中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆仕事柄組織を外部から見る機会が多々あります。会社には社歴

　があり、創業してから何年とかよく言われます。

　この社歴は、単に年齢がいっただけで、人間と同じで精神年齢

　や成熟度とは別です。

　事業をしていくにあたり、人が集まってきます。これを幼稚園児

　としましょう。周りのことなどお構いなし、先生が走り回って

　同じ方向を向けようとしますが、園児の興味は目の前のおもちゃ。

　企業に置き換えると、各人が思い思いに目の前の仕事に没頭し

　営業は、売上をかき集めてくる状態です。

　これが組織精神年齢バージョン１．０です。

　　　

　次に、このクラスは『明るいクラスにしましょう。』と担任の

　先生が言い出します。ところが、生徒たちは何のことは良く

　解っていません。一部の人は、先生が言っているからと盛り上げ

　ようとしますが、『お前は、また先生の機嫌を取って！』

　などと揶揄されます。

　企業では、社長が掲げた経営目標を自分のこととは感じて

　いない。小学生レベルですね。組織精神年齢バージョン２．０

　ぐらいでしょうか？

　次のバージョンは、掲げられた目標を達成するために自分の役割

　と目標達成との関係が解っている状態です。
　
　ここで大切なのは、自分の仕事が組織目標にどう貢献しているか

　が解っていることです。私は製造担当です。だけでは不十分です。

　これが組織精神年齢バージョン３．０。中学レベルです。

　組織精神年齢バージョン４・０は、他人の仕事にも責任がある

　ことを理解している組織です。

　ジョージア缶コーヒーのキャッチフレーズを覚えていますか？

　『世界は誰かの仕事でできている。』でした。

　自分の仕事は、誰かのためになります。その人の成果が上がる

　ようにする責任が伴います。高校生レベル。

　最後の組織精神年齢バージョン５．０は、各人が組織の成果に

　責任を持っている組織です。経営管理者の領域ではありますが、

　組織の成果に責任を持てる経営管理者が、次、次と現れて

　くる組織が私が今思う最高バージョンの組織です。

　これでようやく大学生。

　これから社会に貢献していく社会人になろうかというレベル

　です。幼稚園を何年も続けているところもあるんではないで

　しょうか？

　皆さんの会社はどのレベルにいるでしょうか？客観的に

　考えてみてください。
　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆目標というと直ぐに売上目標を想像してしまう悪しき習慣が

　ついている経営者がみえるようですね。

　経営はお金を扱いますので、確かに目標と言えば売上となる

　ことを理解できなくもありません。

　私も以前はそうでした。売上より少しマシなのが粗利益です。

　利益というのは、その経営システムの善し悪しを表す評価基準

　になります。従って粗利益が低いということは経営システムに

　問題があるということになります。売上がどれだけ高くても

　粗利益が低ければ意味はありません。粗利益が無理せず業界平均

　に到達すれば、経営システムは良いものになったことになります。

　　　　　

　中小企業の一人当たり年間粗利益額は、８００万円前後です。

　皆さんの会社は　もうここまで来ているでしょうか？５〜７年

　続けば、合格です。これを経営目標バージョン１．０とでも

　名付けましょうか？

　とはいえ、粗利益をあれこれとかき集めてきて、達成しても

　大変な状況には変わりありません。

　次の経営目標バージョン２．０は、業界平均一人当たり年間

　粗利益額を無理せず達成していることになります。

　これにはしっかりした経営システムが必要です。

　ここまで出来れば、もう卒業かというとそうではありません。
　
　ただ粗利益を確保できても、市場リーダーシップを獲って

　いなければ、その立場は不安定なものです。

　強みをはっきりさせ市場リーダーシップを獲るのが経営目標

　バージョン３．０です。この物的証拠の一つが、市場占有率です。

　さらに、これを続けて行くと自己資本額、自己資本比率が向上

　してきます。利益の蓄積を目標とするのがバージョン４．０。

　こうして一人当たり自己資本が業界平均の３倍になれば、次の

　バージョン５．０が見えてきます。

　経営目標バージョン５．０は、新しい市場を創り出すことです。

　これでようやく企業が経済で社会に貢献できたことになります。

　経営目標バージョンは、階段を上がったり下がったり、時には

　同時に登っていきますが、確実に上に行く必要があります。

　皆さんの経営目標のバージョンは、どこにあるでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織というのは、多様な人がいます。そのような状況で

