中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆習慣の２つ目は、翌日の予定を決めておくことです。

　他人との約束は、先約優先で決めればほぼ解決します。

　次に問題となるのは、自分時間の管理です。自分との約束が

　出来ていないことが原因で、成果を上げられない人がいる

　ようです。私は、前日に翌日必ず行うことと、それが達成

　できたら取り掛かることをカードに書いています。

　朝出掛ける前に、これをしてあれをして。

　ほぼ毎日同じことです。でも書いています。

　　　　

　　　　　★　解説動画はこちら　★


　この習慣は、忘れてはいけないことを書いておく備忘録

　とは全く意味が違います。備忘録は、忘れないように記録

　していくものですが、このメモは自分が行う行動を事前に

　頭の中で描くことが目的です。イメージトレーニングです。

　皆さん、少し想像力を働かせてみてください。出社した

　時点で何から取り掛かるかを解っている人と、出社してから

　考える人とどちらが成果を上げられるかを。

　私は前者だと思います。

　後者の場合、次のようなことがよく起こります。

　朝やることが決まっていないと、今日は何をしようかと

　考えなければなりません。

　そこへ、「おい、これやっておいてくれんか」

　こんなことを上司から言われます。やることが見つからない

　うちに指示が入るとそれに向かって行動を起こします。

　一段落したら、また今日は何をするんだったかを考えだします。

　とりあえず、これからやろうと動き出しますが、今日のうちに

　何をするべきかは解らないままです。

　こうしてぼちぼち調子が出てきたころにはお昼です。

　そして帰社時間に。

　結局、タイムカードを押して、帰るまで成果とは無縁な行動

　つまり１日の時間を埋めることが目的になってしまうのです。

　タイムマネジメントが出来ない人は、自分が成果を出すために

　その日に何を行うべきかを決めていない人です。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆前回のブログでは、タイムマネジメントの効果性を上げる

　手順をお伝えしました。ここからは能率性を上げるポイント

　をお伝えします。

　一つは、先約優先です。先に入っている予定を優先することです。

　一旦決めた予定は変えないことです。

　なにがしかの予定を決めなければならないとき、今は決められ

　ないという人がいます。この根源は、自分の予定がはっきりと

　決まっていないことが原因です。

　　　

　　　　　★　解説動画はこちら　★


　来週の水曜日の夜は、如何ですか？

　という誘いに対して、自分はどうすれば得かを考えることなく

　予定が入っていなければ、その日、その時間に予定を入れます。

　しかし予定が入っていた場合に、優先順位を考慮して予定を変え

　ようとしないことです。つまりその日は予定があるからと

　お断わりするのです。たとえそれが重要な取引先からでも。

　こうすると自分の予定がこの時点で確実に決まります。

　ここで調整に入ると、一旦保留にして今ある予定のところへ

　変更の依頼をしなければなりません。

　予定が決まったら、後から入った予定のところへ連絡を

　入れる必要があります。

　こんなことが３か所あったら、相当な時間の無駄です。

　なんでもかんでも予定を入れていたら、自分のことができなく

　なるのではと思われるかもしれません。

　確かにここは難しい問題です。

　これに対しては自らの成果は何かをじっくりと考えて

　おくことです。

　会合に誘われ片っ端から出席していたら、時間は足らなく

　なります。その会合に出るには、自分が目標とする成果に

　結びつくかどうかを先に決めておきます。

　こういう考え方になるためにも、先約優先をまず実行して

　みることです。先約優先を成功させるためには、安易な約束

　をすることが出来なくなります。

　つまりは決断力が研ぎ澄まされてきます。決・断ですから

　断つ・断ることを決めることなのです。

　こうしてしばらくすると自分が如何に無駄なものに約束を

　してしまっているかが解ります。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆タイムマネジメント・時間管理というと時間を上手く使い

　時間を節約することが中心に言われます。

　タイムマネジメントを行うには、今までの習慣を改めなけ

　ればなりません。そんな悪癖を改善していくのですから、

　成果に結び付けないと途中で挫折してしまします。

　朝早く起きることは、最も有名なタイムマネジメントです。

　ところが、中々早起きをすることができません。

　朝起きたところで、それが成果に繋がらなかったら、ゆっくり

　寝た方が気持ちがいいわけです。

　　　　

＜＜動画de解説はここから＞＞
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　成果を上げるには、効果性のあるところに成果が出るだけの

