2017年08月15日

利益と理念とどちらを選びますか?

◆経営理念を掲げることに私は反対しているのではありません。

 正直なところいい会社を作るのに、どういう関係があるのか

 解らないだけなのです。

 これを前提に素直な心で、利益と理念のどちらか一方を選ぶと

 したらと考えてみました。

 私は『利益』を選びました。企業は利益を補給し続けなければ

 存続し続けることはできません。

 こういうことから、利益の方が優先順位が高くなります。

 ただし、この利益の捉え方によって企業が存続し続けるかどうか

 も変わってきます


    利益と理念とどちらを選びますか?

 利益を自分たちが頑張った儲けだと考えると企業の永続性は弱く

 なります。

 なぜならば、その利益の大元はお客さんだからです。

 お客さんから支持を受け続けない限り、永続性は保たれません

 自己中心的に事業を進めても、一時的には良いかもしれませんが

 続けていくのは難しくなります。

 特に日本社会、しかも地方で事業をしていくと何度も取引がある

 ことが多く起こります。噂も直ぐに流れます。

 つまり、利益はお客さんへの貢献に対する対価なのです。

 お客貢献の先には、社会貢献があります。

 経営理念の大元にも、この考えが流れていないと単なる理念になり

 ます。あくまで経営の理念なのですから。

 私が胸を張って、『利益』を選んだ根拠はこういうことにあります。

 皆さんは、どう考えられますか?

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2017年08月09日

これだけは満たしたい、いい会社の必須条件

企業はどうあるべきか。という自問をする社長は結構少ない

 のではないでしょうか?

