中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆昨日ＴＶ番組で、一軒家で猫が１４４匹に増殖し飼育が

　出来なくなったというテーマを放映していました。

　多頭飼育崩壊というそうです。

　最初は可愛いから猫を貰ってくる。そうしてしばらく

　するとその猫が子供を産む。これを放置していると

　さらにその猫が子供を産み、ネズミ算ならぬネコ算となり

　いつの間にか１００匹を超える猫が一軒家に住み着くこと

　になったそうです。原因は猫の生態にあるそうです。猫は

　生まれて３カ月もすると子供が産める体になるそうです。

　６カ月もすれば発情期がやってきて、ネコ算的に増殖を

　し始める。避妊処置をせず、飼育をするとこうなるそうです。

　そして、番組内ではボランティアが避妊処置をし、１４４匹

　の里親を探します。運よくすべての猫ちゃんの引き取り先が

　見つかりめでたしめでたしでした。

　この原因は、可愛いからという理由だけで知識不足のまま

　飼い続けたことです。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　しっかりとテレビを観ていた訳ではありませんが、これを

　観ていて中小企業の経営も同じだと思った次第です。

　職業病かもしれません。それも相当ひどい！

　特に起業した経営者に多いと思いますが、仕事が増えてく

　ると自分では処理できない仕事が出来てきます。

　仕事の量的なものもありますし、自分では難しいという

　こともあります。忙しいから人が欲しいと採用する訳です。

　最初は知人縁者を頼って、助けて欲しいとなるわけですが

　それでも不足すると全くの他人労働を採用することになり

　ます。まともな経営の仕組みも出来ておらず、事業も安定

　していないのに、ただ仕事があるからという理由だけで、人を

　採用したり、単なる拡大意欲だけで採用することは、先ほど

　の多頭飼育崩壊と同じく経営も崩壊してしまいます。

　最適の規模は、最大の適応力をもたらす規模だからです。

　可愛いという理由だけで猫を飼い始めたとしても、飼育の

　知識を身に付けるという責任は伴います。

　経営も同じく、正しい経営の知識を身に付ける責任があります。

　世の中に出回っている経営の情報はかなり怪しいものが多いので

　確認する必要は大いにありますが。

　詳しくは、以下のユーチューブチャンネルにて

＜＜ライブで解説１１月８日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆社員を大切にする会社が、良くマスコミで取り上げら

　れることがよくあります。

　その多くは待遇が良い点ばかり強調されているような

　気がします。

　これに違和感を感じるのは私だけでしょうか？

　待遇を良くするのは、アメとムチのアメです。業績に

　貢献したら何かを報酬として与えるということです。

　待遇を良くするから、頑張って貢献しろという裏返し

　でもあります。このような考えで事業をすると次の

　ようなひずみが出てきます。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　私は次のように考えてみました。

　本当に社員を大切にするとは、その人の能力を引き出す

　ことではないかと。能力を引き出し、組織の目的に

　貢献させることではないでしょうか？

　そうすれば、その人の重要感が生まれ、社員は周りから

　必要とされます。能力を発揮しやすくするには、労働

　環境を良くする必要があるし、待遇も良くする必要が

　あります。待遇を良くするから能力を発揮しろという

　のは本末転倒ではないでしょうか？

　ましてや、待遇に値しないものは辞めていけという

　のもトップの責任を放棄している気がしてなりません。

　雇用を守るということも一歩間違えれば同じことに

　なります。雇用を守ることが、その組織を維持するが

　ゆえに、またトップの面子のために掲げると社員の

　能力が発揮できる場を奪うことになりかねません。

　１０月２５日１１時からユーチューブチャンネル

　『ランチェスターみえＴＶ』にてお伝えしたいと思います。

　　　【リモート時代の営業力強化セミナー】はここから

　　　　


＜＜ライブで解説１０月２５日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆人によって多少の差こそあれ、新しいことを行うのはワクワク

　するものです。つまりやる気を起こさせるために、どんどん

　新しいことにチャレンジすればよいのです。ただし結果を考えずに

　行えばの話です。

　しかしやる気がそのまま成果には繋がるとは限りません。

　成果を出すには力を集中せねばならないのです。少しやってみて

　駄目だとやる気をなくし、何か新しいことを考え出すことは失敗を

　認めたことになります。これが成果を出せない原因を作っています。

　　　　

　これは凡人が失敗するパターンです。ではどうすればよいでしょうか？

　やる気が出たら、次にやるべきことはあれこれと手掛けずに、成果を

　感じられるまで、やる気を持続させることです。

　よくできていることをより以上によくすることです。これを続けると

　成果に近づいていることを実感できます。

　どのくらいの期間が必要かは、誰にも解りません。

　単に気持ちが高揚して、やる気が出たことと願望熱意が強いことと

　の違いはここにあります。本当の願望熱意には、執着心があります。

　　『無上意。 百尺竿頭(ひゃくしゃくかんとう)に一歩を進む。』

　の精神で、小さくても良いので成果を実感できるまでやり続けましょう

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＜＜ライブで解説１０月１８日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私はｅコマースはあまり得意ではありません。その理由は