　量を投入することです。

　タイムマネジメントで、成果を上げるには次の手順で考える

　ことです。

　　１．投入時間をはっきりさせる

　　２．効果的なものに、時間を配分する

　　３．時間の使い方の能率を上げる

　時間には限りがあります。１年間では２４時間×３６５日

　８７６０時間。これは誰しも平等に与えられています。

　私は経営戦略をお伝えしていますので、社長の仕事時間という

　切り口でしかお話できませんが、社長が競争相手に勝てる

　仕事時間は３７００時間とランチェスター経営ではされています。

　独立起業した番外弱者は４１４０時間。人生の４７％を投入する

　と成果がでるそうです。私はこれを信じて、１６年間やってき

　ましたが、その結果からすると充分信ぴょう性があると思います。

　逆に成果が出ない時間量を投入しても無駄です。

　生活習慣病を治すには、１日３０分以上の有酸素運動をするのが

　よいと言われています。これを１５分に節約しても成果は上がらない

　のだそうです。こう考えれば仕事の時間の投入も納得できるところが

　あるのではないでしょうか？

　次に必要なことは、効果性の高いところに時間を配分すること

　です。仕事であれば、段取り八分などと言われるように、計画・準備に

　その時間を充分取ることです。

　経営の場合は、組織全体で業績を上げる戦略部分になります。

　最後に、時間の使い方・節約です。

　ところが多くの場合、好きなことに時間を割きたいので、重要な

　ことを節約するという成果には繋がらない時間の使い方を

　していることがとても多いのです。人生は仕事だけでｈありません

　ので好きなこと、やりたいことにってみたいことをやっては

　行けないことではありません。とは言え、その先にどのような成果が

　を求めるかを決めておくことです。

　そうしないと時間は霧散し、結局何もできない自分に愛想をつかして

　しまいます。

　タイムマネジメントを実行するにあたって身に付けておかなければ

　ならない習慣が３つあります。これについては、次回のブログにて

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆人は誰だって、人から認められたいと思うものです。

　そのために、自分を大きく見せようとして自分の力を

　人に見せつけようとます。

　戦国時代に大きな城を作ることや巨大なピラミッドを

　作らせるのも同じことです。

　現代で言えば、給料が高いとか地位が上だとかいうこと

　に置き換えらます。

　しかしこのような方法で、自らの存在意義を示しても

　満たされることはありません。

　　　　

　正しい方法は、他者に貢献することです。

　貢献して他人から感謝されることが最も健全な存在

　意義です。これを誤って褒められることや認められる

　ことを目的にするとその人の存在意義は失われます。

　周りの意見に左右されるいわゆる八方美人になって

　しまう訳です。人に気に入られようとして仕事を

　するならば、壁に当たったらそれを避けようとします。

　人からアドバイスされても、自分が否定されていると

　思い込んでしまいます。認められたいというのが目的です

　ので当然そうなります。

　企業においても事業は社会のニーズを満たすためにするもの

　であって、お客さんに褒められるためや自分たちの生活を

　よくするためだけにするものではありません。

　皆さんの事業が社会のニーズを満たすことに貢献出来て

　いれば、その組織で仕事をする人も自動的に認められ

　存在意義を勝ち取ることができます。

　こういうことを目的に事業をしているところは、社会が

　消滅させることを許しません。

　皆さんの会社の事業は、何のためにしていますか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆経営の勉強をしだすと、これは出来ているということもあり

　ますが、これは出来ていないということも出てきます。

　出来ていないことを出来てないと認めているうちはいいですが

　実際に出来ていないことを出来るようにするには大変な壁が

　立ちはだかります。実践しようとすればするほど、壁が

　たちはだかります。そして自分を肯定したくなり、自身の成功

　体験にしがみつくのです。

　この成功体験にしがみつくと次のように考えたくなるものです。

　　　

　　『出来ていないけど、うちに関係ない』

　　『これは多少できているので、出来ていることにしよう。』

　と自分を納得させようとすることです。

　こうして自分は出来ていると思いたくなったら上司は失格です。

　その人が課長なら、課長の仕事は出来るが部長の仕事はできません。

　部下に偉そうに教えだしたら、完全にアウト。

　自分自身は、成長せず部下だけが成長します。そのうち部下も

　聞くことがなくなくなりますので、素質の高い部下はそれ以上の

　ことを求めて成長しない上司を見限ってしまいます。

　もちろんその部署はそれ以上成長しません。

　社長は、会社の長。つまり社長が、出来ているなどと胡坐を

　書いたら組織の成長はありません。

　組織を成長させられない社長は、引退するのが社員のためです。

　社内でところがこういう状況に社長は陥りやす。

　なぜなら、社内で社長に厳しいことをいう人はいないならです。

　厳しいことを言われたい人にお勧めするのが戦略社長塾です。(笑)