 目の前のことで精一杯、自分のことで精一杯という人が、

 ほとんどではないかと思います。

 現在そしてこれからの日本はそういう訳にも行かないようです。

 少子高齢化で、経済規模が小さくなっていく中では、企業も淘汰

 されていくのは目に見えています。

 いい会社だけが、残っていくのです

    これだけは満たしたい、いい会社の必須条件

 いい会社と言える最低条件は、適度な利益が上がる仕組みがある

 こと
が第一条件です。

 会社は粗利益で生きています。粗利益の確保をし続ける仕組みが

 必要です。この中から従業員の給与が支払われていきます。

 もう一つの条件は、仕事が他者貢献に繋がっていると実感できる

 こと
です。自分の仕事を遂行することが、他者、社会、そして

 未来に貢献していることがはっきりと解ることです。

 生活のために時間や能力を切り売りしていると感じるような会社

 では、本当の意味での仕事にはなりません。

 仕事に遣り甲斐を感じることが出来ないのです。そうすると

 どれだけ手を抜こうかと考えてしまうのです。

 いい会社の最低条件とは、

  1.適度な利益を生む仕組みがあること。

  2.他者に貢献していると思えること。


 近い将来この2つを満たさない会社は、淘汰されていくのは間違

 えないですね。

 もちろんこれは最低ラインですので、上には上があります。

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2017年08月08日

明日のリンゴ2個より、今日のリンゴ1個を選ぶ人が・・・

◆「明日はこの仕事を必ずやる」と誓ったのに、翌日になるとまた

 「明日必ずやるから今日は見たいテレビを見よう」と選択してし

 まう。こんな経験は皆さんもあると思います。

 数か月前、証券会社の所長の卓話の冒頭で『行動経済学』の話を

 ほんの少しだけされていました。この言葉が気になり、本を読み

 始めてました。人は論理的に動かず、非合理に動くものだという

 ことを様々な研究者の実験を通じて紹介してくれている大学教授

 の著書です。

    明日のリンゴ2個より、今日のリンゴ1個を選ぶ人が・・・

 この本で、ビジョンを描いてもなぜその通り実行できないか

 解りました。

 先程の事例のように、将来のことは本質的に正しいことを観れる

 のですが、近づくに従って現実的で末端的なことを選んでしまい

 ます。これは普通の人なら誰でも起こり得ることです。

 『明日のリンゴ2個より、今日のリンゴ1個を選ぶ人が、

  1年後のリンゴ1個より1年と1日後のリンゴ2個を

  選ぶ』

 同じ人が、同じ条件なのに現在と将来では選択が変わってきます

 また次のようにも言っています。

  『時間的に離れた対象に対して、より抽象的、本質的

   特徴的な点に着目して対象を解釈し、時間的に近い

   対象に対してはより具体的、表面的、
瑣末的な対象

   として解釈する』

 リーダーは、このことが自分の判断にも影響するということを理解

 しておく必要があります。時間的に近い事象では、本質的なことを

 見逃してしまうことになるからです。

 将来ビジョンを描くことは必要ですが、その時の考えをしっかりと

 詳細に描き、ぶれないようにしなければ意味がないということになり

 ます。描いたことを自分の力で達成したことがない人は、現実が近

 づくと判断を変える
傾向が強くなります。

 将来を描くことは、大切ではありますが手順を間違えず慎重にされる

 ことをお勧めします。

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2017年08月05日

値引きを要求されるとムカッと来る

◆以前ソフト会社にいたときに、部下からこんなことを言われ

 ました。

  「あまり安い金額で契約しないでください」

  「私たちの仕事を低くみられているようで・・・

 私は営業も技術も兼任をしていましたので、彼らの気持ちも

 解らないではなかったのですが、向こうも予算があるのだから

 仕方がないと自分を納得させていました。

    値引きを要求されるとムカッと来る

 納得がある程度できたのは、取引先も技術者でしたので理解を

 して頂いていたという気持ちがあったからです。

 でも、世の中というのは色々な人がいます。

 こちらの仕事の理解もせず、値引きだけ要求してくる人です。

 どんなサービスや商品でも、そのものから受け取る価値があり

 ます。それが解らなかったら購入しなければよいにも関わらず

 値引きを要求してくるのです。

 元技術者としては、なんと失礼な!と思ってしまいます。

 かわいそうに、その人は値引きをさせることがその人の価値を

 決めてしまっている人であり、立場なのです


 こんなことを続けていると、物の本質を見る眼が失われていき

 ます。価値のある、なしではなく、高い安いだけで判断するのです。

 これが日本経済を悪くし、仕事の面白みを失くしている原因だと

 私は思います。

 働き方改革もいいですが、仕事価値観改革を先にして欲しいもの

 です。会社は価値あるものを提供し、消費者は価値を認めて購入に

 至る。
こんな経済になればと願っています。

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2017年08月04日

業界での強みと市場での強みとは全く違う

◆SWOT分析を会社を立ち上げる前に一度だけやったこと

 があります。今考えると起業しようとする人が、こんな

 分析正しく出来る訳ありません。

 しかもこの分析に基づいて、どうすればよいのかなど思い

 つくことは普通の人間ではあり得ません。

 失敗するのが、自社が思い入れのあるものを強みと置くこと

 です。業界で流行っているものをいくら早く身に付けても、

 それは特徴でしかなく、強みとは言いません。

    業界での強みと市場での強みとは全く違う

 私は、大型コンピューター時代からのソフトウェア技術者

 です。手書き伝票をコンピューターに置き換えて、データ

 入力したものを、コンピューターで印刷するシステムを設計

 するのが主な仕事でした。

 今恐らくこんなことをする必要はほとんどありません。

 今これを強みだと言ったら、皆さん笑われます

 いまどき、そんな仕事どこにあるんだ!

 ところがこれを業界の人に話すと、凄いですね。一から物を

 作って来た人は、今の人たちと一味違うなんて言われる訳です。

 市場から選ばれる理由など、一切ありません

 では、全くこのノウハウが役に立たないかというとそうでも

 ありません。オフィスの事務処理では、確かに役に立たないと

 思いますが、業務をシステム的に考えなければならないとこ

 ろは会社の中にまだまだあります


 例えば、営業対策です。多くのところで行われているのは、

 個人戦です。

 これを営業システムとしてまとめ上げているところはありま

 せん。営業の仕事は相手が人間ですので、事務処理のように

 行かない点が多くあります。

 しかしながら、この規則を決めることで1カ月1件しか受注で

 きない人が、2件とか3件になったとしたら、事務処理を効率

 化するより効果性は高く
なります。

 決してコンピューターシステムに置き換えると言っている訳では

 ありません。営業対策を仕組みにすることです。

 この効果性を市場に伝えるのは、とても難しいですが伝わった

 ときには、強みとなります。

 営業システムに置き換えるには、営業のことを詳しく研究する

 必要も出来てきます。

 強みは、自社の特徴を見つけそれを磨き、市場ニーズに合うよう

 に革新し磨いていく
ことで生まれます。

 皆さんが将来強みとしていくものは、何でしょうか?