　対面販売の成功体験からだと思います。

　対面販売は、１対１で話している間は、競争相手が横から

　口を出してくることはありません。その状況をどう作るか

　から考えて、商談に進んでいきます。

　しかしｅコマースは違います。お客さんがお客さん自身の

　都合で商品を選び購入を決定します。

　　　　

　商品を探し始めた瞬間から商談が始まります。いやそれ以前

　に始まっているのです。対面販売は戦術の力です。

　ｅコマースは、戦略レベルの差がそのまま出てしまいます。

　実行の手順のウェイト付けから考えると、

　　　目的・目標　　５７％
　　　戦略　　　　　２９％
　　　戦術　　　　　１４％　　　　　

　広い意味での戦略は、５７％＋２９％＝８６％

　特に目的・目標の決め方で業績に大きく影響することに

　なります。

　したがってｅコマースを成功させるには、経営における

　目標、�@商品�A営業地域�B客層の決め方を研究することです。

　ｅコマースでは営業地域をどう考えるかは難しい問題です。

　インターネット上には、対面販売とは比べ物にならない

　ほどの競争相手がいます。したがって上の３つの戦略目標を

　高いレベルで決定する必要があります。

　私はｅコマースはやらないという人も、これは研究して

　おく必要があります。なぜならば、ｅコマースは購入方法を

　大きく変えてしまうからです。

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＜＜ライブで解説１０月１１日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今月で当社は１７期を終えます。よくぞ続いているものだ。

　これまで来れたのは、ほぼ運です。運は周りから与えられる

　もので、掴もうとするとどういう訳か、違う方のうんを掴んで

　しまいます。

　私は運のよい人たちと出逢ったから今の自分が、ここにあると

　しみじみ感じています。とはいっても、これからもそうなるとは

　限りません。実力で勝ち取りたいですが、そう簡単ではありません。

　その大きな壁が、運を運んできてくれたランチェスター戦略と

　ドラッカー経営哲学です。

　　

　私は経営者にとって絶対的なものだと思っているのですが、これが

　伝わらない。熱弁をするとカルト的なってしまいます。

　その大きな原因は、非常識だからだと思います。

　ランチェスター戦略で私は弱者の戦略を専門に伝えています。

　ランチェスター戦略では、戦うなと教えています。自分の存在は

　小さい、だから戦うべからず。これを聞くと多くの人が、そんな

　消極的ではダメだ！もっと高い目標を持って、夢を持たなければ。

　特にこんなコロナ禍だからこそ積極的に行くべきだ！というもの

　です。確かに積極的に行くべきだと私も思いますが、それと戦わ

　ないことと全く別です。こう解釈することが世間の常識とのずれです。

　他社と戦わないということは、誰もやったことがないことに挑戦する

　ことになります。目の前の敵と戦う以上に積極的な気持ちを持ち続け

　なければなりません。もしこれが正しいとしても、できれば目をつむり

　たいことです。できれば避けたいのです。

　ドラッカー先生にしてもしかり。

　ドラッカー先生がマネジメントに要求することは、単に今の仕事を

　続ければよいというものではありません。仕事や地位、職務が変わ

　ったら今まで要求されていることと違うのだから、今まで成功して

　きた方法で対処すると失敗すると言っています。

　マネジメントにせよ組織にせよ、常に変化を求められます。

　安定する方がよいと考える常識とは全く逆になります。

　こういったことから、ドラッカーとランチェスターは避けられてしま

　います。

　これを克服するのが私の使命ではないかと最近特に感じています。

　しかしそのヒントすら掴めていないのが現状です。今まで良くても

　次に進むには、さらに大きな厚い壁が出てくるものですね。

＜＜ライブで解説１０月４日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私もそうですが、人は何か情報を得ると自らの経験に

　よって判断します。

　そして経験上自分では理解できないこと、やった経験がない

　ことは多くの人が『自分には関係がない。これは間違っている。

　それはそうかもしれないが、自分は違う』などと自分に都合が

　よいように解釈します。年齢を重ねるとこれが巧みになってきます。

　しかしこれでは学ぶどころか、自分の考え方、体験を正しいと

　証明するに過ぎません。

　その結果、自らが変わることはないのです。

　　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　変わらないということは、成長をしていないことになります。