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆来期１７期の経営戦略実行計画書を今週書き上げました。

　１１月が期首ですので、１か月前の完成です。

　こんなに早く出来たのは、創業以来初めてです。

　精度はともかく１か月前の完成すると、いいことがあります。

　それは１０月丸一か月を、先食いして計画を遂行できる

　ことです。私の性格上これはとても健全です。

　　　

　　　　★動画解説はここから★
　　


　いつもなら、締め切りまえぎりぎりに完成して、翌日から

　スタートなのですが、来期は余裕をもってスタートできます。

　実際に何かを実行するには、その準備も必要です。この期間

　を１か月持てるというのは準備万端整って１７期に入れる

　ということです。これお勧めです。

　もう一つ工夫したことがあります。毎月の実行計画の

　達成率は、７０％程度です。７０％も出来れば上出来という

　考え方をしてきましたが、ドラッカー先生の成果を出す人は

　計画から入らないという言葉を思い出し、年間の労働時間

　から入りました。

　年間総労働時間を、３７００時間とし、そこからクライアント

　さんへの面談時間を今年の実績で計算し差し引きます。

　それに移動時間、準備時間を２５％と換算すると、１か月２０

　時間しか目標達成の時間が取れません。

　これでは５０％も達成でいないので、４１４０時間で計算を

　し直しました。これで月４７時間。

　来期は、かなり目標を絞り込んだので、達成可能に思えて

　きました。

　来期は、月次実行計画を作る時に、先に残り時間を計算し

　目標を立てることも決めました。

　これで達成率９０％ぐらいまで上がれば、これからこの方法で

　計画を立てようと思います。

　自分で立てた計画を必ず達成できれば、有言実行の人になれる

　かもしれません。この歳になって気づいても少々遅いかもしれ

　ませんが、今までよりは実行力が上がると思います。

　皆さんも試してみてください。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆資金調達力で、優劣が決められるネット市場で資金調達力の

　弱い中小企業が勝ち残るには、どうすればよいか。

　これが今回のテーマです。

　持てる手段が限られている場合でも、その限られた手段、この場合

　資金力を競争相手以上に投入することが必須条件です。

　　　　

　従って、自社が得意な市場を仮にでもよいので決めたら、競争

　相手は誰なのかを調べる必要があります。

　幸い、ネットの場合この辺りはオープンになっていますので、

　案外楽に調べられます。反面、自社も同じように公開

　されてしまっているので、注意が必要です。

　競争相手以上ということが第一条件ですので、相手がいない

　もしくは自社より弱い、力を入れていないかで対象となる

　市場を決定しなればなりません。

　一般的には市場が小さく、他社が相手にしないところが

　有利になります。カテゴリキラーという言葉があるように

　何か特異なところで１位になり強みを作ります。

　こういうところが出来ると、粗利益の補給力が付きます。

　一つのカテゴリを制覇したら、この粗利益の補給力を利用して

　次のカテゴリを攻略します。

　この時の手順も全く同じです。ただし違いは以前より、資金調達力

　が付いた状態ですので、以前より大きな市場に参入することが

　できます。今マスコミをにぎわせているＺＯＺＯタウンも規模は

　違いますが、やってきたことは同じです。

　人がやらないＣＤレコードで得た利益を、人がならないネットの

　ブランドアパレルを販売していったようです。

　競争相手のことは、頭に入れずこれが売れそうだからという理由

　だけで、ネット販売をすると一時期は売れたとしても、直ぐに

　資金力の豊富なところが真似をしてきて、逆転されてしまいます。

　皆さんは、価格ドットコムに出品するとしたらどのような考え方

　で出品するでしょうか？競争条件が不利という条件で考えてみて

　ください。戦略実力を高める訓練になります。　

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆先日ビデオカメラを買うために、ネットで色々なサイトを

　調べていました。

　私が最終的に頼りにするのが、kakaku.comです。

　電化製品の類は、最安値が直ぐに解りますのでとても重宝

　しています。どの機種にするかを決めて、これでいくか

　となり、さぁ購入です。

　kakaku.comで４万円を切った最安値が目に付きました。

　よしこれやな。と腹を決めて買おうとショッピングカートに

　入れました。しかし付属品が気になって、それ以外に買う

　ものはないかと別のサイトを調べていました。

　　　　