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2017年08月03日

強みがなければ、企業として社会に貢献できない

◆経営理念というものが、流行っています。私も経営理念を作

 りました。その中には、『社会貢献』という文言がご多分

 にもれず入っています。

 一つの市場に同様な製品はあふれています。その中で市場

 のニーズに一番合っているものは、最も多く売れている


 製品・サービスです。市場に最も貢献できているのは、1位

 の製品・サービスなのです。

    強みがなければ、企業として社会に貢献できない

 営業利益率35%のマニー松谷会長は、1位以外は市場で存在

 する価値はない。と言っています。何かで1位があると証明し

 ないとその製品を作らせない
そうです。

 言葉を換えれば、強みを持たないと本当の貢献は出来ないという

 ことです。

 市場の大きさは別にして、自社の強みはこれだという自信のある

 物でないと市場は悪いものを
買わされることになるからです。

 弊社の商品は、こういう人たちに他のどの会社より貢献が出来る

 という強み
を作って行くことが、最終的に市場貢献・社会貢献へ

 と繋がっていくのです。

 そしてそれは業績が上がる根源になります。これ経営の原則。

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2017年08月01日

経営者の使命は、市場創造である

◆経営者は、経済活動を支える大きな役目を持っています。

 その中には、利益を上げ社員に十分は給与を配分するこ

 ともあります。また会社を永続させることもあります。

 その中で最も大きな役割は、市場を創ることです。

 例えば、価格競争して10%の値引きをしたとします。

 するとその市場は、10%縮小したことになります。

     経営者の使命は、市場創造である

 他社より値引きをすると一瞬自社の売上は上がるかもしれ

 ませんが、市場も縮小します。さらに他社も値引きを

 してきますので、さらに市場が縮小します。

 値引きをしないと売れないという市場は、時間の問題で

 破綻
します。

 値引きをせずに売るためには、新しい市場を開拓するしか

 方法がありません。では、市場は誰が決めるのかというと

 それは顧客です。

 お客さんは、価値あるものと認めたものにお金を支払います

 お客さんにとって価値あるものを創り出すのが経営者のやる

 べきことです。市場の取り合いに四苦八苦しているようでは

 このことは実現できません。

 まず、自社の特徴を見出し、それを磨いて強みにし、市場で価値

 あるものに
育て上げていくことです。

 目先の金儲けだけを考えている人には、この使命は果たせません。

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2017年07月29日

シャープ7年ぶり黒字の本質とは

◆シャープが親会社のホンハイ精密工業流のコストカットが

 浸透したことが主な要因で、経営再建が軌道に乗りつつ。

 とYohooニュースで報道されていました。

 コストカットだけが強調さていますが、本当にそうなの

 でしょうか?