　目的、目標を一つにし、個人の強みを貢献に集中させて

　いかなければなりません。

　仮に、この仕組みが出来たとしても、大きな壁があります。

　『私はそういう性格ではないのでできません』という

　究極の言い訳です。

　この性格という言い訳は、どんな方法を以っても変えること

　は出来ないかもしれません。

　　　

　ですが、組織の成果に責任を持つリーダーとして、知って

　おかなければならないことがあります。

　性格というのは、単なる習慣の現われに過ぎないと

　いうことです。

　あの人は、とても明るい性格だ！というのは明るく振る舞う

　習慣があるだけで、生まれつき持っているというものでは

　ありません。本当に明るい人であっても、暗くなること

　もあります。積極的な人でも、消極的に考えてしまうこと

　はあります。ただ、明るい人は明るく考えてしまう習慣が

　あるだけです。

　仕事に対する考え方も同じです。消極的に仕事に関わるか

　積極的に仕事に関わるかは、単なる考え方の習慣です。

　もし性格であり変わらないものだとすると、組織に合う人を

　探しだそうとします。

　こういう考えの元に教育・訓練などあり得ません。

　トップがそう考えていると人は定着せず、社員間の比較が

　始まります。

　人の考え方、受け止め方は変わるのだという信念がなければ

　教育・訓練は無駄になります。

　皆さんは、どのような考え方で部下に接していますか？

　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆世の中には、これをやれば儲かるとか。こうすれば良く

　なるという宣伝文句が多く出回っています。

　中には詐欺まがいのものもありますが、そのまま実行する

　だけで成果が出るもののあります。

　しかし効能が効かなくなるとまた別のものを探しださなけ

　ればなりません。それは多くのものが戦術レベルのもの

　だからです。

　そのまま実行すれば成果が上がるというのは、工業化社会

　の遺産です。物を作れば売れる訳ですから、資本を機械に

　投資し、人を雇えば多少の差こそあれ製品は作られて

　成果に直結します。

　　　

　しかしながら知識労働が増えた現代では通用しません。

　例えば、コンピューターシステムを導入することで、

　その専門家が必要になります。製造現場では機械を

　導入すると人を減らすことができます。

　知識労働の場合、その知識を使って何をするかが問題で、

　そのやり方が問題ではありません。

　知識労働は、戦略が正しくなければ成果に繋がらない

　ということです。戦略とは、将軍の知恵です。

　その戦いをどのように進めるかよりも、何のために

　戦うのかの方が重要なのです。

　こういうことから、戦術はマネが出来ても戦略は

　真似をすることが非常に難しいのです。

　戦略を勉強する方法も工業化社会に経験した方法では

　役に立ちません。これについては他の機会にお伝え

　したいと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私は某自動車ディーラーにおりましたので、車の販売台数や

　車検の入庫台数の目標達成に関しては、かなり厳しく躾けら

　れました。お陰で目標を与えられるとどうしても達成したく

　なる習性が身に付いてしまっています。

　この目標を間違って設定するとこれからの企業の存続は難しく

　なります。

　仮に社長が売上目標を常に意識していたとします。

　　　　

　実は、この売上目標は、私のような営業出身のものからいうと

　自己の存在感を示す最も適した強烈な指標なのです。

　ですから、社長が意識しなくても従業員の立場では成績というと

　やはり売上目標を直ぐに意識してしまいます。

　暗にも、明にも売上を目標と考えてしまうとどのようなことが

　起こるでしょうか？

　兎に角、売上さえ上げればよいのだということになります。

　買ってくれさえすれば、どんなことでもよいのです。

　私が車の営業を始めた頃、九州へ転勤になった知人が車を買おう

　と思っているとの知らせがありました。全く売れていないかった

　私は、これが最初の一台になると喜んでいました。

　結局その方は車を買わなかったのですが、恐らく所長も会社も

　販売を承認したと思います。この契約は売上は上がりますが、

　長い目で見たときに意味があるものでしょうか？

　企業は将来も存続していく必要があります。将来お客さんからの

　支持を受ける必要があります。九州で１台売れるより、地元で

　１台売れた方が地元での支持率が高くなります。有名店になる

　ということです。これは地域で強みを持った例ですが、業界や

　客層、商品、サービスでも同じことが言えます。

　企業を将来も続けていくには、強みを作り市場地位上げることです。

　皆さんの会社は、いつの間にか売上や粗利益を目的・目標に

　していませんか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆戦略には血も涙もないと言われた方がいるそうですが、