　そうかといって何も考えずになんでもかんでも、受け入れても

　成長することはできません。

　ではどうすればよいのでしょうか。

　それは、その情報が本当にそうなのかを疑い、確かめることです。

　先日ある人から動画を紹介されました。動画は１時間近くあり

　ました。私は１０分ほど見て、その人が言っていることが不自然に

　感じました。

　その発言とは、

　　『事業を拡大しよとすることで、生産性を上げようとする。』

　それで早速確かめたのです。ドラッカー先生の『企業とは何か』

　の最後の章に次のようにありました。

　　『最適な規模とは、最大の適応力をもたらす規模ということになり、

　　　最大の重量をもたらす規模ではなくなる』

　・・・なくなるとあるのは、知識社会に突入するとこうなるこという

　ことです。

　既に社会は知識社会に突入していますので、規模に対する概念は変

　わっています。

　私は、何か情報を得るとドラッカー先生の書籍のどこかにないか。

　ランチェスター経営戦略に沿っているかを考えるようにしています。

　経営者のとってドラッカーとランチェスターは最低限必要な知識

　だと思います。こうして先人の知恵に従って考えてみると賢者に

　一歩近づきます。そして自分が不足ていることも解ります。

　この知識も自分を肯定するために使ったら

　　『愚者は、経験に学び、賢者は歴史に学ぶ』の言葉にあるように

　愚者になり下がってしまいます。

　皆さんは、どちらを選択されますか？

＜＜ライブで解説９月２７日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆このブログを書くために、『乞食』をググってみたところ

　仏教では托鉢のことのようでしたので、あえて『物貰い』

　という表現をしました。

　我ながら、このタイトルはかなり強烈だと思っています。

　ドラッカー先生は、企業とは何かの中で次のように表現し

　ています。

　　『賃金について客観的な基準は一つしかない。

　　　生産性である。』

　この言葉を聞いたとき妙に納得してしまいました。賃金は

　製品コストの一部ですから、製品コストを低減しない限り

　賃金を上げることはできません。

　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　生産性を上げずに賃金を上げるのは、価格転嫁になります。

　価格転嫁をするということは、企業間競争で不利になる訳

　ですから、賃金を上げる余地はますます無くなります。

　消費者における価格は、製品が手元に届いてその効果効能を

　得るまでが価格です。例えば、麺を飲食店に卸していると

　します。飲食店で、その麺を袋から出すのに手間暇が掛かると

　コストは上昇します。いくら麺の価格を抑えたからといっても

　手間が掛かれば、飲食店にとってのコストが上がる訳です。

　大量に仕入れば、その食材を保存するコストが掛かります。

　１食分に分けるとすれば、それだけ手間が掛かります。

　これらのことも含めて、生産性をアップできれば賃金の上昇は

　可能になります。

　今までの仕事を卒なくこなしているからといって、決して賃金の

　上昇には繋がりません。もしかすると保つことができるかもしれ

　ませんが、企業間競争に敗れればこれも叶いません。

　私は社会人になって、今までこんな考え方をしたことが

　ありませんでした。１年たてば、賃金は年齢とともに上がるもの

　だと信じて疑いませんでした。

　歳を取ったという理由だけで、賃金を上げてくれというのは、

　施しを受けるのと全く同じ行為です。

　これは世間が誤解をしていることなので、企業の現実として

　企業が教えるしかありません。　

　生産性は、単にコスト面だけではないので、自社における

　生産性とな何かをはっきりとしておくことが必要です。

　それにはわれわれの成果は何かを考えておくことが欠かせません。

　この辺りはとても難しいので、ユーチューブライブでお伝え

　したいと思います。

＜＜ライブで解説９月２０日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆何で見たのはは定かではありませんが、安倍政権の７年で

　国民所得が落ちている。これは失政だといった記事を目に

　しました。何を基準に国民所得を割り出したのが解りませんが

　現代において、国民所得を平均値で計ることはできません。

　超二極分化しているからです。なんでも世界の富は世界のトップ

　８５位で大半を占めているらしいです。

　私はせめて中央値で計るべきだと思います。この中央値も

　おそらく双子の中央値になってしまっているのではないかと

　想像します。

　所得を上げるというのは、頑張って働くなどというイメージが

　ありますから、少し古いと感じるかもしれません。

　それでこういう公約は政治家の方は嫌うのかもしれません。

　　　

★動画ｄｅブログ解説はここから★


　政治家というより選挙参謀かもしれません。いまどき先生所得

　倍増など票に繋がりませんよ。なんてぇ〜ことなのかも。

　しかし所得を増やさずに、保障だけ手厚くするなんていう

　ことは出来ません。ドラッカー先生の『企業とは何か』を

　オーディオブックで聞いていますが、給与を上げるのは、

　生産性の向上であると言っています。

　私は、確かにそうだ！年功によって、給与が上がるという

　のは本質から外れていると思わず思ってしまいました。

　歳を取れば、体は動かなくなります。しかしその分経験が

　備わり、自分が５年掛けて修得した技術を、３年で修得で

　きるようにすれば、組織としての生産性は上がります。

　国民所得を高めるそして保証を厚くするには、国民の

　生産性を高めるしかないとこの時確信しました。

　この生産性向上は、肉体労働や工場労働では効果が低く

　今重要なのは知識労働、サービス労働の生産性向上です。

　飲食店が厳しい状況にありますが、まさにその飲食店

　のサービス労働の生産性を高めなければなりません。

　このような政策を打ち出せる人に総理になって欲しいと

　思います。いるのかなぁ〜。

　私は政治家ではありませんので、自分の立場で出来ることで

　世の中の知識労働、サービス労働の生産性向上を訴えて行き

　たいと考えています。

　経営者は政治家ではありませんので、まず自社の生産性の向上

　の政策を考えるべきだと思います。

＜＜ライブで解説９月１３日チャンネルはここから＞＞

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆社長の仕事はボスになることではない、会社でもそうですが

