2018年12月29日

頬張り過ぎると咀嚼できない

◆年末29日から年始3日まで人と会う約束が入っていません。

 毎年この時期に今すぐやらなくてもよいが、将来に向けて

 重要な事項を行うために計画を立てています。

 今年の課題は、昨年に引き続き商品戦略です。具体的には

 セミナーの強化で、テキストの作成と見直しです。

 3つのセミナーをテーマにしました。計画は11月末に立て

 一部年末に入るまでに開始しましたが、これが大変。

 思いのほか時間が掛かってしまいます

   頬張り過ぎると咀嚼できない

 このままでは、達成は難しいとリスケジュール。再スタート

 を切りましたが、やはり難しいことに気付きました。

 テキスト内容が粗雑になってしまうのです。達成できない

 原因を作っていたのは、目標設定の仕方にあったのです。

 栄養を摂ろうと口の中に食べ物を頬張り過ぎると口から

 食べ物がこぼれます。しかも噛むこともできません。

 栄養を摂るどころか、噛むためのエネルギーを無駄に使う

 だけです。

 これを防ぐには、食べ物を咀嚼出来る大きさにちぎって

 口に入れる
ことです。そしてこの小片が栄養になるまで

 しっかり時間を掛け、栄養になったら次の小片を頬張る

 ことです。目標設定によって、その後の成果が大きく

 変わります。

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2018年12月22日

アメとムチ方式のリーダーは交代すべし

◆書籍モチベーション3.0をご紹介しましたが、この本に

 書かれていることは、以前から違う角度で言われていた

 ことが多く出てきます。

 この著者ダニエル・ピンクが訴えていることで、今までと

 違うと思ったことが2つあります。

 一つは、個人に対するモチベーションの考えを組織のあり方

 まで拡大
したことです。

 もう一つは、科学的に実証されたと言っていることです。

   アメとムチ方式のリーダーは交代すべし

 例えば、今までのモチベーションはアメとムチ方式で、外発

 的動機で単純作業には成果が上がるが、クリエイティブな仕事

 には、効果がない。そのため内発的動機を重視することを言っ

 ています。このことはSMIのパーソナル・モチベーションに

 も出てきます。しかし大きな違いは科学的な実験がなされた

 ということです。科学的であることで、個人の問題から組織の

 問題へとその範囲を広めることができたのです。

 ドラッカー先生の非営利組織の経営にしても、無給スタッフ

 であっても、その遣り甲斐や役目を同じにする必要がある


 言っています。未来工業の故山田相談役が成果主義はダメだ

 と言っていたのも同じに聞こえます。

 その上で、これから企業が立ち向かうのは大きな組織の意識

 変革
だと考えています。我々の世代はアメとムチ方式で自分を

 鼓舞し、生きがい、遣り甲斐を見つけてきました。

 これからは、第三のモチベーションで動かされる組織でない

 と良い人材は集まりません。ただでさえ人材が集まらない状況

 ですので、ますます差が付くことになります。

 幸い日本人の仕事に対する考え方は、モチベーション3.0の

 考え方に違いものがありましたので、それを思い出して組織の

 意識改革を行えば多くの組織が生きがいの発揮できる場所

 なると思います。それには多くの時間とリーダーの決断力が

 必要になると思います。もしかしたら今のリーダーでその決断

 が出来ない場合は、早く交代
すべきだと思います後世のために

    

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2018年12月15日

売上目標至上主義、終焉の時近し

◆未来工業の山田相談役がご存命の頃、成果主義は果たして

 良いのか?を聞かせてもらったことがあります。

 成果主義というのはアメとムチで人を動かす方法です。

 確かに経営者は楽です。

 売上から経費を引いて、利益の一部を分け前として利益を

 上げた者に対して、分け与えればよい
のです。あららめて

 考えてみると山賊の親分の世界です。

    売上目標至上主義、終焉の時近し

 このモチベーションの高め方をバージョン2.0という

 そうです。この考え方は、労働がそのまま経済的成果に繋

 がるものはよい
ですが、そうでない仕事については効力を

 発揮しません。

 労働がそのまま成果に繋がる仕事というのは、私は学生

 時代、ショックアブソーバーの部品をアルバイトで作って

 いたことがあります。材料をセットしてボタンを押すという

 繰り返し作業でした。例えば、こういうものです。
 
 その作業を続けると多少の差こそあれ、ほぼ誰がやっても

 同じものが作れ、それが対価に必ず変わるという仕事です。

 ところがこのような作業は、先進国ではどんどん無くなって

 きています。
AIの発達で、この傾向は知識労働の分野まで

 広がりつつあります。

 クリエイティブな仕事は、アメとムチのモチベーションでは、

 成果が上がりません。

 上がらないどころか下がることもあります

 芸術家に、次の2つのパターンで作品を依頼したときどちらの

 方がよい作品が出来ると思われますか?