　私はそう解釈していません。

　戦略には、感情がないと考えています。

　物事を効果的に達成するには、今出来ていないことも

　実行できるようにならなければならないことがあります。

　そもそも何かを達成する、目標とは今出来ないことを

　目指す訳ですから当たり前です。

　今出来ていないことに対して、難しいとか出来ないという

　のは、その人の感情、もしかしたら単なる感想です。

　　　　

　　『美しいという花がそこにあるのではない、

　　　美しいと思うあなたの心がそこにある』

　美しいを難しいと言い換えると解ると思います。

　　『難しいという事がそこにあるのではない、

　　　　　　難しいと思うあなたの心がそこにある』

　戦略を考えるとは、感情を抜きにしてこうすれば効果的に

　達成できるということを考えることです。

　この効果的の中には、今ある戦力を十分発揮させるという

　ことも含まれています。この時に個人の感情が前に出てくる

　のです。

　例えば、今まで量を重視して価格を下げて商談をしていた

　としましょう。これからは質を上げて値引きをせずに売る

　ことを社長が決めます。

　ところが、営業に意見を聞くと出来ないとか、売れないとか

　という反対意見を出してきます。

　この時の出来ない、売れないなどは単なる個人の感想に

　過ぎません。人によっては、私は出来ませんなどと訳の分

　からないことを言い出す人まで現れます。

　難しいと思う事は勝手ですが、

　『難しい ＝ 効果的でない』という論理は成り立ちません。

　こんなことに惑わされて、社長が考えた最もよい戦略の決定

　を曲げてしまったら最悪です。

　戦略は、シンプルです。単なるルールに則って考えるだけです。

　それを難しくしているのは、人間の勝手な感情です。

　戦略の前に感情なしとは、こういうことです。

　皆さんはこうした感情に惑わされて戦略決定が出来ない

　ということに陥っていないでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆従業員が増えてくるとその人を教えたり、管理したりする

　立場の人が必要になってきます。

　この仕事をいつまでに、どれだけすればよいという作業

　労働の場合、その人との人間関係を重視し、機嫌よく働

　いてもらうことが出来れば、成果に貢献が出来ます。

これはあくまで作業労働のように成果を、外部から 観察

　できるものです。ところがそうでない仕事、知識労働の場合

　そういう訳には行きません。

　　　　

　この知識労働がどんどん増えてきています。最近増えている

　サービス業はほとんど知識労働ではないでしょうか？

商品に差がないと接客応対のウェイトが高くなります。

接客応対は、明らかに知識労働です。相手の感じている

　ことを察知し、こちらが出来ることをさりげない提供する。

単なる配膳係とは全く違います。

お客によって対応を変える必要がありますから、現場での

　判断が必要です。

この時に組織が何を目的としているのか解っていない管理者

　だとへたをすれば、自分たちの仕事の能率を優先してしまいます。

サッカーの得点シーンで、ＰＫは別として全く同じという

　場面を見たことがありません。

私はサッカーには詳しくありませんが、選手同士が意思疎通を

図って、目的を達成するのだと思います。

但し、それは監督が描いてストーリーの上でです。

現場で、全体の目的を理解し場面場面で、判断が出来る選手

が組織にとって必要なプレイヤーだと私は思います。

企業では、これが経営管理者です。俺らは、フォワード

　だから点を取るのが役割だ。だから守備はしなくてよいとは

なりません。

さて皆さんの組織の管理者は、経営管理者でしょうか？

現場管理者でしょうか？

社長自身も含めて考えていてください。


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆事業継承という言葉は、正確ではありますが曖昧です。

　事業の何を継承するというのかが明確ではありません。

　中小企業の場合、社長交代の時期がその人の人生に

　大きく影響していますので、何を継承するかがよく解

　らなくなるのだと思います。

　最も間違えやすいのが、次のような点です。

　　　

　中小企業の場合借入の際、社長が個人保証している

　ことが良くあります。この継承が頭によぎります。

　もう一つは社長自身が戦術活動をしていることです。

　例えば、経理の決済を社長が目を通していることや

　銀行や重要な取引先とのやり取りなどは明らかに

　戦術活動です。

　社員数が少ない中小企業では、誰かがやらなければ

　ならないので、仕方がありません。

　この個人保証と社長の戦術活動を引継ぐことと勘違い

　してしまうのです。

　事業を引き継ぐには、その経営資源を引継ぐことです。

　人つまり人事権、借入も含めたお金、財務です。

　そして最も重要で厄介なのが経営システムです。

　しかもこの経営システムは、老朽化したものです。

　この経営システムは、先代の時代に最適化されて構築

　されたものですから、現在は既に古くなっています。

　古くなった経営システムをそのまま維持することからは

　成果を生みません。単に問題を解決しようとしている

　だけです。

　事業継承とは、この経営システムも含めた経営資源を

　継承して、事業の将来に向けて必要なものを残すこと

　から始めなければなりません。

　それには、経営とは何かをまず引き継ぐことです。

　自社の経営とは何かを伝えるには、相当勉強しなければ

　伝えられるようにはなりません。しかも引き継ぐ側も

　ある程度のレベルがないと受け継ぐことができないのです。

　そして引き渡したら、一切口を出さないということですね。

　それぐらいの覚悟はお互いが持つ必要があります。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私が卒業した学校は、工学系の学校です。その技術が