   シャープ7年ぶり黒字の本質とは

 かつてジャックウェルチが、GEを再建した時は、人員

 整理をして国会にまで呼び出しをされてそうですが、コスト

 カットすることと、弱いところをカットするというのは

 大きく異なります


 ジャックウェルチは、その部署に人を配置しても付加価値

 を上げることが出来ない分野を止めただけです。

 それまでの経営者が、決断せずに人件費の垂れ流しをして

 たいツケをウェルチが払った
だけです。

 カルロスゴーンが日産を立て直したのも同様です。弱いと

 ころ切り捨て、調達した人員を強いところへ集中させようと

 しただけなのです。

 コストカットという言葉だけを聞くと、目的もなく費用を

 抑えると捉えてしまいます。
戦略を勉強している以上、こう

 ならないようにしたいものです。

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2017年07月27日

商品戦略の難しさに、改めて気づく

◆来年のランチェスターセミナーのカリキュラムを検討中です。

 今までのやり方を大きく変えて、実践的な講座にしたいと

 考えています。実践的にするということは、座学だけでなく

 トレーニングを入れることになります。

 間違いなく、成果は上がりますが反面長時間必要になるため

 参加が困難
になります。

    商品戦略の難しさに、改めて気づく

 提供する側は、良いものだと思っていても、それを受ける側の

 ニーズはそこにない
ことが大いにあります。

 参加しやすく、実践的に出来る方法を何とか考え出したいと

 検討していますが、中々いい方法が見つかっていません。

 改めて商品戦略の難しさに気づかされています。

 こういう場合は、基本を復習してもう一度考えてみることに

 しています。

 何のために商品戦略なのか?を自問してみたいと思います。

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2017年07月26日

将来の曖昧さをなくすのはリーダーの役割

◆若かりし頃、自前のテニスサークルで活動していました。会費を

 集めて、テニスボールを買い市営のコートで早朝テニスを適度に

 楽しんでいました。そのために当時は、薄暗いうちから起きて

 コートの順番を取らなんければなりません。

 練習の合間に、ある人にこんなこと言ったんです。

 自分たちのテニスコートがあれば、コートの順番取りに早朝来な

 くていい。テニスコートをクラブで作りますか?

     将来の曖昧さをなくすのはリーダーの役割

 半分冗談のつもりでしたが、次の私の発言で相手は一瞬真剣に

 考えようとしました。

  「作るんだったら、アンツーカー(赤土)がいいか?」

 という具体的に自分たちのコートを思う浮かべる質問です。

 これに対して、その人は『具体的にいうな!欲しくなる』という

 返事を即座に返してきました。

 人は、現状を変える具体的なことを避けようとする習性がある

 ようです。例えば、現状の問題については詳細に検討し、どちらを

 選択してもさして変わりはないことまで細かく検討しようtします。

 逆に、将来について考える時は、アバウトにしておいて具体的に

 なりそうになると、また明日考えようと先送り
を繰り返します。

 戦略が具体的になって、いざという時にもう少し検討しようと

 する人がいます。

 人間が自分を守ろうとする習性かも知れませんが、これを続けて

 いる以上は未来は拓くことはできません。これに立ち向かうこと

 が出来るのはリーダーだけです。

 リーダーは、未知のことが具体化することから逃げないことです。

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2017年07月25日

事業はどんな小さなことでも経費が発生する

◆昨夜は、松阪で研修会で今朝戻ってきました。歳を取ると

 目覚めがよく、8時前には既に自宅へ。

 昨日の研修会で気づいたことは、経営を全体的に捉える難

 しさです。

 『着眼大局、着手小局』と一言で言いますが、実行するの

 は難しいようです。

 その難しさは、人は自己中心的に物事を見る習性があるから

 です。自分の持てるものを中心に考えてしまうと小局になり

 ますので、着眼小局になってしまいます。

   事業はどんな小さなことでも経費が発生する

 実行するのは、着手小局であって目の前のことを達成できて

 も、成果は上がりません


 例えば、記憶力の問題で、80点で合格80点以下は不合格

 だとします。この問題に合格すれば、1点に付き1万円の

 賞金が貰えます。その代わり、80点以下は賞金は貰えません。

 そしてこの問題にチャレンジするには、70万円の保証金を

 事前に振り込む必要があり、保証金は1日、1万円ずつ消耗

 していきます。そして70日後に試験があります。

 皆さんは、既に70万円を振り込みました。さて時間がない

 からと言って、79問だけ覚えて試験会場へ
向かうでしょうか?