 「1つ作ったら1万円差し上げますので、3つ作品を作って

  ください」というもの。

 もう一つは、「自由に3つの作品を作ってください」という

 パターン。

 実験の結果は後者だったそうです。前者は、義務的な仕事と

 感じ、ある程度しか能力を発揮した
いとしか思わなかった

 そうです。

 今まで我々は、アメとムチでしかモチベーションを上げて

 来ませんでした。新しいモチベーションのことをバージョン

 3.0というそうです。このことは目新しい訳ではなく

 このブログでも、恐怖のモチベーションと報酬のモチベー

 ションは、外部から与えられるもので長続きしないと

 お伝えしたことがありますが、これと同じ考え方です。

 それが最近は、パワハラ問題や世の中の仕事の変革により

 表に湧き出てきたようです。

 研究してみたいという方は、ダニエル・ピンク著

 『モチベーション3.0』を一読ください。

 私も研究中です。

    

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2018年12月08日

大国を破った一瞬だけが日本の頂点、足るを知れ!

◆昨日youtubeで、日本がバルチック艦隊を破った日本海

 海戦の番組を見ていました。

 その番組とは、2008年に終了した『そのとき歴史が

 動いた』というNHKの番組です。

 日露戦争開戦後、日本海でバルチック艦隊を迎え撃つこと

 になった東郷平八郎は、丁字戦法を取って世界一と言われた

 バルチック艦隊を殲滅
します。

 丁字戦法とは、秋山真之が考えた作戦で、敵の艦隊の直前で

 ターンし敵の進路を阻み、一船、一船に集中砲火を浴びさせる

 方法です。詳しくは動画をごらんください。リンクはここから

   大国を破った一瞬だけが日本の頂点、足るを知れ!

 この作戦が見事成功し、黒船来航より明治維新を成功させ

 先進国に追いつけと富国強兵策が実った瞬間
でした。

 のちにこれが東郷ターンと呼ばれます。

 しかしその成功の立役者となった東郷平八郎は、この勝利は

 薄氷を踏む勝利であり、決して大国になった証ではない

 考えていたのです。にもかかわらず、政府は大国ロシアに

 勝ち、世界の仲間入りしたと勘違いしてしまいます。

 そして第二次世界大戦で打ちのめされるまで、それに気づか

 ず国民に大きな犠牲を強いることになります。

 東郷ターンが成功したとき、日本はまだ黒船来航の危機を

 逃れたときと世界情勢は変わっていないことに気づいて

 いれば、その後の日本は大きく違っていたのかもしれません。

 私は、この失敗から足るを知るということを学びました。

 自分としては、以前に比べて成長した。これについては

 大いに自信を持つべきです。しかしまだ上には上がある

 慢心は禁物。無上意の心で精進を続けるべきです。

 弱者は調子に乗るな!

   運命の一瞬・東郷ターン|日本海海戦の真実

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2018年12月01日

戦略とその実行が正しければ、成果は付いてくる

◆私は月末に、その月の計画をどれだけ出来たかかを検証

 しています。そして翌月の計画を立てます。

 今年の11月の実行項目は、13件。そのうち達成した

 ものが8件で、61.5%でした。

 この実行率が高いのか低いのかよく分かりませんが、

 ランチェスターの3大数値の74%を合格ラインにして

 います。11月は不合格。後2項目実行できれば合格

 でした。その原因の第一は、計画の数が多かったことです。

    戦略とその実行が正しければ、成果は付いてくる

 あれもやりたいこれもやりたいと項目を入れすぎると

 合格ラインに到達しません。

 食事をするときに、口いっぱいに食べ物を頬張ると十分に

 咀嚼することが出来ません。

 消化することにエネルギーを使ってしまい栄養をしっかりと

 摂ることができません。
摂取率が下がる訳です。

 経営の場合、自社のレベルがいつまで経っても上がらず

 客数が増えません。

 今月の実行したことが、お客さんの数を効果的に増やす

 には、自社に合った戦略
が必要です。

 これなくして、単に過去にやっていたことの繰り返しでは

 成果は得られません。

 皆さんは、戦略とその実行を高めるために何をされていますか?