　そのまま仕事に生かせるというところに就職できる

　ものは私の同級生では少なかったと思います。

　当時は特に採用状況は悪かったのでそうかもしれません。

　こんな状況ですので、中には安定しているという理由から

　公務員を目指すものもいました。

　当時私は、単なる就職口の一つだと考えていたので、特段

　どうのこうのと思うことはありませんでした。

　この歳になって、企業に就職することと役所に入ることは

　給与を貰う相手が違うだけではないというを知りました。

　　　

　企業の目的は、社会に経済的成果をもたらすことです。

　公的機関や医療機関などの目的はそうではありません。

　こんなこと学校の就職担当者は全く教えてくれません。

　社会に出るというのは、社会に貢献し自分の存在意義を

　確認することだということも教えてくれません。

　さらに組織に入るということは、組織が社会に貢献する

　ことの一員として役割を果たすということも教えてくれません。

　こういうことから、仕事に対して大きな誤解が生じています。

　その誤解とは、あまりに仕事への期待が少ないことです。

　自分が提供した時間への対価だけしか期待していません。

　自己の存在意義を示し、自己実現するものであることを

　期待していません。

　どんな組織であっても、その組織が貢献しようとすること

　で、自己の存在意義を出せる人は、周りから求められます。

　つまり他者への貢献度合いが増えることになります。

　こういう人の人生は豊かです。生きててよかったと思える

　人生です。

　皆さんは、今の仕事に時給以上の何を期待していますか？

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◆先日ある勉強会に参加しました。その時のテーマは決算書

　の分析でした。

　多くの方が、Ｐ／Ｌ損益計算書の利益のところぐらいしか

　見ていないとのこと。私はそれを聞いて驚きました。

　損益計算書の利益しか見ていなくって、事業を継続していけ

　るなんて、よほど運が良かったとしか考えられません。

　　　

　損益計算書は、毎年の利益です。単年度の利益だけ見てては

　今年は良かった、来年はどうなるんだろうか？

　ぐらいしか考えられないのではないでしょうか？

　Ｂ／Ｓ貸借対照表は、これと違い長期の利益の蓄積を見る

　ことが出来ます。

　どこまで自己資本額を高めれば、安全なラインになりいくらの

　将来投資が出来るのかがはっきり解ります。

　自己資本額が少ないと銀行からの借入の条件の厳しくなり

　将来投資の金額も少なくなります。

　必然的にその会社の将来は厳しくなることになります。

　まあ決算書の分析というのは、健康診断の一次検査程度ですので

　結果はその時の状態でしかありません。

　しかも、その結果だけで、健康を判断することもできません。

　二次健診を受ける目安程度です。

　それを踏まえても、決算書のＢ／Ｓを使えない社長は、目先の

　ことしか考えられない戦術社長でしかありません。

　こういう人は、強運を持っていない限りバタ貧になります。

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◆ランチェスター戦略社長では、強者の戦略・弱者の戦略の

　弱者の戦略を中心にお伝えしています。

　弱者の戦略とは見方を変えれば、１位を獲るための知恵です。

　この弱者の戦略の一つに、差別化があります。

　差別化するために、業界の中で一番になろうとする人がいます。

　それも確かに差別化に繋がることもあります。

　しかし差別化の究極は、他社がやっていないことをすることです。

　つまり業界の非常識をすることです。

　　　　

