし、二宮尊徳さんの次の言葉には、共感します。

　　『道徳なき経済は罪悪であり
　　　　　　　　　　　　経済なき道徳は寝言である』

　もし自社の理念が良いとするならば、それを世の中に伝える

　のは、その会社の商品・サービスが一番顧客にとっては、解

　りやすい訳です。

　自社が提供する商品・サービスが顧客に貢献できるものでな

　ければならないはずです。

　　　　

　にも拘らず、どこにでもある商品を、どこでも出来る方法で

　提供するというのは、やっていることと言っていることが違う

　ような気がしてなりません。

　私は経営理念は必要ないと言っている訳ではありません。

　理念を持つ以上、それにふさわしい経営をするべきだと考えて

　いるだけです。

　そうでないなら、理念は掲げる方が害になります。

　これは、できもしない目標を掲げて、安心を得ていることと同等

　です。

　個人的なことならまだしも、事業として理念を掲げるなら社会に

　嘘をついていることになりかねません。

　安易に経営理念を作るのではなく、ここは一考するべきだと私は

　思います。

　自信をもって提供できる商品・サービスを創り出し、顧客に貢献して

　からでも経営理念を作っても遅くはないのではないかと思います。

　流通業の方は、お客に貢献できる商品・サービスの提供の仕方に

　なります。

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◆営業とひとくくりで表現する場合が多きですが、２つに

　分けられます。一つが新規のお客さんを作ること。もう

　一つが顧客維持です。

　とくに新規客獲得対策は、遅れがちになってしまいます。

　一つは新規客獲得は、とても難しく成果に繋がるまで時間

　が掛かることが挙げられます。

　　　　

　初めて会い人とは、お互いが警戒心を抱くことから神経を

　使うため出来ればやりたくないという気持ちになってしま

　います。

　これを防ぐには、第一にお客作りが最も大切な仕事と認識

　することです。

　次は、仕組みにすることです。１カ月にどれだけの新規客

　へアプローチし、どういう行動をするのかを決めることです。

　新規客獲得対策は、仕事と割り切って淡々と行うのが一番です。

　なぜなら、キツイ断りや全く反応しない広告など本当に無駄と

　思えることが多いからです。

　とは言え、新規客づくりを紹介だけに頼っていては、何れ

　お客さんは無くなっていきます。

　元々お客さんが少ないところでは、他社と比べて紹介も少ない

　ため、逆転することは不可能です。

　逆に言えば、営業対策をしっかりできれば逆転の可能性は

　あるということになります。

　営業対策を実行するには、仕組みづくりが欠かせません。

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◆商品のライフサイクルは、まず誰かが製品を発明し徐々に

　市場に受け入れられる。これが導入期です。

　導入期を何とか生き延びた製品は、成長していきます。この

　ころ他社が参入してくる訳ですが、参入することで市場はさら

　に成長していきます。これが成長二期です。

　その後成熟期、飽和期を経てきます。成熟期以降は、市場の

　奪い合いです。

　　　　

　「おっ！なんか売れそうな市場があるぞ」と思っているのは、

　この市場の奪い合いに参加することです。

　こうしてどんどん自分の市場を拡大していこうとします。

　これとは違って、導入期、成長期一期は市場を創り出すことに

　なります。

　優秀な経営者は、この市場創造をいつも考えています。中小企業

　も同様で、大手がやらない市場を見つけて市場創造をしていく

　方が有利です。まさにこれは弱者の戦略です。

　経営資源の乏しい中小企業は、成長第一期から参入するのが

　最も賢いやり方です。

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◆新しいことを始めるには、何かを止めてから始めるのが

　鉄則です。実は今これで迷っています。

　この目標を目指すには、どうあっても時間が足りません。

　そこで竹田先生に、時間を短縮する方法を尋ねたところ

　回答を頂きましたが、そこには正攻法を勧める文面があり

　やっぱりかぁ〜。という気持ちでした。

　このことで、冷静になり次の手順で考えることにしました。

　いつの間にか、簡単に手に入れる手段を探し始めていたのです。

　　　　　

　まず始めることの真の目的は何か。その具体的な工程・作業

　はどの程度のものなのか？

　次に、この作業を始めるにあたり、止める作業の候補は何か？

　つまり効果も上がらず、惰性で行っている作業はどれか？

　そこで、まずこれから始めたいと考えていることの真の目的を

　整理することにしました。

　目的と手段を間違えない！これを言い聞かせながらこの手順で

　進めることにしたいと思います。

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◆弱者の戦略とは、数的に不利な立場が取る戦略です。

　江戸時代末期、現在の岡山県備中松山藩は財政破綻寸前

　でした。この窮地を救ったのが山田方谷、現在でいう財務

　大臣です。この時の対策が、弱者の戦略でした。

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　その一つが地域の特徴を生かし作った特産物を、都会に

　売りに行くという方法です。これで有名なのは備中鍬です。

　　　　