 蛇足になりますが、12月の実行計画を立てたら11月以上に

 項目が増えてしまっていました。ドラッカー先生の言われる

 フィードバック分析を行って強み、弱みを分析して強みに

 時間投資
しなければならないと大反省しました。

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2018年11月24日

会社は落ちこぼれなく、全員が成長する組織に

◆世界一受けたい授業で取り上げられていた帝京大学

 岩出雅之監督のことをご存知でしょうか?

 パワハラが報道を賑わしているスポーツ界において

 異端児的存在です。

 私はこの番組で、こんな監督がいるんだと感心して

 現在研究中です。

 帝京大学ラグビー部は、現在9連覇中。大学という

 のは4年で卒業していきますので、スター軍団を要しても

 4連覇が限度です。それを9連覇するということは個人技

 ではなく組織自体に隠された秘密があると思われます。

   会社は落ちこぼれなく、全員が成長する組織


 その中の一つは、『7割の法則』です。これはチームの中に

 落ちこぼれを作らないために岩出監督が設けたルールです。

 目標を100点に置くのではなく、70点に置くという

 ものです。7割というのがランチェスターの市場占有率の

 数値に近かったのでなんだか嬉しかったのですが

 例えば、ベンチプレスで100キロを目標にすると全員が

 達成できない可能性があるとします。今までの教育では

 これによって競争心を起こさせ限界に挑戦させるという

 ことが一般的でした。

 しかしこれだと素質のあるものは、残りますが素質が中以下

 のものは耐えきれません。パレートの法則で考えると20%

 のものが落ちこぼれます。

 最初から高い目標を掲げるのではなく、全員が達成可能な

 ところを目標に
する訳です。

 企業で売上や粗利益を目標としているところは、内部で

 競争が起こり、スター選手の活躍だけで全体の成果を上げ

 ている状況と酷似しています。

 もし、今自社のトップセールスが辞めたら、不安だと感じる

 会社はそうなっていると判断してよいと思います。

 もし、社員が売上を上げなければならないという言葉を

 口に出していたら、
その兆候があると考えてよいと思います。

 反面、スタッフ一人一人が、お客様のこと、同僚のことを考え

 て仕事を
しているところは、売上など気にしなくても数字が

 付いてきます。伊那食品工業は、その最たるものです。

 もし皆さんが就職するとしたら、どちらの企業に勤めたい

 ですか?多くの人が、競争に勝つことより仕事へのやりがい

 を求める
のではないでしょうか?

 私は争いごとが苦手なので、伊那食品のような会社に就職

 したいと考えます。皆さんの組織はどのような組織を目指し

 ていますか?