 このことから2つの事が言えます。企業が課題に取り組む

 ときどんな小さなことでも経費が
掛かるという事実です。

 その支払いは、お金ではなく時間で振り替えられこともあり

 ます。

 二つ目は、ある一定のレベルまで自己投資をしないと成果は

 得られない
ということです。

 事業で成果を出すには、まず経営の大局を学ぶことです。次に

 自分の状況は、横に置いておいて客観的に物事を見てみる

 ことです。そして成果を出すための資源は何か。その資源

 をどうすれば調達できるかを本気で考えることです。

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2017年07月24日

ドラッカー経営哲学の3大古典に触れる

◆ピータードラッカーという名前を聞いたのは、30年前です。

 モティベーションの勉強会で、ある方から書籍を宣伝したコピ

 ーを貰った時です。

 まだ勤め人で、将来何をするかもあまり考えていない時でした

 ので、「ああそういうものもあるのかなぁ〜」ぐらいでした。

 次は、ドラッカー先生が最後の来日をされたときです。講演会

 があり参加できるチャンスがありました。

    ドラッカー経営哲学の3大古典に触れる

 この時もドラッカー先生のことは勿論書籍も読んだことがなく

 参加は見送りました。ドラッカー先生の書籍に触れたのは、

 14年前現在の仕事を始めた時です。竹田先生の勧めで書籍を

 購入しました。1度や2度読んだぐらいでは自分の中に入って

 きません。
14年を経て、ようやく多少理解が出来るようにな

 りました。そして現在ドラッカー先生の三大古典に再チャレンジ

 してます。

 今までにドラッカー経営哲学に触れる機会は何度かありましたが

 その時無理に勉強しても理解できなかったかもしれません。

 しかし、経営者だったら出来るだけ早くドラッカーの経営哲学に、

 触れた方がよいと思います。

 ただし、単に書籍を読むだけでは、相当壁が厚いですので自社の

 今のレベルまで落としてくれる人に教えてもらう
のがよいと思い

 ます。

 来年そういう勉強会が出来るように引き続き勉強していきます。

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2017年07月22日

本日、ランチェスター戦略自習会

◆今日一日、勉強仲間と戦略の自習室として、弊社研修室で

 各々に課題に取り組む勉強会を開催します。

 出入り自由、無料開放、夕方からは自費の懇親会

 初めての試みで、午前中は二人。午後から三人、懇親会には

 六名と増えていくのですが、最終イメージとしては松下村塾

 のように各々が学んできたことを順番に先生になって教えて

 いくようになればと思います。

   本日、ランチェスター戦略自習室

 学びと言っても、経営の指南書などを紐解くのではなく、経営

 は実学ですので自分が試しにやってみたこと、
失敗も成功も

 含めて人の前で発表するものです。

 そして同じルールを学んだ人たちが、同じルールに従って意見の

 交換をするのではどうかと考えています。

 この意見に独自性が出てくると、経営理念を作れる力が付いてき

 ます。中小企業の場合、経営理念は社長の経営哲学にも繋がります

 ので、経営戦略を自分のものにしないと意味ある理念は作れません。

 理想の形になるまでには、多くの課題を克服しなければなりません。

 相当時間が掛かりそうです。

 具体的にこの塾の最終形を描きながら、今日一日時間を使っていき

 たいと思います。

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2017年07月21日

アルゴリズムとヒューリスティック

◆経営力というのは、商品力「1」営業力「2」で決まると

 ランチェスター経営では、教えています。

 この比率が、絶対かというと業種や業態によって多少変わ

 るかもしれませんが、商品力だけあればよい「1」「0」

 にはなりません。
でも製品を作っている人は、そう思って

 しまいます。

    アルゴリズムとヒューリスティック

 ち密に製品を作り上げていく仕事をしている人は、頭の中

 にアルゴリズムというものを作ろうとする傾向があります。

 アルゴリズムは、三角形の面積を求めるときの公式のように、

 数字を与えて行けば、必ず答えに到達するものです。

 ところが、経営の場合人間を相手にするので、このアルゴリ

 ズムという考え方が通用しません


 このアルゴリズムに対してヒューリスティックというものが

 あります。これは、答えに近づくヒントにはなるが、答えその

 ものを出すものではありません。

 答えの精度が保証されない代わりに、回答に至るまでの時間が

 短い
訳です。

 経営における原則は、ヒューリスティックであると考えた方が

 良さそうです。

 先程の経営力の比率も、この比率がなければ曖昧で解りにくい

 ものになり、優先順位を決めるのがとても難しくなります。

 設計したものを、しっかり作るということを仕事としている

 人には理解しがたいことかもしれせんが、経営のように曖昧な

 もので時々刻々と状況が変わっていくものは
、この考え方の

 方が合っているようです。

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2017年07月19日

治らない病気には、立ち向かうな

◆緑内障を患ったときは、ちょっとした衝撃でした。世の中