　　　

　最終的に、kakaku.comで購入するものはこのビデオカメラ

　だけということになり再度画面を切り替えると４万円を

　超えています。あれ？送料かなんかが追加されたのかと

　思い、もう一度検索しなおしても同じです。

　もたもたしているうちに、店の出品価格が変わったみたい

　なのです。以前聞いた話では、担当者がkakaku.comをずっと

　見ていて他店と比較しながら、価格を常に見直しているのだ

　そうです。結局その価格で買ったのですが、私は思いました

　このサイトでＡＩ対決したら、どうなるんだろうか？

　店側は１円でも高く売りたい、客は１円でも安く買いたい

　となります。しかし店側は、原価割れにはできません。

　各店の財務状況によって、仕入れ値は違います。

　ＡＩ同士が戦い続けたら、財務状況の良い方が勝ち、

　財務状況が良い店はさらに、財務状況が良くなり益々勝ち

　安くなります。こういう戦いは強者の戦い。

　決して弱者が行うことではありません。

　では、弱者がkakaku.comを使うとしたらどのように出品

　していくべきでしょうか？考えてみてください。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆従業員の立場では、上司からの指示は一応聞かなければ

　なりません。

　それがどれだけ成果に繋がらないことでもです。

　経営者であれば、だれでも売上や粗利益は気になります。

　気になるかといって、売上、粗利益を確保してこい！

　なんて口走るのは、愚の骨頂です。

　チャンスにバッターボックスに立った選手に、点を取れ

　とかここで打たなきゃ負けるぞ！なんていう監督はいま

　せん。打つことに集中しろ！球に集中しろ！と言います。

　　　　

　　　　　　　　《動画で解説はこちら》　　

　経営に置き換えると打つとは、行動です。球はお客さん

　です。成果を上げたければ、自分のスイングにそして

　ピッチャーの球に集中することです。

　バッティングコーチは、選手に合ったスイングを教え

　相手のピッチャーの攻略法を教えます。決してここで

　ホームランを打てなどとは言いません。

　皆さんの会社では、あれこれと集中を妨げることを

　していないでしょうか？

　従業員を集中させるには、まずわれわれの客は誰かを

　決めることです。経営の対象となる目標を決めるのです。

　次に、そのお客に対して各自がどのように行動すれば

　成果に繋がるかを伝えます。

　驚くことに、これを伝えている社長の少ないこと。

　反面、観客のヤジのような言葉を発している人は

　とても多くいます。

　見方を換えれば、これはチャンスです。

　皆さんは、どちらでしょうか？一度自分の言動を

　振り返ってみては如何でしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果を上げるには集中することだ。とドラッカー先生は

　言っています。そして成果に焦点を合わせることです。

　これが解ると世間で行われていることの矛盾も気付きます。

　企画を考えているはずが、そのアイデアが思い浮かばず

　ヒントを掴もうとして、ネット検索。

　挙句の果てに、ユーチューブを１時間観てしまう。

　私もよくやってしまいますが、これで成果に繋がりません。

　　　

　本業を本気で考えなければならないのに、いい業界は

　ないかと探しまわる。

　自分に向いている仕事はないかと、目の前のことは二の

　次にして、今より待遇のよい仕事をネット検索する。

　自分の好き嫌いで、仕事に対する考えを決めて仕事に

　集中しない。

　会議の席で、実行できそうもないことをあれこれと

　言って、知識をひけらかす。

　などなど、成果が上がらない原因をよくよく観察すると

　ドラッカー先生の言葉が身に染みてきます。

　集中の仕方も、より良くするために集中することです。

　新しいこと色々やっても成果には繋がりません。

　それは、今出来ていることをより良くすることが特徴に

　なり、強みになり他人との差を生みだすからです。

　他人に出来ないことで、他者に貢献することが自分の

　存在意義を確認できる唯一の方法です。

　このことは組織でも同じことが言えます。

　成果に焦点を合わせて、集中するには自分にとって成果は

　何かと学びながら自分に問いかけることです。

　次の言葉を肝に銘じて、『成果は、自分の外にある』

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆事業を継承できないということが社会問題になっている

　ようですが、皆さんの会社は引継ぐ用意は出来ていますか？

　過去の企業は、代々親族の誰かから事業を引き継ぐという

　ことが一般的でした。

　この方法は〇〇家の承継問題であって、社会にはあまり

　関係のないことだとサラリーマンの家に育った私はそう

　見えます。

　しかし、今までの社会とこれからの社会を全く違います。

　　　　