　誰もやったことがないことをすることは、成功するかどうは

　解りません。当たり前の話ですが

　つまり確実にリスクが伴うということです。

　業績を悪化させる原因の一つが競争相手の出現です。どんな

　業界でも必ずこの競争相手が存在します。

　競争がさらなる成長を生むこともありますが、競争が淘汰を

　生むことも事実です。この競争をなるべくやらずに済ませる

　には、他社と違うことをすることです。

　競争のリスクを除くために、差別化のリスクを取るのです。

　リスクなき経営には、競争があり。競争の終わりには淘汰が

　あります。経営資源の乏しい会社は、競争を避けるために

　リスクがある差別化を取るべきです。
　
　リスクなくして、差別化なし。

　人の真似をしていて、中小企業の明日はありません。

　過去の延長にも、明日はありません。

　皆さんの会社では、リスクを避けようと行動を起こさない

　体質になっていないでしょうか？

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◆歴史学者の磯田道史氏によると１７００年頃、日本の

　人口は、３０００万人だったそうです。

　それが世界の人口の２０分の１で、世界一だったそうです。

　約５％が日本人、現在は世界の人口が７３億とか７４億とか

　言われていますので、１÷７３の僅か１．３％となってしま

　っています。

　世界の人口というのは推定でしかありませんが、人口シェア

　でいうと４分の１に低下、この３００年でナンバーワンの

　座から、１０位ぐらいまで落ち込んでしまいました。

　今までのランキングの低下は、周りの国の人口増だけでした

　が、これからは日本の人口減も加わりますますシェアは

　加速的に低下するものと思います。

　　　　

　１位から脱落したのですから、今までのやり方と変えて

　行かなければなりません。それは強者の戦いかたから弱者

　の戦い方に切り替えなければならないということです。

　今までスケールメリットを打ち出してくる大国との競い合い

　をしていたのをスモールメリット、希少価値にシフトして

　行く必要があります。

　規模を追い掛けるより、各段の難しさがあります。

　陸上でトップを走っている人を、抜かすにはそのレーンを

　一旦外れる必要があります。後ろを走っていは、いつまで

　たっても変わりません。その分もちろんリスクがあります。

　幸い、経営においては、レーンが固定されているわけでは

　ありません。それどころかレーンを作ることもできます。

　皆さんは、この人口減をどのように利用しますか？

　機会とするには、どうすればよいかを考えてみては如何

　でしょうか？　

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◆私は運転免許を１８歳の時に取りましたので、もう４０年

　以上も運転していることになります。

　ここのところ、白内障の影響も出てきて、夕方から非常に

　運転しずらい状況が続いています。７月に手術をしますので、

　それまで気を付けて運転をしたいと思います。

　最近は、高齢者の事故が騒がれていますが、私もいずれ

　免許証を自主返納しなければならないと感じています。

　高齢者による事故が増えてくると、毎年更新をしなければ

　ならなくなり、そのうち更新には再テストが課されるよう

　になるのではないかと勝手に想像しています。

　　　　

　運転免許は、こうして法律で縛ることも出来でしょうが

　中小企業経営の代表権も、自主返納ですが免許証ほど

　騒がれることはないと思いますので、こうはならないと

　思います。

　とは言え、赤字を垂れ流ししているのは高齢者の危険運転

　以上に取引業者にとっては怖いものです。

　私は、５年経営して業界平均に粗利益が到達しなかったら

　代表権は、返納すべきだと思います。平均とすると７割の

　企業がそうなってしますので、誰がその後経営するのか

　という大きな問題が発生してきますので、今すぐは難しい

　かもしれませんが、経営管理者を育成する社会的仕組みが

　できれば、まんざらでもないかもしれません。

　赤字になるということは、１年間の活動で経済的成果を

　何も生まなかったことになります。

　資源を無駄に使ったことで、社会的損失です。

　一人当たりの粗利益額が平均より１５％も低かったら、

　そこに勤める従業員も厳しい労働環境を強いられること

　になります。

　代表権は、自主返納ではなく決算の結果によって代表権

　停止処置を施してもよいのではないかと思います。

　皆さんは、この代表権自主返納の社会的システムを

　どう思われますか？

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◆昨日夕方ＴＶのニュースで、またまたバイトテロの動画が

　配信されたと報道されていました。

　ＳＮＳで拡散するという心理は私にはよく解りませんが

　仕事というものに対する考え方が我々の時代と明らかに

　違うことは解ります。

　私がアルバイトを始めて就いたのは、高専の１年か２年

　の時だったと思います。

　　　　