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2018年11月17日

仕事を楽しむ技術

◆櫻井・有吉THE夜会で吉本の小藪千豊氏がOLの相談に

 乗っていました。その女性は金融機関の方で、仕事が

 面白くないという相談です。

 菅原義道という禅の和尚さんが言っていた言葉ですが

 『そこに綺麗な花があるのではない、そこに綺麗と

  思うあなたの心がある


 花に綺麗も汚いもありません。そう見えるのは自分の

 心が決めることだという意味だそうです。

   仕事を楽しむ技術

 仕事も同じく面白くないという自分の心が決めている

 に過ぎません。仕事を面白いと思える心を鍛える方法は

 残念ながら学校では教えてもらえません。

 仕事を面白いと思える一つが報酬を得ることです。しかし

 これも限界があります。特に日本人は、こういう気質では

 ないようですね。しかも豊かになった日本ではなおさらです。

 次に考えられるのは、自分の成長を見つめることです。この

 時に邪魔になるのが他人との比較です。過去の自分と比較して

 どれだけ成長できたかを見つめることです。

  『俺出来ているやん』と思うことです。

 自画自賛でよいのです。但し、根拠のない称賛は意味があり

 ません。根拠のない称賛とは、結果だけを見ての評価です。

 自分が行動を起こしたこと、自分が変われたことを自賛して

 ください。

 こうして、自分が出来ていると思えるようになったら、次は

 他人にその出来ていることで、貢献することです。

 他者に貢献するには、自己満足の成長では不十分です。

 自画自賛は、この程度でいいだろうと自分でさじ加減が出来

 ますが、他者貢献はそうはいきません。

 そしてこの時に相手からの称賛を期待しないことです。

 自分が他人に貢献しようとすること自体を自賛してください。

 報酬にしろ、称賛にしろ他人から与えられることに期待を

 しない。自分自身の成長を楽しむことのが、仕事そして人生を

 楽しむ秘訣
だと私は思います。

 そして経営者の仕事は、このように考えられる環境を作る

 ことではないでしょうか?見返りを求めず。
 
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2018年11月10日

事業存続の秘訣、自分を認めて欲しいから、他人に貢献したいへ

◆モティベーションの中には、自分を認めて貰いたいという

 自尊心を基盤にしたモティベーションがあります。

 これを利用して組織力を高めていくのが、売上などの数値

 目標を競争させるという方法です。ところがこれには落と

 し穴があります


    事業存続の秘訣、自分を認めて欲しいから、他人に貢献したいへ

 人は人よりは上にいると思い込んでいるものです。という

 ことは売上の成績を基準としたとき、平均点以上だったら

 自分はまあまあ出来ていると思えるし、それ以下だったら

 出来ていないと考えてしまいます。ということは半分の人は

 自分で出来ていないと感じる
訳です。もちろん反骨精神がある

 人は不甲斐ない成績で頑張ろうとしますが、それでも上がらない

 ときは、諦めて自分は出来ないと決め込んでしまいます。

 勘のいい方は解ると思いますが、これは半分の人のモティベー

 ションを犠牲にして、残り半分の人のモティベーションを保つ


 ことになります。市場が広がっているときは、それでもそこそこ

 の数字が上がってくるものですが、市場が小さくなり厳しい

 状況においては、上位半分の人の中でも脱落者が
出てきます。

 こうなってくると内部闘争が始まります。内部での影響力を

 増して、自分の成績を補おうとするのです。

 こうならないためには、どうすればよいのでしょうか?

 自分を認めて欲しいから、他人に貢献したいというモティベ

 ーションに変えることです。

 その第一歩は、われわれの組織は誰に貢献していくのかを

 明確にする
ことです。組織の活動の対象をはっきりさせる

 ことです。企業では、顧客になります。

 われわれの顧客は誰か?社員全員が同じことを描かなければ

 なりません。一言で表現することは出来ないことですので、

 何度も話し合っていく必要があります。

 例えば、フリーペーパーに広告を出すとします。われわれの

 顧客は、ドリンク1杯サービスすることを価値と認めるのか?

 それよりも、自分のことを憶えて欲しいのか?

 このように企業の場合は、お客貢献をまず最初に考えて貰い

 ます。次に、そのお客貢献をするために、社員間で何を

 貢献するのか
を考えて貰います。こうすると自動的に団体戦で

 お客さんを喜ばすことになります。

 結果として、売上が上がることになります。

 企業が存続していくには、これを世代が変わっても、お客の

 価値が変わっても、対応していく
必要があります。

 これには、社員同士がもちろん経営者も含みますが切磋琢磨

 していく必要が生じます。こうして組織員全員が成長すれば

 自動的に企業は続いていくものだと私は考えます。

 皆さんは、仕事、組織というものをどのように受け止められて

 いますか?

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2018年11月03日

あなたの会社は、協働か。それとも競働か。

◆皆さんの会社には、売上だとか粗利益の目標はあるで

 しょうか?