　地域の活動でも同じです。

　勿論、有名人になることでも、金持ちになることでもありま

　せん。年収など一定の基準を超えれば、自己顕示欲の現われ

　でしかありません。世の中に貢献出来ていない自信のなさを

　年収の高さで埋めようとしているようなものです。

　では、社長の仕事とは何か？

　　　　

　　★動画ｄｅブログ解説はここから★


　組織をマネジメントすることです。マネジメントの第一は

　組織が最も成果を上げられる事業は何かを決めることです。

　次に組織員の強み、そしてそれを活かした組織の強みは何か

　何にすべきか。そしてそれを誰に、どうやって提供すべきか

　を決めることです。

　しかもこの決定は、一度やればよいというものではありません。

　常に、本当に効果的か、本当に成果は上がっているのかを

　確認し続けなければなりません。

　こうして組織、組織員のパフォーマンスを最大にすることを

　考え、舵を取っていくことです。

　コロナ禍だから何とかしようではないのです。

　これを実現するには、まず戦略を理解する必要があります。

　戦略とは団体戦の効果的な勝ち方です。この戦略が解った上で

　経営、人間関係（人格など）、動機づけと進んでいくと本来の

　社長の仕事を全うできます。

　　　＜＜ライブで解説９月６日チャンネルはここから＞＞

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆テレビを見ているとこのコロナ禍で厳しい状況でいる

　人たちを励ますように『ピンチはチャンス』などと

　いう人がいます。

　出演する事業主の方の中にも、自分を励ますように

　そういう人がいますが、本当にそう思っているのでしょうか？

　現時点で、上手く行っている人は偶々しわ寄せを食らわな

　かっただけだと思います。復活した人も今までに打ってきた

　手が偶々当たっただけだと思います。

　　　　　

　　　　　　　　★ライブ録画はここから★
　　

　なんでこんなことを言うかというと私自身がそうだからです。

　持続化給付金がまだ届いていないというネットニュースを

　数か月前に見たことがあります。そのインタビューを受けて

　いた人は、コンサルタントと言っていました。全国を飛び回り

　講演や研修が中心だったようです。相次ぐ中止でお金が尽き

　ると訴えていました。

　同じような業種であっても、キャンセルや中止はあったものの

　私はほとんど影響を受けていません。私の戦略が正しかった

　など言えません。顧客の対象が違っていただけです。

　研修会もほとんど中止はありません。それは、昨年からオンラ

　イン研修をやろうと準備をしてきたからです。

　コロナを予測した訳ではありません。三重県は縦長なので

　この移動距離を何とかしたいということからテスト的に

　考えていただけです。

　運としか言いようがありません。

　今、コロナ禍で何が変わろうとしているかというと価値観の

　急激な変化です。それがどうなるかは未だにはっきりして

　いません。しかし変わることは誰もが理解するところです。

　社会の価値観が変わるとそれに合わせて欲求、ニーズが

　変わってきます。ニーズの変化はそこにイノベーションが

　起こる可能性があるということです。これがコロナ禍で

　はっきり変化するということです。

　凡人でも解る変化です。この機会を取られることが出来る

　人が、次の時代を担う人です。

　こういうことを踏まえた上で、言うのならいいのですが、

　『ピンチはチャンス！』などとモチベーションを高めるため

　だけに簡単に使って欲しくない。

　それは、本当に来ているチャンスを逃してしまうからです。

　動画ｄｅブログ解説は、８月２３日ＡＭ１１時からライブでお伝

　えします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私が３０歳のころだったと思います。当時勤めていた会社で