 には、この程度の病気よりも数段難病と闘っている人もい

 るのですが、私にとっては今まで発症した病気とは異にし

 たものです。

 緑内障は、目の神経が切れて視野が狭くなってく病気です。

 一度切れた神経は、繋がらないそうで進行を止めるしか

 方法がない
そうです。悪くすると失明の危険もあるそうです。

 とは言え今のところ生活に支障いる訳ではありません。

   blog20170719.jpg

 衝撃とは、治癒しない病気に掛ったことです。

 俺もそういう時期が来たんだ。という感は否めません。

 治らないのなら、付き合うしかない。

 変えられないものを、変えようとすると心労に繋がります。

 デールカーネギーの名著『道は開ける』の悩みの習慣にと

 らわれる前に打破する法則の一つに『不可避に逆らうな

 という言葉があります。

 変えられないなら、それをどう受け入れるかです。

 どうせ受け入れるなら、プラスに転換したいものです。

 不謹慎な言い方かもしれませんが、病気を楽しむことです

 この程度の病気なら、そういう気分にもなりますがこれ

 以上の病魔が来た時の精神鍛錬と思って付き合っていきたい

 と思います。

 経営をしていると毎日課題、問題は出てきます。変えられ

 ない課題とどう付き合うか。変えられる課題をどう変えていく

 か
を見極めていく必要があります。

 変えられない課題とは、原則から出てきたものです。例えば

 『買うか買わないかはお客さんが100%決定権を持っている』

 『多数の競争相手が現れる』

 『商品には、必ず寿命がある』

 こういったことに逆らうと、会社が本当の病気になります

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2017年07月15日

お客さんの目的も知らずに、仕事を始めるな

◆お客さんが、商品を買う目的は様々です。お客さんは商品を

 買っている訳ではなく、その商品からもたらされる効用を

 買っている
のです。極論を言うと全員目的は違うのです。

 例えば土産物を買う場合の目的は、誰かに買って帰ると言えば

 それで終わりですが、何のために買うかというと色々な答えが

 返ってきます。

     お客さんの目的も知らずに、仕事を始めるな

 例えば、家族で食べて旅の話に花を咲かせたいということも

 あるだろうし、アリバイ作りのためというのもあり得ます。

 買っているところを、人に見せるという目的もあり得ます。

 ところが、販売する方は一切構わず1000円の土産物を

 いくつ売ったらいくらになる。程度
のことしか考えていない

 ものです。

 こういうことを続けていたら、お客さんの要望に応えた物が

 提供できず、あなたのところから買いたいと思うお客さんは

 いなくなってしまいます


 受注生産品や工事、そして形のないものは特にこの傾向が

 強く出ます。

 まずお客さんの目的は何かを聞いてから、仕事に取り掛かる

 べきです。

 これは普通の会話の中でも言えることです。相手が何のために

 その言葉を発したかも知ろうとせずに、自分の思いだけを発

 する人
は、いずれ周りから人がいなくなります。

 こういうのを自己中心的というのでしょうか?

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2017年07月13日

与えられた手段より、機会の方が圧倒的に多い

◆年間の仕事時間を4140時間の決死型で、独立以来やって

 きたましたが、まだまだ出来ていないことが山ほどあります。

 これをやったらどうか?ああしてみてはどうか?1つこなすと

 それ以上に、アイデアが湧いてきます。

 これらは今までやっていないことですので、新たな機会、チャ

 ンス
と言える訳です。

 ところ自分の使える時間というのは、限られています

     与えられた手段より、機会の方が圧倒的に多い

 しかもその終わりがいつなのかも解りません。機会のが圧倒的

 に多い訳ですから、すべてを試すことはできません。

 そんな中、成果を出すには、狙いをしっかりと定める必要が

 あります。目的を持ち、目標を鮮明に定めることです。

 鮮明でなければなりません。今の自分が鮮明に描け、しかも

 今までやったことがない未来が開けるようにです。

 ところが世の中を見ていると、目標をあいまいにして楽に上手

 くいく方法はないかと探し回っています。

 これでは自分の能力も開花させられませんし、成果も得られま

 せん。

 手段と目的・目標の順番を決して間違えないようにしたいもの

 です。それにはいつも『これは、何のためにしているのか』を

 繰り返し自問することです。

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2017年07月12日

安売りを仕掛けられたら、あなたはどうしますか?

◆ビールの安売りを防止する法案が通って1カ月だそうです。

 結局大手スーパーでは、価格を上げていないところもある

 ようです。

 酒の業界に限らず、物販の場合安売りを仕掛けられてくる

 ことは考えられます。特に市場規模の大きな日用品はこの

 傾向が強く出ます。 

 安売りを仕掛けられて、その商品・サービスが安い方に流れ

 るということは、お客にとって商品・サービスの価値はない

 
ということです。そしてその会社や店自体にも魅力がない

 ということになります。

   安売りを仕掛けられたら、あなたはどうしますか?