 会社を維持していくためには、粗利益は絶対に必要です。

 私のところのような小さな会社でもあります。これを

 っていない時点で危機管理能力がない
ということになり

 ます。今日の時点、今月の時点でその数値目標が達成

 しているかいないかを意識している必要があります。

   あなたの会社は、協働か。それとも競働か。

 しかしながら、これは経営者が解っていればよいことです。

 なぜならば、売上や粗利益はいち社員の力でコントロール

 できるものではない
からです。今やっている事業そのものは、

 社会環境という中で、存在するものです。企業とは本当に

 小さな存在です。売上や粗利益は、その社会のニーズや

 価値にどれだけ答えられたかに過ぎません。それを捉えて

 事業にしているのは、経営者なのです。それを実現する

 ために経営システムがあります。社員はその範囲で仕事を

 能率的に行うしかないのです。

 売上や粗利益を目標にすると社内で困ったことが起こります

 それは、組織で一つの目標に向かって、自分の能力を生かせる

 役割を担うという『協働』という考えになりにくいからです。

 あいつより俺のがましだ。とかあいつは、仕事が出来ないとか

 を単なる売上や粗利益の側面だけで評価し、競って働くという

 ことになるからです。競って働くならまだしも争って働くよう

 になったら最悪です。

 一つの目的目標に向かって、それぞれがその役割を遂行する

 なら、その貢献を評価
すべきです。

 営業マン教育の本を以前読んだことがありますが、そこには

 営業マンは、他人と評価をするのではなく過去の自分と比較

 することだとありました。同感です。

 自らとの比較だと成長はし続けられます。他人との比較

 だと他人の上に立てばそれで終わりです。

 皆さんは、このような考え方をどう思われますか?

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2018年10月27日

学びて思わざれば則ち罔(くら)し

◆学びて思わざれば則ち罔し、これは孔子の論語です。

 『罔し』とは愚かということだそうです。

 全文の現代語訳は、

  『学んで、その学びを自分の考えに落と

   さなければ、身につくことはありません


   また、自分で考えるだけで人から学ぼうと

   しなければ、考えが凝り固まってしまい危険です』

 経営について原則や事例を研究することがあると思います。

 情報を知って、「これは俺には使えない、合わない」と直ぐに

 言われる方を見かけます。

    学びて思わざれば則ち罔し

 それを聞いていて、私は「あれ?この人本質を理解していない

 そう思う事が多くあります。

 その場で、誤りを指摘したところでその人が変わることはない

 ので、私は指摘しないようにしています。

 もう一つは、経営のこととなると数分の雑談で理解してもらう

 ことは出来ません。誤解を与えるだけ
です。

 自らが得た知識を、役に立たない、合わないということは

 その知識を得るために要した時間は無駄ということになり

 ます。ところが天才でない限り、数分で本質を掴むことは

 できません。
凡人は、基本をを何度も角度を変えて思考して

 初めて『なるほどそういうことか』と気づきます。

 それをさらに自分に置き換えるには、事例を20種類以上

 集めて、基本に当てはめて思考を繰り返す必要があります。

 1万人に1人は、天才がいるとして残りの9999人だと

 自覚のある方は、安易に『役に立たない』と言わないことです

 自分の不勉強であることを露呈するだけです。

 これを繰り返している間は、いつまで経ってもレベルは

 上がりません。つまり、考えが凝り固まってしまうことに

 なります。

 皆さんの学びを、どのように考えれていますか?
 
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2018年10月20日

事業を永続したければ、ミッションは何かを問う

◆ミッションとは、その組織の活動の目的、組織の存在理由

 つまるところ、それをもって憶えられたいこと。とドラッ

 カー先生の著『経営者に贈る5つの質問』にあります。

 なぜ事業を永続するためには、ミッション存在理由がいる

 のは、当たり前と言えば当たり前です。

 特に、市場を相手にする事業は、その存在理由がなければ

 近いうちにその業界すらもなくなってしまった
ものも多く

 あります。

   事業を永続したければ、ミッションは何かを問う

 市場つまり顧客のニーズや価値、欲求は時々刻々と変わって

 います。
皆さんは、インターネットで買い物をしたことが

 ありますか?私はもちろんあります。

 最初買い物をするとき、本当に商品が届くのだろうか?

 届いた商品は本当に大丈夫なのだろうか?など何度も考え

 直して、ようやく購入ボタンをクリックした記憶があります。

 それからクレジットカードを使って買うようになるまでには、

 数年かかりました。

 今は、ほとんどそんなことを考えることはありません。

 逆に、なんでこのサイトはクレジット決済が出来ないのか?

 と考えるほどです。

 人は、一度体験したら、さらに上の欲求を求めるものです

 未だに、当社は現金取引しかしないと言い張っても、お客

 さんからは不便に感じて、そっぽを向かれるだけです。

 こうして常に市場は変わるというのは大原則です。

 こうして事業の存在意義があるものは残り、ないものは

 淘汰されていくのです。

 自分の会社がなくなっては困る人、事業の存在理由を

 常に考え
なければならないということになります。

 さらに、その存在理由は市場の価値に合っていなければ

 事業は継続
していけません。

 皆さんの事業ミッションは、何でしょうか?