　〇〇家が滅亡しようがしまいが、他人にとってはどちらでも

　よいことです。それ以上の問題は地域社会に事業がなくなると

　その地域経済があっという間に疲弊してしまうということです。
　
　事業継承の問題は、事業を継承しようとする人が圧倒的に

　少ないということが原因です。

　会社の中で、数人しかいない親族に引き継ぐなんていう

　ことはもう限界です。

　見方を換えると経営することが出来る経営管理者が

　会社の中にも、社会にも少なすぎるということです。

　中小企業の場合経営管理者がいないので、親族の中

　から誰かが指名されて、引き継ぐというのが現状では

　ないでしょうか？

　これを解決するには、社内に経営管理者を作っていく

　ことです。経営管理者が次々と登場するようなシステム

　を社内に根付かせるとその中から経営トップが生まれて

　きます。このシステムとは、３５歳になったら経営戦略

　など社長が身に付けなければならないことを教育していく

　ものです。立場上、訓練は出来ませんが、知識は身に付ける

　ことができます。知識があればその立場になった時に、

　何を要求されているかが解ります。その立場になってから

　知識を付けていては遅いのです。

　このシステムは、それ以外にも効果をもたらします。

　それは、社員が経営者目線になることです。

　皆さんの会社では、次々と経営管理者、将来のトップが

　出現するようなシステムは作られているでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆これはあくまで、私の勝手な考えですが２代目以降の

　経営者には、評論家タイプが多いと思います。

　生まれた時から会社は存在していますから、それが

　ずっと続くと思ってしまうのかもしれません。

　会社が自然の風景であり、無くなると思えないので

　はないでしょうか。

　　　

　私はサラリーマンの家に生まれ物心ついたときは

　長屋にいました。その長屋を取り壊し、今の実家を

　両親が建てたのです。子供でしたので、どれだけ借金

　をしてどんな生活費をどう工面したのかも知りません。

　私と兄の子供部屋は、４畳半。長屋から引っ越した

　私は自分の部屋を与えられて、大喜びでした。

　でも何年か経つと不満が出てきます。私は他の家と比べて、

　あれがない、これがないと評論をしてしまっていたのです。

　もしかしたら、人間とはそういう動物なのかもしれません。

　会社で言うと『うち会社はこういう点が悪い』などと言って

　しまうことに当たるのではないでしょうか？

　そして、評論だけして、自分から動こうとしない評論家に

　なってしまいます。

　これとは、違う傾向の人もいます。先代の真似をして自ら

　考えようとしない人です。なに不自由ない家に育ったら

　こうなるかもしれません。

　何れにせよ、会社が無くなるとか、家が無くなるなどと

　いう考えはありません。創業者には、こういう考えが

　ありません。いつでも無くなるという恐怖感との戦いです。

　では、二代目以降の強みは何でしょうか？

　創業者と二代目以降との違いは成功体験がないところです。

　成功体験がなく評論家として客観的に観察できるという

　ことは自社の組織の強みを認識して、それをより良くし

　強みとして将来の市場に適応させていくことできます。

　創業者の成功体験は、これを邪魔します。

　こう考えてくると本来の経営が出来るのは、創業者より

　継承者であると私は考えます。

　皆さんは、どのように考えられますか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆理念型経営というのは誰が言い出したのか解りませんが

　経営の勉強をしていくと必ず出てくるようになりました。

　勉強会によっては、経営理念がないと経営できないような

　表現をするところもあるようです。

　経営とはマネジメントのことですので、理念とは全く関係が

　ありません。ドラッカー先生は、その経営者が金儲けを動機

　として経営していようが、世のために人のために経営しようが

　経営者が実行することとは関係がないと言っています。

　　　　