　同級生から紹介されて夏休み時間もあるし、小遣いを

　稼げるのだったらその同級生と始めたのです。

　アルバイトと言っても、カーエアコンの取り付けをして

　いる人の補助ですので、今のように正社員と同じような

　仕事をするという厳しいものではありませんでした。

　ただ、仕事場に行けば仕事はやらなければならないものだ

　ということは、１６、７歳の私でも感じ取っていました。

　そして仕事を少しずつ理解し始めました。当時車のエアコン

　は、後付けですので車の床にドリルで穴をあけてホースを

　通すとか、エンジンのプーリーを外して、コンプレッサー

　にＶベルトで動力を渡すなど社員の方の補助をしながら

　少しずつ覚えていきました。

　最初は、「おい！ホース取ってくれ」とか言われたまま

　やっていましたが、最終的にはドリルで穴を開ける事

　ぐらいは出来るようになっていました。

　こういうことを通じて私は、仕事に対する面白みを感じて

　いったのです。

　仕事の取っ掛かりとしては、とても良い環境だったと

　思います。

　それから随分経ちましたが、仕事への考え方も成長しま

　した。

　その成長とは

　　『仕事とは、自分の強みを生かして

　　　　　　　　　　　他者に貢献することである』

　ということです。

　ここの到達したのは、仕事への面白みを諸先輩方の姿勢を

　みて学べたことがあったからだと思います。

　企業から見れば時給を払っているのだから、その分は

　四の五の言わずに、働いてもらわんと。と思うのも解り

　ます。金のために仕事をしているんだという考え方で

　仕事に就かせたら、仕事離れが起こることは必然ではない

　かと思います。

　今の日本では一つの職場を続けなくても生活は出来る訳です

　から。特に若い間は。

　バイトテロは、仕事は生活のためという大人の考えが反映

　されているんではないかと私なりに考えます。

　そしてバイトだからいつ辞めてもいい。勤務時間は時給も

　貰えるし、調子に乗っておもろいことやったろ〜。

　そんな中で、友達に目立って自慢したいと考えたのでは

　ないでしょうか？

　ドラッカー先生は、無給で働くボランティア活動に企業は

　学ぶべきだと言っています。

　有給のスタッフだから、つまり給料を出しているのだから

　働くのは当たり前というのは通用しないということです。

　皆さんの職場は如何でしょうか？

　バイトテロは、大人の仕事に対する冒とくへの警鐘ではないで

　しょうか？

　今働き方改革でよく聞くのは、仕事時間の話ばかりです。

　まるで仕事は、囚人が刑に服すような考えているかのようです。

　皆さんは、仕事に対してどのように臨んでみえますか？

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◆経営者の条件を読んで、時間調査にチャレンジしました。

　自分で自分の時間調査をするのは大変です。

　初回の調査は、全くうまくいきませんでした。とても

　集計できるようなものではありません。再度時期をみて

　チャレンジしたいと考えています。

　そんな中でも衝撃的なことに気付きました。私たちは１日

　は２４時間と教えられてきましたが、それは地球が自転

　している時間であって、自分が使える時間はもっと少ない

　ということです。

　　　

　私は睡眠時間をしっかりとる方ですので睡眠に前後合わ

　せて８時間必要です。これに３回の食事が前後合わせると

　１回１時間。これで既に１１時間自分の体を維持するのに

　使ってしまいます。トイレに行く時間風呂に入る時間などを

　加えると１２時間は体を維持する生理的時間です。

　仕事柄運動不足になるので、１時間ほどストレッチなどを

　していますので、さらに１時間減り１１時間。

　運よく私はこれをほぼ仕事時間に当てることが出来て

　いますが、移動時間はそのうち少ない時で１時間、多い

　時で３時間。中をとって２時間とすると残り９時間です。

　実際にお客さんと面談しているのは、そのうち５時間程度。

　では残り残り４時間は社内時間ですが、ここが大いに

　問題です。書類をまとめる時間が、２時間。残りは２時間

　は、準備時間として消えていきます。

　準備時間とは、出掛けるために書類を印刷したり、持ち物を

　準備する時間です。その中にはあれがないこれがないと探す

　時間も含まれています。

　調査は１週間ほど行いましたが、その間病院に行くことが

　２度、３度とありましたので上記に整理した内容より実際の

　整理時間はグンと増えています。

　この準備時間が思いのほか多かったことが一つ目の気づきです。

　もう一つは、結果的に将来のための時間がほとんど取れてい

　なかったことです。

　自分が思っていることが進まないというのが良く解りました。

　限られた時間ですので、これを有効に使いにはやらないことを

　勇気を持って決めることだという結論に達しました。

　私は一人で仕事をしていますのであまり発生しませんが、従業員

　さんがみえる方はこれにコミュニケーション時間が加わります。

　自分の時間を一度調査てみては如何でしょうか？

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◆私もそうでしたが子供の頃はあらゆるところに興味が

　湧いて気が散って宿題どころではありません。

　テレビっこ世代ですので、観たいテレビが山ほどあり

　ました。ドリフターズの８時だよ全員集合！などは

　どうしても見たい番組の一つです。土曜の夕方から

　寝るまではテレビを観っぱなしです。私の息子は、これが

　テレビゲームに代わっていました。

　こういう時に親としてやることは、テレビを消す、ゲーム

　を取り上げるという荒療治です。

　時間という資源の分散を避けるために無駄と思われるもの

　を禁止するはずです。勉強しなければいけない状況にある

　にも関わらず、家の用事を言い付けたりしないはずです。

　　　　