　全営業所の責任者を集めての会議の席のことでした。

　各拠点のトップ２０名と本部４〜５人の参加です。

　私は、本部の中では一番下っ端でしたが、重要な役割が

　ありました。それは、拠点の目標値が正しいことを説明し

　各拠点に納得してもらうことです。建前はそうですが、トップ

　ダウンで目標は決められるので、納得もなにもないのですが

　しかし、その数値目標の根拠は私の分析によるものです。

　説明が終わって、小休憩に入りました。

　　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　その時に、ひとりの方が近づいてきて、

　『こんなこといつまでするんですか？』と聞いてきました。

　私は一瞬意味が解らず、どういう意味ですか？と聞き直し

　ました。

　目標が毎年上がっていくけど、こんなのがいつまで続くのか

　ということのようでした。もう限界ですという拠点の悲痛な

　叫びです。本部に言いたいのでしょうが、言えないので

　せめて、下っ端の私には伝えたかったのでしょう。

　私は当時それに答えることができませんでした。私の分析

　では、まだ市場はあります。そうかといって今の拠点の

　メンバーで実現できるかは解りません。

　拠点長が本当に聞きたかったのは、なんのために必死で目標を

　達成するのかということだったようです。

　これに対する答えが、最近解るようになってきました。

　当時の目標は、売上高、車検の入庫台数、点検の入庫台数という

　ものでした。

　しかしその目標を達成する目的は、私は聞かされていません。

　組織には、人々が集まってきます。その人たちが集まる目的は

　何かのか知らされていない訳です。そうなると人は好き勝手に

　考えます。

　組織を維持するため、自分の生活を維持するためなど。

　当時はまだそれでも給料が上がり、生活が良くなっていくので

　良いかもしません。しかし今は違います。

　皆さんは、なんのために当社はあるのでしょう。という問いに

　答えることができますか？

　つまり我々のミッションは何かが解っていない組織で目標を

　掲げても、組織崩壊への目標になり兼ねないということです。

　そうならないために、経営を基本から学び直すことです。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆社会が大きく変わろうとしています。これは皆さんも

　感じていることではないでしょうか？

　どのように変わっていくのかは、誰も解りませんが、

　既に起こったことから、こういう流れになるという潮流は

　感じ取ることが出来ます。但し、勉強をしていればの話です。

　そんな中、我々はどう対処していくべきか？

　それは、『変化すること』です。当たり前と言えば

　当たり前です。世の中が変わっていくのに、ちょんまげを

　結っている人は、時代に取り残されていきます。

　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　むしろ、庶民より早くちょんまげを切った人たちが明治政府

　の要人となっています。

　変化の時に動こうとしない人は、ほとんどの人が前例に

　拘ります。自分はやったことがない。誰も経験がない。

　これを理由にして、動けない人は時代遅れの先端を行きます。

　やったことがないことと、出来ないということとは違います。

　もう一つあります。過去の実績に、価値を求める人です。

　こういう変化の時代は、『ご破算で願いましては』が正解です。

　ご破算（はさん）とは縁起でもないと思うかも知れませんが

　ゼロからスタートすると考えた方が良い結果を生みます。

　特に今はそうです。

　それぐらい今までの常識は通用しないからです。

　この時に邪魔になるのが過去の成功体験です。

　但し、原則を逸脱した考えは、愚考としか言いようがあ

　りません。

　自分の勘に頼らず、原理原則に従って考えてみることです。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果は、物事の２０％でその８０％が決まるということを聞いた

　ことはありませんか？

　不思議なことに成果に焦点を合わせている人は、８０％を１００％に

　しようとしないのです。

　残り２０％を上げるために、８０％の力を出すことに意味を見出

　さないからです。

　反面、８０％を１００％に近づけようとする人は、成果を度外視

　して自分のために努力をします。

　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　おいおい、トップアスリートは、上を目指せと言っているではないか。

　そうツッコミたい方もみえると思います。

　トップアスリートは、その種目で1位にならなければ成果とは言えない

　から、さらに上を目指すのです。

　その証拠に、自分がこれと決めたもの以外は目もくれません。

　それは成果に自らがコミットしているからです。

　体操の白井健三は、水泳が苦手らしいです。私の学生時代の体育の

　顧問は、剣道は超一流でしたが、水泳ができませんでした。

　成果に焦点を合わせて、自らが責任を引き受けることは成果に繋が

　らないことを断つことになるのかもしれませんね。

　逆に考えれば、決断できない。断つこと決められない人は、成果を

　出すことができない人ということになります。

　成果は、集中にあるとドラッカー先生は言っていますが、集中とは

　余計なことはしないということに他なりません。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織には、色々なレベルの人が入ってきます。リーダー

　としては、出来る限り能力の高い人が欲しいと思うもの

　です。即戦力、そこまで行かなくても、こちらの言う

　ことを１聞いて１０解る人。

　冷静に考えたら、そういうことはあり得ないことが

　解るはずです。素質があるかないかを確かめるには

　やってみないと判らないからです。入社前に解ることは

　ありえません。大村益次郎、孫子など戦略家と言われる

　人は、普通の人が成果を上げることに頭を使っています。

　才能のある人を選ぶことにエネルギーを使っていません。

　　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　経営においては、ドラッカー先生も同じことを言っています。