 何で憶えられたいでしょうか?

 従ってミッションは、達成した時や市場の価値観が

 変わった時には、当然変わる
ものです。
 
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2018年10月12日

今日の業績を上げるだけでは、会社は無くなる

◆ドラッカー先生は、創造する経営者の中で『企業にとって

 今日行うべき仕事は三つある』とと言っています。

  ・今日の事業の成果をあげる。

  ・潜在的な機会を発見する。

  ・明日のために新しい事業を開拓する。


 これらを同時に行うことだと言っています。 

 粗利益が足りない、人が不足しているなど今日の事業の

 成果を上げるためには、色々な問題、課題が出てきます。

 これを解決するのは、当然です。

   今日の業績を上げるだけでは、会社は無くなる

 しかしこれで精一杯になっていたら、粗利益が元に戻る

 だけ
で元に戻ったら、その時は既に市場は移り変わって

 しまっています。

 人が足らないと募集に躍起になっても、いざ入ってみたら

 お客さんが減っているようなことが起こります。

 対処療法、事が起こってから何かをしていてはいつまで

 経ってもバタバタ
していることになります。

 この悪魔のスパイラルから抜け出すには、次の2つを考える

 必要があります。

  ・潜在的な機会を発見する

  ・明日のために新しい事業を開拓する

 そんなことは考えられないと思われるかもしれませんが、これ

 が出来るのは中小企業では、社長
しかいません。

 その第一歩は、自社の中心的なお客は誰かを決めることです。

 最初は、ぼんやりと曖昧でも結構です。そして決めたら市場

 調査を自分自身の目で行うことです。

 こうすると潜在的ニーズが徐々に解ってきます。もしこの

 ニーズを捉えられないのであれば、また自社のお客は誰かを

 問い直す
ことです。お客の範囲が広すぎるのです。

 目の前のことは、緊急性も高く重要ではありますが一見緊急

 性がなさそうな重要なことが将来を決める
ことを理解して

 ください。この重要性が解ると思います。

 皆さんの会社には、

  ・潜在的な機会を発見する

  ・明日のために新しい事業を開拓する

 仕組みはありますでしょうか。

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2018年10月06日

通勤の目的は、何か

◆自動車ディラーに勤めていた時、通勤はもちろん車でした。

 自社の販売する車に乗り、朝の重体にぶち当たり30分ほど

 掛かったと思います。当時私はコンピュータ係という部署に

 配属されており、システム開発をしておりました。

 この部署に配属されて2年ほど過ぎたとき、技術を高める

 ために、情報処理技術者試験に挑戦
することにしました。

 ところが業務は多忙を極め勉強している時間がありません。

    通勤の目的は、何か

 そこで私は、通勤を車から電車に変えることにしました

 通勤時間は、45分ほどに長くなりましたが、電車移動の

 15分間勉強に
当てることができます。

 これが功を奏して、1回目の試験で合格することができました。

 当時はありませんでしたが、情報処理専門学校では2年掛けて

 この試験に挑戦させるそうです。それでも、合格率は10%あるか

 ないかと聞いたことがあります。

 始業時間までに会社に到着することを目的にすれば、車を運転

 していけば30分、勉強することを目的にすれば45分掛かって

 も、電車で通勤する手段を選んだ方が良いのです。

 目的によって、その手段の良し悪しが決まります。

 ところが目的を明確にせずに、手段だけを語ることがとても多い

 ものです。特に、組織において各自があいまいな目的に向かって

 手段だけを議論しても何も得るものはありません


   皆さんの事業の目的は、何でしょうか?

   それは正しい目的と言えるでしょうか?