　これを経営に置き換えて考えてみるとどうなるでしょうか？

　社員が仕事に集中しようとしているのに、社長が思いつき

　で、仕事を言い付けるようなものです。

　こういう状況に陥るのは、忙しいから手伝って欲しいと

　いうだけで、社員を採用することが原因の一つです。

　私の会社には、社員がいません。こういうのを会社という

　べきかどうは解りませんが・・・

　仕事がないかというとそうではありません。やって欲しい

　ことは山ほどあります。しかしそうだからといって採用

　しても私の小間使いにはなりますが、その人が能力を

　発揮することはありません。本来なら採用された社員が

　自らクライアントを作り、講師や経営相談の仕事に就いて

　能力を発揮すべきです。その間会社が応援するべきです。

　その人が、能力を発揮できるよう集中させるのが社長の

　仕事です。

　もう一つ能力を分散してしまう原因は、何を行えば成果が

　上がるかを予め伝えたないことです。

　選択と集中と言われますが、ここでいう選択です。

　これがされていないと、折角作った時間も霧散してしまい

　ます。集中する先を明確にしていないと社員は、成果を

　生む活動ではなく、時間を埋めることを仕事と勘違い

　してしまいます。

　皆さんの組織は、どのよう状況でしょうか？

　選択と集中が社内で出来ているかを一度チェックして

　みてください。

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◆先月末から時間が何に使われているか記録を取る事に

　チャレンジし始めました。起床してから、就寝までを

　その都度何をしたか記録していくものです。

　一週間は、記録を付けるも日の途中で挫折。記録を付

　けることもままなりません。

　ようやく今月に入って、記録らしきものが記入できる

　ようになりましたが、精度はまだまだです。

　そんな悪い精度の時間調査でも、驚くべきことが解り

　ました。それで少し焦り気味です。

　　　　

　その多くの時間は、生理的時間に費やされています。

　食事、風呂、起床後の準備、就寝前の準備など生きる

　ためにやらなければならいことです。

　次に多いのは、社会的時間です。人は一人で生きて

　いけません。家族の一員として使う時間、住んでいる

　地域のことに使う時間、所属する団体に使う時間など

　自分の意図だけではどうにもならないことです。

　人は集団で生活動物です。この時間を欠くと所属の

　欲求が満たされず、他人からの承認が得られる機会が

　なくなり、生きる意味が解らなくなってきます。

　次に多いのが既に決まっていることをこなす問題解決

　の時間です。今決まっている仕事に使っている時間は

　この時間になります。

　例えば、訪問して営業するにしても既存客にリピート

　している商品を販売する場合は、この問題解決時間に

　入れています。新規開拓、初めての人と会うような

　場合は、次の機会創出時間に入れます。

　この将来のために使う時間がほとんど取れていません。

　ここの私の焦りがあります。

　その根源は、ドラッカー先生の問題に焦点を合わせるの

　ではなく、機会に焦点を合わせよという言葉です。

　問題に焦点に合わせても、元に戻るだけで今以上になる

　ことはありません。むしろ後処理をこなす時間が無駄に

　なり生産的な時間にはなりません。

　この機会時間は、自分の目標に使う時間と考えてもよい

　かもしれません。

　皆さんも少し大変ですが、時間の記録を付けてみては如何

　でしょうか。思わぬ発見があります。
　

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◆大企業で管理職をしていた人が中小企業に入ってきた

　ときのあるあるです。

　　　『いやぁ〜、いい人が入ってきたわ。

　　　　上場企業の課長さんや、大企業は違うなぁ』

　こうして私に嬉しそうに話をされていた社長に３カ月ほど

　のちにお会いするとその反応は全く違っていました。

　　　『いや〜、あかん　会社批判ばかりや』

　この会社は、あれがない、これがない。これが出来てい

　ない。とどのつまりには、こんなところでは仕事が出来

　ないとまで言い出します。

　　　　