　さらに、これからの時代は、成果を上げる技術を学ぶ教育

　が必要と言っています。これからの社会にとは知識社会です。

　戦国時代は、トップが成果に繋がるようにすべて考えるの

　ですが、これからは、このことに付け加えて、現場に近い

　ところでも、成果に繋げられるようにしなければなりません。

　どういう手順で、物事を考えれば成果に近づいていくかを

　教える仕組みを作らねばなりません。

　例えば、クレームがあったとします。これをどのように

　対応すればよいか？この手順を教えておかなければなり

　ません。成果に繋げる方法とは、以下のようなことを

　教えることではありません。　

　○○というクレームは、まず相手の話を聞いて、話をすべて

　聞き出し、その後相手の立場になって、こちらの出来ること

　を伝えるなどという作業そのものを教えることです。

　この手順をどのように考えるかを身に付けてもらう必要が

　あります。これが今までの教育にはなかったことです。

　知識社会では、これが必要になるのです。

　経営で言えば、経営戦略をどのように考えればよいか

　ということです。答えは、その人が導きださなければ

　なりません。それは知識社会だからです。

　実は、私もこの教育のあり方を探し続けています。

　これは、次の時代のリーダーが持っていなければならない

　能力です。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆随分前のことですが、ある税理士さんが、社長の月給は

　１００万円以上にすべきだと言っていました。

　どういう意図で言われたのか、真意は解りませんが、

　１００万円ぐらい取っていないとモチベーションが上が

　らないという意味なのかと捕らえました。

　社長の給与をいくらにすべきかということを、たまに

　聞かれることがありますが、規模や業種によっても違い

　ますので一概には言えませんが、一つの指標としてよい

　のではないかと思えるものを考え付きました。

　　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　事業を始めるに当たって、お金儲けがしたいと思う人は

　社長の給与を高くすることに積極的になるようです。

　順調に事業が伸びてくると、必ず節税の話が出てきます。

　社長の給与を高くしておいて節税するという考えです。

　税金を払いたくないという気持ちと、給与を高くしたいと

　いう欲望が相まって、多くの方がこの方法をとります。

　さらに、税理士さんのお墨付きともなると自分だけ給与を

　高くするということの罪悪感もふっとんでしまいます。

　しかし、これを続けていくと自己資本額が蓄積されていき

　ません。そうするとコロナのような予期せぬ不景気が

　くると会社がふっとんでしまいます。

　社長の給与を高くして、会社がなくなれば本末転倒です。

　社長の給与は、高くしても自分自身の所得税、社会保険、

　厚生年金などが増えるため、思いのほか節税効果には

　なりません。どちらかというと一種のステータス、モチ

　ベーションに関わるところです。

　それならばと考え付いたのが、一人当たり粗利益額を

　社長の給与にするというものです。

　自分の給与を高くしたければ、粗利益額を高くする方法を

　考えればよいわけです。会社にとってもありがたい話です。

　自社の粗利益額が下がれば、当然減給されます。

　もし業界平均を下回っていたら、自分は業界ではまだまだ

　と思い、真のモチベーションが上がります。

　このブログを読まれている方の中には、社長さんもお見え

　になると思いますが、皆さんの給与は自社の一人当たり粗利

　益額より高くなっていないでしょうか？

　　　

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　　　　　　　　２０２０年６月５日スタート
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆厳しい状況に直面している人、そしてこれから直面する

　人もあると思われます。私のような仕事でも、徐々に

　影響が出てきています。

　こんな未曾有の危機に際して、右往左往するような組織は

　近い将来無くなってしまう危険があります。

　ここで重要なのがリーダー、経営者の心構えです。心構え

　とは、考え方の癖です。何某かのことが起こった時に、

　瞬間的に脳がある方向に働きます。その方向とはプラスか

　マイナスかです。

　　　