　自らが、地元を出て進軍するのではなく、地元で作ったものを

　全国で買ってもらおうとするものです。

　さらにしたたかなのは、三重県は伊勢神宮です。全国に売りに

　歩くのではなく、来てもらうというのですから・・・

　とはいえ、こうなるまでには全国に行ってブームを起こす活動

　をしています。伊勢講もその一つです。

　このような弱者は引込戦を優先すべきです。数的に不利な状況

　で敵地に誘き出されたら、袋たたきです。

　敵の多いところには出て行かないことです。

　こうした戦略が腑に落ちていないと先の敗戦やインパール作戦

　のように無駄死をしてしまう訳です。

　会社で言うと社員に責任を押し付けて、成果は全くでない企業

　となってしまいます。

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◆昨日のＮＨＫスペシャルは、旧日本軍が歴史的惨敗をした

　インパール作戦がテーマでした。

　余りにひどい状況なので番組をしっかり観ることすらでき

　ませんでした。

　ビルマでの戦いの最終地はコヒマというところの取り合い

　でした。別の資料で読んだところによりますと、ビルマの

　湿地帯での戦いに駆け付けた兵士の中には、直前まで樺太

　に駐留していたものもいたそうです。極寒地から湿地帯へ

　移動した兵士で戦うなど正気とは思えない命令です。

　　　　

　さらにコヒマに到着した頃には、食料が尽きていたそうです。

　対するイギリス軍は、１日に２５０トンの支援物資を補給で

　きるルートを持ち、長期戦にそなえていたのです。

　雨季に入ると結果は見えています。そこで旧日本軍は短期決戦

　で臨みましたが、そのもくろみは見事外れ大敗を期するのです。

　戦死、病死、行方不明は２万人に上り、軍は壊滅しました。

　逃げ帰る途中、兵士が倒れると空腹を紛らすためにそれを食料

　としたと番組では証言していました。まさに生き地獄です。

　こうなったのは、戦略なき戦いを挑んだ結果です。しかもその

　責任は曖昧で、指揮した人間は自分たちが考えた作戦ではないと

　責任を転嫁しています。

　イギリス軍も、病気のために相当の被害があったそうです。

　このことを取り上げて、戦後自らの作戦の意義を主張していた

　ようです。

　戦いを知らない将軍が、指揮を執ると戦地を地獄にしてしまい

　ます。そしてその意味すらも解らないようです。

　これは戦争のことですが、事業においてもよく似たことは起こ

　ります。自分が考えたことが上手く運ばないのは、社員の能力

　の無さだと考え、樺太から兵士を連れてくるが如く配置転換を

　繰り返す。補給力もないのに、無謀な市場（戦場）へ出向く。

　失敗したら、自分の責任は棚に上げて自分は正しいと主張し、

　部下を責める。

　こうならないためには、経営者は経営戦略を最低でも身に付ける

　ことです。戦略なくして、社員の幸せなど口先で言っても意味は

　ありません。

　皆さんは、このインパール作戦の失敗をどのように考えられますか？

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◆経営理念を掲げることに私は反対しているのではありません。

　正直なところいい会社を作るのに、どういう関係があるのか

　解らないだけなのです。

　これを前提に素直な心で、利益と理念のどちらか一方を選ぶと

　したらと考えてみました。

　私は『利益』を選びました。企業は利益を補給し続けなければ

　存続し続けることはできません。

　こういうことから、利益の方が優先順位が高くなります。

　ただし、この利益の捉え方によって企業が存続し続けるかどうか

　も変わってきます。

　　　　

　利益を自分たちが頑張った儲けだと考えると企業の永続性は弱く

　なります。

　なぜならば、その利益の大元はお客さんだからです。

　お客さんから支持を受け続けない限り、永続性は保たれません。

　自己中心的に事業を進めても、一時的には良いかもしれませんが

　続けていくのは難しくなります。

　特に日本社会、しかも地方で事業をしていくと何度も取引がある

　ことが多く起こります。噂も直ぐに流れます。

　つまり、利益はお客さんへの貢献に対する対価なのです。

　お客貢献の先には、社会貢献があります。

　経営理念の大元にも、この考えが流れていないと単なる理念になり

　ます。あくまで経営の理念なのですから。

　私が胸を張って、『利益』を選んだ根拠はこういうことにあります。

　皆さんは、どう考えられますか？

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