　最初は、会社の弱点を言ってくれるので、いい事を

　教えてくれると喜んでいたのですが、その課題の解決

　方法に大きな違いがありました。

　それは、〇〇を解決するなら、△△を購入してください。

　という考え方です。これは大企業なら通用する考えです。

　企画が良かったら、お金と人はどれだけでも投入する。

　社内になかったら、社外から調達してくる。

　この方法は中小企業では、死活問題に発展しかねません。

　中小企業の経営は、外部から不足しているものを調達する

　のではなく、限られた資源をどう再配分して強みに変えるか

　を考えることです。

　足るを知るというのが、中小企業の経営です。

　特に、今の日本経済下においてこの方針を誤ると会社が

　なくなりかねません。人口は、２割、３割と減っていき

　ますから、企業もその割合もしくはそれ以上減っていく

　筈ですので、冷静に考えればわかります。

　ドラッカー先生は、『組織の目的を人の強みを生産的に

　することである』と言っています。

　個人の強みを引き出し、それを組織を通じて社会に貢献

　させることにあります。

　皆さんは、自社の経営をどのように考えられている

　でしょうか？

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◆今日は１カ月に一度の１日勉強会の日です。１日社長が

　時間を取るのは、大変ですが今日もお付き合い頂ける

　社長がおみえになります。

　冒頭でのネタにしよう思ったことを一部ブログに書きます。

　働き方改革で、有給休暇の消化が義務付けられます。

　将来は年間１２日もなるそうですね。

　時短は従業員個人にとってはありがたいかもしれませんが、

　会社にとっては、大きな戦力ダウン。

　ランチェスターではどう解決するか？答えは簡単です。

　　　　

　年間１２日というと１カ月１日、１日８時間として１ヵ月

　８時間の短縮です。

　これを稼働日数２０日割ると、０．５時間つまり３０分。

　営業の場合、営業の範囲を会社からの距離を１５分狭くする

　だけで解決します。１５分としたのは、往復だからです。

　営業ではない場合、１日割る２０日は５％。

　粗利益を５％高めればよいのです。これは大変難しいこと

　ですが、方法は一つしかありません。価格競争に陥っている

　商品・サービスを止めることです。その分の力を強い商品に

　注ぎ付加価値のあるものにしていくことです。

　それもなければ、特徴のあるものを強いものに育てること

　です。どちらの方法も言葉では簡単ですが、実際にやろうと

　思うと大変なことですが、社長の決断が必要です。

　しかしこの決断は、中小企業にとって圧倒的に有利です。

　この働き方改革を問題として受け取るのではなく、機会として

　捉えより付加価値の高い仕事に切り変えていくことを私はお勧

　めします。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

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◆今週風邪に見舞われてしました。研修では咳で出てお聞き

　苦しく大変申し訳ございませんでした。

　また１日休みをもらい、経営相談も延期、キャンセルを

　させていただきました。お陰様で少しずつ回復に向かって

　おります。

　花粉症と持病のため医者回りをしたのが原因なのか。

　風邪を拾ってきたみたいです。ここ数年、年に１度こうして

　咳が止まらなくなることがあり、加齢には勝てないとしみじみ

　感じております。ブログは、声を出さないので楽です。

　　　　

　先月から今月に掛けて、経営とはどのようなことをしていく

　ものかというのが良く解った１か月半でした。

　今行っている事業は、必ず衰退していきます。自分が社長を

　している時に危機に陥るかどうかは別として、必ず衰退へ

　向かっていきます。私は事業を引継いだ経験はありませんが

　今事業が存在しているのは、それまでの経営活動の結果に

　過ぎません。引き継いだ時には、お客、社員、お金など

　ある程度揃っていますが、それはもう既に古い物になって

　います。引き継いだ社長がやるべきことは、明日の事業を

　作ることです。

　このことから、事業は常に革新を加えていかなければならない

　ことが解ります。

　『俺は事業を引継いだ！これを守っていなかければ』などと

　思った時点で、その人は革新を怠り経営者失格です。

　『今、俺の事業は調子がいい、これを続けられれば』というのも

　同じです。

　革新を限りある経営資源、今手にできる経営資源で行い続ける

　には資源を再配分するしかありません。

　成果を生まないところを止め、より成果が高くなるであろう

　ところに再投資するのです。

　この時に、資源を再生し新たな資源として有効にするのが

　教育・訓練です。
　
　これらを効果的に行うには、戦略実力を高めておく必要が

　あります。

　中小企業の経営を一言でいうと、経営資源の再生工場という

　ことになるでしょうか？中小企業の社長は、元プロ野球監督

　野村克也氏のマネジメントを学ぶ必要があるんでしょうね。


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