　どのような考え方で、経営しても事業はお金を気にせざるを

　得ないはずです。もう一つどうしても気にしなければならない

　ことがあります。それは市場の欲求です。

　この言葉を違った角度で考えると、経営において社長の思いなど

　どうでもよいことになります。

　理念という言葉は、自分の信条とか思いが色濃くでています。

　それだけを経営理念と考えてしまっていると、業績と相関関係

　のある経営理念にはなりません。

　事業で何を行うかは、市場が決めるからです。

　つまり何をやりたいかではなく、市場のために何をやらなければ

　ならいないかです。

　市場が望んでもいないことを理念に掲げても、業績は良くなら

　ないということです。

　皆さんのところは、自画自賛型経営理念になっていないでしょうか？

　経営理念があるところは、一度チェックしてみては如何でしょうか。　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆仕事柄組織を外部から見る機会が多々あります。会社には社歴

　があり、創業してから何年とかよく言われます。

　この社歴は、単に年齢がいっただけで、人間と同じで精神年齢

　や成熟度とは別です。

　事業をしていくにあたり、人が集まってきます。これを幼稚園児

　としましょう。周りのことなどお構いなし、先生が走り回って

　同じ方向を向けようとしますが、園児の興味は目の前のおもちゃ。

　企業に置き換えると、各人が思い思いに目の前の仕事に没頭し

　営業は、売上をかき集めてくる状態です。

　これが組織精神年齢バージョン１．０です。

　　　

　次に、このクラスは『明るいクラスにしましょう。』と担任の

　先生が言い出します。ところが、生徒たちは何のことは良く

　解っていません。一部の人は、先生が言っているからと盛り上げ

　ようとしますが、『お前は、また先生の機嫌を取って！』

　などと揶揄されます。

　企業では、社長が掲げた経営目標を自分のこととは感じて

　いない。小学生レベルですね。組織精神年齢バージョン２．０

　ぐらいでしょうか？

　次のバージョンは、掲げられた目標を達成するために自分の役割

　と目標達成との関係が解っている状態です。
　
　ここで大切なのは、自分の仕事が組織目標にどう貢献しているか

　が解っていることです。私は製造担当です。だけでは不十分です。

　これが組織精神年齢バージョン３．０。中学レベルです。

　組織精神年齢バージョン４・０は、他人の仕事にも責任がある

　ことを理解している組織です。

　ジョージア缶コーヒーのキャッチフレーズを覚えていますか？

　『世界は誰かの仕事でできている。』でした。

　自分の仕事は、誰かのためになります。その人の成果が上がる

　ようにする責任が伴います。高校生レベル。

　最後の組織精神年齢バージョン５．０は、各人が組織の成果に

　責任を持っている組織です。経営管理者の領域ではありますが、

　組織の成果に責任を持てる経営管理者が、次、次と現れて

　くる組織が私が今思う最高バージョンの組織です。

　これでようやく大学生。

　これから社会に貢献していく社会人になろうかというレベル

　です。幼稚園を何年も続けているところもあるんではないで

　しょうか？

　皆さんの会社はどのレベルにいるでしょうか？客観的に

　考えてみてください。
　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆目標というと直ぐに売上目標を想像してしまう悪しき習慣が

　ついている経営者がみえるようですね。

　経営はお金を扱いますので、確かに目標と言えば売上となる

　ことを理解できなくもありません。

　私も以前はそうでした。売上より少しマシなのが粗利益です。

　利益というのは、その経営システムの善し悪しを表す評価基準

　になります。従って粗利益が低いということは経営システムに

　問題があるということになります。売上がどれだけ高くても

　粗利益が低ければ意味はありません。粗利益が無理せず業界平均

　に到達すれば、経営システムは良いものになったことになります。

　　　　　