 良い会社にするには、目的を利益に置かないことです。

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2018年09月29日

目的と手段を取り違えるな!迷ったら、目的を確認し直せ

◆今週一週間は、タイトな一週間でした。まだ今日も明日も

 予定はありますが、一段落です。

 そんな一週間だったからこそ考えたことがあります。

 どんな状況においても、目的と手段を取り違えないという

 ことです。忙しいときだからこそ、余裕がないときだから

 こそ振り返ってみる必要性を感じました。

 例えば、経営計画は何のために作るのか?です。

   目的と手段を取り違えるな!迷ったら、目的を確認し直せ

 経営計画の作り方などの本を読むと色々な手法が書いてあり

 ます。決算書の分析から始まり、費用分解、SWOT分析

 バランススコアカードなどそこには多くの手段があります。

 では、この手段をすべて理解し、完璧に出来たとしても

 目的に沿ったものが出来るかは別の話です。

 経営計画の目的を、業績の向上とするならばいくら分析が

 完璧でも、実行できない計画であれば全く意味がありません。

 これはフォードが失敗したエドセルと同じです。市場調査に莫大な

 費用を掛けて行い、その分析というのは素晴らしいものだったそう

 です。(ドラッカー先生曰く)

 ところが市場に出してみたら、予測に反して売れなかったそうです。

 市場調査が目的になってしまっていたのでしょう。

 企業にしかできないことで、存在価値を世の中に認めてもらえるもの

 は、一体何かを考えれば事業の目的に繋がります。

 それは経済的成果です。経済的成果の尺度として、売上だとか粗利益

 が使われますが、経済的成果そのものは市場をどれだけ作ったか

 なります。現在のニーズを満たし、潜在ニーズを掘り起こし、新しい

 ニーズを創り出す。これが出来るのは、企業だけです。

 政府も、銀行も、病院その他の非営利組織も、これは専門外です。

 事業の目的を経営者が明確に理解できていれば、企業という

 組織体がおかしくなることはありません。

 皆さんは、事業の目的をどこに置いていますか?

 そして現在行っている活動は、その目的に沿ったものでしょうか?

 どうも方向性がおかしいぞ?と思ったら目的に立ち戻ってみて

 ください。案外簡単に悩みは解消できるものです。

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2018年09月22日

仕事の価値は、対価と称賛である

◆経済社会では、仕事の価値をその対価、お金を中心に

 考えるようです。同じ仕事を時給1000円で受ける

 より1500円の方が一般的に価値があると言われます。

 しかし仕事の価値とは、その程度のことでしょうか?

 スーパーボランティアの尾畠さんの偉業は、お金で

 換算できるようなものではありません


     仕事の価値は、対価と称賛である

 このことを考えると仕事の報酬は、他者貢献したそのお礼を

 お金という形で頂けるもので、お金はある一面でしかない
こと

 が解ります。

 報酬をお金という形にすると、世間からもとがめられることは

 ありませんし、簡単に済ますことができます。

 最低賃金さえ払えばいいという考え方は、見方を換えれば仕事へ

 の冒涜
であるとも取れます。

 経営という側面で考えると給与の支払いが少ないほど、楽にな

 ります。とは言え、支払っているからいいだろうというのは少々

 違うのではないでしょうか?

 もし支払額が少ないと感じるのであれば、それを埋めるだけの

 感謝と称賛を与える必要があるのではないかと思います。

 これは、仕事をしている自分自身にも言えることです。

 受け取る給料だけが、自分の仕事の価値だとしたらあまりにも

 安い
と私は思います。

 1日8時間自分の人生を捧げるのですから、安すぎませんか?

 対価以外に、次の自分への称賛を考えてはいかがでしょうか?

   『自分は、この仕事から何を得られたのか?』

   『自分は、この仕事で、どれだけ成長できたのか』

   『自分は、他者にどれだけ貢献できたのか?』


 こういうことを考えること自体が、その仕事の価値に付け加える

 ことができます。

 経営者は、この称賛を探してでも与えるべきです。

 経済的価値は、他人が決める要素がとても高いですが、称賛は、

 誰の影響も受けません。仕事をどのように、捉えるかだけです。

 皆さんは、仕事の価値をどのように考えられますか?

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2018年09月15日

マネージャー失格 自らの仕事に高い基準を設定しない者

◆マネージャー失格の最後、5番目は高い目標を持たない者

 です。

 『自らの仕事に高い基準を設定しない者』こういう人が上司的

 立場になるとその組織は今以上の成果を生み出すことは出来なく

 なります。こういう組織がどうなるかはランチェスター経営の

 リーダーシップの戦略で教えていることです。

    マネージャー失格 自らの仕事に高い基準を設定しない者

 部下は上司以上には成長せず、組織は上司の実力と均衡します。

 自分より能力の低い上司がいたら、皆さんはどう考えられますか?