 うちの商品は、〇〇にこだわっていていいものだから高いん

 です。といっても、それをお客さんは必要としていないのです

 どのように対処すればよいか?強者の立場と弱者の立場では

 違ってきます。
もう一つ頭に入れておかなければならないの

 は、先行業者は強者の対策を取らなければならないということ

 です。

 弱者の場合は、勝てるかどうかを見極めて勝ち目がなければ

 撤退し勝てるところにエネルギーを集中させます。

 強者の場合は、価格帯の安い商品をぶつけていきます。そう

 しないと市場を奪われることになります。 
 
 一番大変なのが先行業者で、強者になっていない場合です。商品開発

 する力がなく、質を落として安い商品を出せないからです。

 現行の商品の価格を落とすことは、自滅に繋がりまのでこの対策は

 打てません。どうしても安い商品を出せない場合は、市場を捨て

 次のところへ行くしか方法がありません。

 厳しい話ですが、戦略とはこういうものです。勝つためにどうするか?

 勝てないならどれだけ被害を少なくするか?


 これを考えるのが戦略です。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:24| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年07月11日

社長の機嫌を伺うより、お客の機嫌を伺え

◆将軍様の国をはじめ、歴史上でも多くの政治家が自分への

 批判の目を避けさせ英雄となる方法が仮想敵国を作る方法

 です。巧みなところは、相手が戦いを仕掛けてこざるを得ない

 ようにしてきます。

 経営においては、仮想敵会社と考えるのは余りにも早計です。

 敵ではなく、仮想顧客です。

 すなわち

  『我々は自分の能力を使って、一体どういうお客さんに

   貢献するのか
?』

 という問いを投げかけてみることです。

    社長の機嫌を伺うより、お客の機嫌を伺え

 この顧客は、単に性別、年齢層、年収などではくくることが

 できません。TPO時間、場所、目的で細分化する必要が

 あります。

 こうして自社の中心と決めた顧客に、どうやって喜んでもらう

 のかをスタッフと共に考え実行
するのです。

 決して経営者を喜ばすようなことをさせてはなりません。

 これも歴史が証明しています。将軍様を喜ばすことだけを取り

 巻きが考えるようになったら、その国の国民は不幸
になります。

 ところが会社では、このことを意識しないと社長の機嫌をみて

 仕事をする傾向に
あります。お客さんと接するより社内の人と

 接することが多くなるとこういう状況に陥りやすくなります。

 こうなると事業の目的である顧客創造からどんどん離れていき

 ます。買う立場で言えば、社長の機嫌をうかがうより、俺の機嫌

 を伺えよ!
と言いたくなります。

 そしてお客さんに喜んでもらう、お客さんに貢献することが

 実感できれば社員は幸せになります。

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2017年07月10日

現在始まっているが、影響が出ていない分野を狙え

◆電王戦というAIと将棋士とを対戦する戦いが終わりました。

 AIは、遂に人間を追い越して将棋士は勝てることが出来なく

 なりました。

 人間は、対局を打って訓練していきますが、せいぜい数万局

 です。これでも凄い対局数ですが、AIはなんと700万局

 打っているそうです。

 もちろんこれは人間とではなく、AI同士で行います。

 すると量稽古を700倍とかやっれたら、勝つことはできません

 今までに使ったことのない手を会得するそうです。

    現在始まっているが、影響が出ていない分野を狙え

 例えば、1手目は歩を動かすのが定石ですが玉を動かすという

 人間では考えられない手を打ちます。

 詳しくはNHKスペシャル『人工知能 天使か悪魔か』をご覧

 ください。NHKオンデマンドで観ることができます。

 そこではタクシーにAIを使う実験などもしていました。

 こうした世の中に始まっているが、まだ生活に影響が現れて

 いないものを機会として捉えよ
とドラッカー先生は言って

 います。AIが生活に入り込んできたらどうなるか?

 それを受けて、自社はどうすればよいか?

 こういった科学より確実に実現するのが人口動態です。労働

 人口が減っていく状況で、10年後皆さんはどのように経営


 をされていきますか?

 それを機会に捉えるとどうなりますか?

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