　中小企業の一人当たり年間粗利益額は、８００万円前後です。

　皆さんの会社は　もうここまで来ているでしょうか？５〜７年

　続けば、合格です。これを経営目標バージョン１．０とでも

　名付けましょうか？

　とはいえ、粗利益をあれこれとかき集めてきて、達成しても

　大変な状況には変わりありません。

　次の経営目標バージョン２．０は、業界平均一人当たり年間

　粗利益額を無理せず達成していることになります。

　これにはしっかりした経営システムが必要です。

　ここまで出来れば、もう卒業かというとそうではありません。
　
　ただ粗利益を確保できても、市場リーダーシップを獲って

　いなければ、その立場は不安定なものです。

　強みをはっきりさせ市場リーダーシップを獲るのが経営目標

　バージョン３．０です。この物的証拠の一つが、市場占有率です。

　さらに、これを続けて行くと自己資本額、自己資本比率が向上

　してきます。利益の蓄積を目標とするのがバージョン４．０。

　こうして一人当たり自己資本が業界平均の３倍になれば、次の

　バージョン５．０が見えてきます。

　経営目標バージョン５．０は、新しい市場を創り出すことです。

　これでようやく企業が経済で社会に貢献できたことになります。

　経営目標バージョンは、階段を上がったり下がったり、時には

　同時に登っていきますが、確実に上に行く必要があります。

　皆さんの経営目標のバージョンは、どこにあるでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織というのは、多様な人がいます。そのような状況で

　目的、目標を一つにし、個人の強みを貢献に集中させて

　いかなければなりません。

　仮に、この仕組みが出来たとしても、大きな壁があります。

　『私はそういう性格ではないのでできません』という

　究極の言い訳です。

　この性格という言い訳は、どんな方法を以っても変えること

　は出来ないかもしれません。

　　　

　ですが、組織の成果に責任を持つリーダーとして、知って

　おかなければならないことがあります。

　性格というのは、単なる習慣の現われに過ぎないと

　いうことです。

　あの人は、とても明るい性格だ！というのは明るく振る舞う

　習慣があるだけで、生まれつき持っているというものでは

　ありません。本当に明るい人であっても、暗くなること

　もあります。積極的な人でも、消極的に考えてしまうこと

　はあります。ただ、明るい人は明るく考えてしまう習慣が

　あるだけです。

　仕事に対する考え方も同じです。消極的に仕事に関わるか

　積極的に仕事に関わるかは、単なる考え方の習慣です。

　もし性格であり変わらないものだとすると、組織に合う人を

　探しだそうとします。

　こういう考えの元に教育・訓練などあり得ません。

　トップがそう考えていると人は定着せず、社員間の比較が

　始まります。

　人の考え方、受け止め方は変わるのだという信念がなければ

　教育・訓練は無駄になります。

　皆さんは、どのような考え方で部下に接していますか？

　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆世の中には、これをやれば儲かるとか。こうすれば良く

　なるという宣伝文句が多く出回っています。

　中には詐欺まがいのものもありますが、そのまま実行する

　だけで成果が出るもののあります。

　しかし効能が効かなくなるとまた別のものを探しださなけ

　ればなりません。それは多くのものが戦術レベルのもの

　だからです。

　そのまま実行すれば成果が上がるというのは、工業化社会

　の遺産です。物を作れば売れる訳ですから、資本を機械に

　投資し、人を雇えば多少の差こそあれ製品は作られて

　成果に直結します。

　　　

　しかしながら知識労働が増えた現代では通用しません。

　例えば、コンピューターシステムを導入することで、

　その専門家が必要になります。製造現場では機械を

　導入すると人を減らすことができます。

　知識労働の場合、その知識を使って何をするかが問題で、

　そのやり方が問題ではありません。

　知識労働は、戦略が正しくなければ成果に繋がらない

　ということです。戦略とは、将軍の知恵です。

　その戦いをどのように進めるかよりも、何のために

　戦うのかの方が重要なのです。

　こういうことから、戦術はマネが出来ても戦略は

　真似をすることが非常に難しいのです。

　戦略を勉強する方法も工業化社会に経験した方法では

　役に立ちません。これについては他の機会にお伝え

　したいと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私は某自動車ディーラーにおりましたので、車の販売台数や

　車検の入庫台数の目標達成に関しては、かなり厳しく躾けら

　れました。お陰で目標を与えられるとどうしても達成したく

　なる習性が身に付いてしまっています。

　この目標を間違って設定するとこれからの企業の存続は難しく

　なります。

　仮に社長が売上目標を常に意識していたとします。

　　　　