　　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　人は、平時つまり順調に物事は運んでいるときはプラス

　思考でいられるものです。ところが今のような状況下では

　マイナス思考に陥りやすくなります。

　とは言え、プラス思考を誤解している人が多くいます。

　真のプラス思考とは、考え続けることなのです。

　学生時代に哲学の授業がありました。その先生からの話を

　今でも憶えています。

　　『明治３６年に、藤村操という学生が人生不可解なり

　　　と言い残して自殺をした。これは考えることを止めた

　　　ということだ。哲学は考え続けることである』

　リーダーが今持つべき真のプラス思考とは、ぎりぎりまで

　可能性を考え続けることだと私は思います。

　考えを止めてしまう原因は、色々あろうと思いますが、

　大きな原因は、『他責』です。他の責任にしてしまうことです。

　コロナだからと簡単に片づけるのもその一つです。

　しかし最も重い責任転嫁は、自分の性格だからという言葉です。

　こういう人間だからというのは、誰も反論ができない責任転嫁

　です。つまり親が悪い、育ち方が悪いとでも言いたいのでしょうか？

　自責が行き過ぎると、責任転嫁になるのです。

　もし育った環境のせいにするのだったら、ココ壱番屋の創業者

　宗次徳二氏の生い立ちを知ってからにしてください。

　責任を他に転嫁した時点で、やれやれ肩の荷が下りたと考え

　なくなります。

　二つ目が、『感情』です。人は自分が思い通りにならなくなると

　感情に訴えます。女性は泣くことが多いですし、男性は怒る傾向

　にあるようです。最近は、ジェンダーフリーですが。

　逆説的ではありますが、感情で自分がコントロールできないという

　ことは、論理的に考えられないという状態です。

　積極性を、楽しいことを考えて鼓舞するように考えている人が

　いますが、これも考えることを止める危険をはらんでいます。

　三つ目は、手段に目が行くことです。手段とは具体的に動ける

　ものです。確かにどうすればが解れば、行動に結びつき不安は

　なくなります。しかし安直な手段は、目的を無視します。

　とりあえず、解らんからこれやっとけ！みたいなことです。

　過去には、結果オーライで目的に通じたこともあると思い

　ますが、これからは『断絶の時代』ですので、通じなく

　なります。断絶の時代ということは、いい勉強になったと

　はならないということです。過去の経験が全く意味をなさ

　ない訳ですから。

　これからのリーダーは、目的を見続けなければなりません。

　そろそろ真のプラス思考を持つと覚悟を決めるときの

　ような気がします。そうでない人は、自動的にリーダーで

　無くなるハズです。

　今回のブログは、解ったようで解らないと思いますので

　動画ｄｅブログ解説も合わせてご覧ください。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆ドラッカー先生は、２０２５年に転換期が終わると言って

　います。その後の社会は、明確な知識社会であると先生の

　書籍から私は読み解きました。

　知識が生産手段になる社会です。今までは、知識を持って

　いることは、生産手段になっていませんでした。一部の先生

　などがそのように見えたかもしれません。

　しかし知識社会では、そんな先生では生き残ることは出来

　ません。

　　　

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　コロナで巣ごもり状態になってしまった子供たちが、ネットを

　使って勉強して今以上の成績を上げたなら、どうなるでしょうか？

　知識を持っている優位性など全くなくなってしまうのです。

　先生の役割が大きく変わります。一つは、その子の能力を引き

　出すこと。もう一つは、知識を成果に結びつける方法を教える

　ことです。

　知識を伝えたり、憶え方を教えることではないのです。

　個人法人に限らす事業者の場合どうなるのでしょうか？

　今まで持っていた技術や技能は、自分がやらなくても手に

　入れることが出来るようになっています。

　しかしお客の真のニーズに応えることは、誰しもが出来る

　ことではありません。自分が出来ないことでも、他人の

　力を借りてお客の真のニーズを満たすところが生き残れる

　事業者です。

　経営団体に所属していると勉強好きな人がたくさん見えます。

　今までは、人より良く知っているというだけで、尊敬に

　値したのですが、これからはバカにされます。

　ほとんどがネットに載っている情報だからです。

　それを使ってどうするのか？どうしたのかということが問題です。

　多くの経営団体では、このような勉強をしていません。

　これを達成するには、自社にとって真の目的は何かのかを

　明確にする方法を知らなければなりません。

　ドラッカー先生の言葉をお借りすれば、

　　　　　われわれのミッションは何かです。

　学校でも同じです。ドラッカー先生は、この教育の課題も

　言い当てています。

　皆さんは、来るべき社会に生き残れる思考を持てていますか？

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆やってます、できてます。という人がいますが、概ねこういう

　人は成果に焦点を置いていません。成果より自分の努力が大切

　だと思っているのです。

　見方を変えれば成果が出ていないことへ言い訳です。

　周りの意見を調整しようとする人も同じようなところが見受け

　られます。

　『皆さんの意見が少しずつ含まれているから、いいですよね。』

　だから私だけの責任ではない。とでも言いたいのでしょうか？

　　　　

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★落合監督のインタビューはこちら　3分1秒後が見どころ★
　　　

　成果に焦点を合わせていない人は、自分の努力を評価して欲しいと

　期待します。これだけやっているから、これで良いというのです。

　自分は出来ていると思いたいわけです。

　確かに出来ていると考えることは、モティベーションの原理から

　言うと正しいことです。しかし、出来ていると思うことが目的で

　はなく、そのモチベーションを使って本来の目的を達成するように

　するのが正しい使い方です。

　リーダーは、できている、やっているという言い訳けを許しては

　なりません。われわれの能力は、成果を生むために使うのですから。

　　　

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◆陶山訥庵の戦略って何ですか？だいたいなんて読むん？

　「すやまとつあん」と読みます。竹田ランチェスターを勉強

　された方は直ぐに思いつくはずですが、長崎県対馬で８万頭

　のイノシシを殲滅した戦略です。

　竹田ランチェスターでは、これを地域戦略のモデルとしています。

　これを勉強された方は、同じ方法でコロナウィルスも退治で

　きないかと考えてしまうのではないかと思います。

　陶山戦略は、対馬を９つの大垣に区分して一つずつイノシシを

　攻略していくものです。

　　　　