　実は、この売上目標は、私のような営業出身のものからいうと

　自己の存在感を示す最も適した強烈な指標なのです。

　ですから、社長が意識しなくても従業員の立場では成績というと

　やはり売上目標を直ぐに意識してしまいます。

　暗にも、明にも売上を目標と考えてしまうとどのようなことが

　起こるでしょうか？

　兎に角、売上さえ上げればよいのだということになります。

　買ってくれさえすれば、どんなことでもよいのです。

　私が車の営業を始めた頃、九州へ転勤になった知人が車を買おう

　と思っているとの知らせがありました。全く売れていないかった

　私は、これが最初の一台になると喜んでいました。

　結局その方は車を買わなかったのですが、恐らく所長も会社も

　販売を承認したと思います。この契約は売上は上がりますが、

　長い目で見たときに意味があるものでしょうか？

　企業は将来も存続していく必要があります。将来お客さんからの

　支持を受ける必要があります。九州で１台売れるより、地元で

　１台売れた方が地元での支持率が高くなります。有名店になる

　ということです。これは地域で強みを持った例ですが、業界や

　客層、商品、サービスでも同じことが言えます。

　企業を将来も続けていくには、強みを作り市場地位上げることです。

　皆さんの会社は、いつの間にか売上や粗利益を目的・目標に

　していませんか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆戦略には血も涙もないと言われた方がいるそうですが、

　私はそう解釈していません。

　戦略には、感情がないと考えています。

　物事を効果的に達成するには、今出来ていないことも

　実行できるようにならなければならないことがあります。

　そもそも何かを達成する、目標とは今出来ないことを

　目指す訳ですから当たり前です。

　今出来ていないことに対して、難しいとか出来ないという

　のは、その人の感情、もしかしたら単なる感想です。

　　　　

　　『美しいという花がそこにあるのではない、

　　　美しいと思うあなたの心がそこにある』

　美しいを難しいと言い換えると解ると思います。

　　『難しいという事がそこにあるのではない、

　　　　　　難しいと思うあなたの心がそこにある』

　戦略を考えるとは、感情を抜きにしてこうすれば効果的に

　達成できるということを考えることです。

　この効果的の中には、今ある戦力を十分発揮させるという

　ことも含まれています。この時に個人の感情が前に出てくる

　のです。

　例えば、今まで量を重視して価格を下げて商談をしていた

　としましょう。これからは質を上げて値引きをせずに売る

　ことを社長が決めます。

　ところが、営業に意見を聞くと出来ないとか、売れないとか

　という反対意見を出してきます。

　この時の出来ない、売れないなどは単なる個人の感想に

　過ぎません。人によっては、私は出来ませんなどと訳の分

　からないことを言い出す人まで現れます。

　難しいと思う事は勝手ですが、

　『難しい ＝ 効果的でない』という論理は成り立ちません。

　こんなことに惑わされて、社長が考えた最もよい戦略の決定

　を曲げてしまったら最悪です。

　戦略は、シンプルです。単なるルールに則って考えるだけです。

　それを難しくしているのは、人間の勝手な感情です。

　戦略の前に感情なしとは、こういうことです。

　皆さんはこうした感情に惑わされて戦略決定が出来ない

　ということに陥っていないでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆従業員が増えてくるとその人を教えたり、管理したりする

　立場の人が必要になってきます。

　この仕事をいつまでに、どれだけすればよいという作業

　労働の場合、その人との人間関係を重視し、機嫌よく働

　いてもらうことが出来れば、成果に貢献が出来ます。

これはあくまで作業労働のように成果を、外部から 観察

　できるものです。ところがそうでない仕事、知識労働の場合

　そういう訳には行きません。

　　　　

　この知識労働がどんどん増えてきています。最近増えている

　サービス業はほとんど知識労働ではないでしょうか？

商品に差がないと接客応対のウェイトが高くなります。

接客応対は、明らかに知識労働です。相手の感じている

　ことを察知し、こちらが出来ることをさりげない提供する。

単なる配膳係とは全く違います。

お客によって対応を変える必要がありますから、現場での

　判断が必要です。

この時に組織が何を目的としているのか解っていない管理者

　だとへたをすれば、自分たちの仕事の能率を優先してしまいます。

サッカーの得点シーンで、ＰＫは別として全く同じという

　場面を見たことがありません。

私はサッカーには詳しくありませんが、選手同士が意思疎通を

図って、目的を達成するのだと思います。

但し、それは監督が描いてストーリーの上でです。

現場で、全体の目的を理解し場面場面で、判断が出来る選手

が組織にとって必要なプレイヤーだと私は思います。

企業では、これが経営管理者です。俺らは、フォワード

　だから点を取るのが役割だ。だから守備はしなくてよいとは

なりません。

さて皆さんの組織の管理者は、経営管理者でしょうか？

現場管理者でしょうか？

社長自身も含めて考えていてください。


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