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　同じようにウィルスも地域を区切って一つ一つ退治していけば

　全滅させられるのではないかと。

　対馬は、周りを海に囲まれています。直線距離で８０Ｋｍの島

　です。現在のコロナ感染範囲とは規模間が全く違います。

　さらに、イノシシを退治する方法は罠に掛けて捕まえることが

　できますが、コロナは捕まえることも退治することもできません。

　この辺りを踏まえて現実には、実行しなければなりませんので

　実行性は少ないと思います。

　その上で、コロナ殲滅を考えるならば、まず対馬のように周りを

　海で囲う必要があります。この囲いは、東京２３区の一番外側の

　区が担当するべきだと思います。大田区、世田谷区、杉並区・・

　区が一つの垣根と考えるのが正しいかどうかは地形をみて、人の

　行き来が少ないところで区分するとよいと思います。

　一つの大垣の中の（例えば、大田区）の２０００人のＰＣＲ検査を

　実施します。この２０００というのは、統計学上のサンプリング数

　だそうです。その結果、この地域の感染者の確率が解ります。

　治療体制とこの確率を加味すれば、大垣の内側（これを内垣という）

　の大きさが解ります。この区画からウィルスを追い出し、次の区画へ

　移っていくのが陶山戦略を応用したコロナ対策です。

　一番外側が終わったら、ひとつ内側に進み東京湾に向かって進めて

　行きます。

　区画が小さければ、経済への影響は少ないですが対策の進む速度は

　遅くなります。感染速度を抑えることと同時に、この対策を進めて

　いくという大変な判断をしなければなりません。

　今、感染拡大を止めようとしていますが、撲滅作戦が打てていない

　ところに問題があるようです。

　ここは自然の力を借りて、拡大を防止しながら時間を稼ぎ、その間に

　抗体を開発してもらうかしないように思えます。

　ここはじっと我慢の時何かもしれません。

　皆さんも一度、戦略的にコロナ対策をするならばどうするか？を

　考えてみてください。人が考えたことを批判するのは簡単ですが、

　実際に考えてみると難しいものです。

　実行に移すには、さらに難しい決断が必要になります。

　戦略とは、そういうものかもしれません。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆１家族２枚のマスク配布、２００円×２枚×５０００万世帯で

　２００億円＋送料と人件費は別途です。

　私は、これを聞いたときに、なんでやねん！

　２００億あったら、マスク工場を作れないんかい？

　同じようなことを小学生がインタビューで答えていました。

　私は、小学生でも考えられることしか発想できなかった訳です。（笑）

　ここは大人ですので、じゃぁなんでこの国の首相は、こういう

　発言になったのだろうと考えたわけです。

　　　

　　★動画ｄｅブログ解説は、ここから★


　私が同じ立場で、打つ手がないどうしよう。と考えたら

　何かしなくてはならない。ということになるでしょう。

　そうだ！人が困っていることをやればいい！マスクを配ろう！

　と思うかもしれません。

　リーダーであれば、最低でも次のように考えなければなりません。

　重要なことはマスクを配るのにいくら掛かったかではない。

　そのことで、どんな影響・効果が出るのかだ。

　さらに、この目的は何かを問うはずです。

　もし自分が無能と思われるのを回避したい、票に繋がるなどと

　少しでも頭をよぎったら、その人は一国のリーダーとしては最悪です。

　真のリーダーなら、周りからの自分への評価より国のことを

　重きを考えているはずです。

　２００億＋アルファーを投資することで、何がこの国に起こる

　のでしょうか？楽しみにしています。

　マスクが届くのは、お盆ぐらいかな？

　ここで私たちが学ぶのは、一番厳しい時のリーダーとしての

　真摯さです。リーダーの真の役割を果たすにはどうあるべきか。

　もう一つ気づいたことは、票を目的にすると目に見えることを

　しなければならないのだ。ということです。

　国民は、戦略の意味を分かっていません。

　戦略とは見えざるものです。

　見えないものは、行動には繋がりません。つまり票です。

　したがって、ウケるパフォーマンスに走ってしまうのです。

　今の政治システムでは、自分が当選する数だけの人に投票を

　入れて貰えさえすれば良いので、目先のことが中心になって

　しまいます。

　政治家が悪いというより、政治のシステムに問題があります。

　これは自らが改革することは、不可能です。

　その理由は協議制だからです。

　それに引き換え、中小企業は、最終的には社長が一人で決めます。

　したがって自らの意思で、自浄作用を効かせることができます。

　自己中心的な社長には、これは無理ですが・・・・

　これについては、前回のブログ

　　【彼れを知り己れを知らば、百戦して殆うからず】

　でも学びました。

　さて皆さんは、アベノマスクから何を学んだでしょうか？

　　　

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