 最初は、素直に聞いていたとしても、この人に付いていったら

 暗がりに連れていかれると思った瞬間、上司の言うことなど

 聞きません。
そうすると取れる手段は、2つです。

 自分の能力を発揮せず、上司に合わせる。もしくはその組織を

 辞めてしまう。
のどちらかです。

 つまり上司の実力以上にその組織は成果を生まないことになり

 ます。上司が仕事に高い基準を持たないとその組織も低いレベル

 のままでいることになるのです。

 マネージャーとし任命されたなら、高い目標を設定して組織の成果

 を上げることが仕事
だと認識することですね。

決して、権限を使って部下を動かすなんて考えないことです。

        
 
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2018年09月08日

マネージャー失格 頭のよさを重視する持つ者

◆ドラッカー:マネージメントエッセンシャル版より、

 マネージャーにしてなはらない人の3番目は、

  『真摯さよりも、頭のよさを重視する持つ者

 こういう人は、人として未熟でその未熟さは治らないと

 まで言っています。

 仕事が出来るというだけで、マネージャーにすると部下の能力

 を開発、育成しようとせず出来ると思える人だけを重宝する

 ことになります。さらに自分の能力の範囲内でないとそれを評価

 しようとしません。

    マネージャー失格 頭のよさを重視する持つ者

 次の4番目の項目にも繋がります。

 それは、『部下を脅威と感じる者を昇進させてはならない』と

 いうことです。自分が考え付かないことを考える部下を脅威と

 感じる
からです。自らと違う意見を持ったものを、攻撃し自分を

 正当化するような人は、マネージャーとしては不適格です。

 一見出来る人のように見えますが、人間として弱い人なのです。

 私は、ドラッカー先生がこの資質は変わらないと言い切っている

 ことがショックでした。しかし経営という側面からすれば、

 こうして割り切らなければならない時もある
と思います。

 皆さんは、どのように考えられますか?

        
 
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2018年09月01日

マネージャー失格 誰が正しいかに関心を持つ者

◆ドラッカー:マネージメントエッセンシャル版より、

 マネージャーにしてなはらない人の2番目は、

  『何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を

   持つ者をマネージャーに任命してはならない


 このことは誰しも多少はあるのではないかと私は思います。

 同じことを聞いても、誰が言うかによってその受け止め方

 は違ってきます。

    マネージャー失格 誰が正しいかに関心を持つ者

 それを差し引いても、その人が言おうとしていることを

 理解もせずに、コイツには勝ちたいという意識が働き、相手の

 いうことを聞くより、何をいってやろうか
と思いめぐらす人は

 これに当たると私は考えます。

 日頃どれだけドジをしていても、すべてその人の言うことが

 ダメだということはありません。100のうち1つは良い意見

 を出すこともあります。その可能性に期待できる人だけが、

 その人の意見を真摯に受け止めることが出来ます


 こうしてくれるマネージャー、リーダーにはたとえ今能力が

 低く評価されていても、尽くしたくなるものです。

 マネージャーは、常に空の心で物事をみるよう心掛けること

 です。マネージャーを務めるには、修行が必要ですね。

 
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2018年08月25日

マネージャー失格、それは【真摯さの欠如】である

◆今月は、ドラッカー先生のマネージメント・エッセンシャル

 版を勉強しています。

 ドラッカー先生の他の書籍を読んでいると、どうしてもドラ

 ッカー先生の言うマネージメントとは何かを知っておく必要が

 あったからです。さすがに全編は3巻もあるのでエッセンシャル

 要約版に、まず取り掛かっています。

 ドラッカー先生はマネージャーに任命する以前に、身に付けて

 おかなければならない資質は、『真摯さ』だと言っています。

 次の言い回しは、ドラッカー先生らしいと感じたんですが、

  『真摯さを定義することは難しい。マネージャーとして

   失格すべき真摯さの欠如を定義することは難しくない』

 ということで、5つの項目を挙げています。

    マネージャー失格、それは【真摯さの欠如】である

       

 その一つ目は、

   『強みより弱みに目を向けるものをマネージャーに

    任命してはならない
』です。

 人は、他人から認めてもらいたいという願望があります。これを

 渇望します。人から認められることを他人と比較することで得

 ようとすると次のような方法もありえます。

 人を自分より劣る存在にすることで、こういう人は人の弱点を

 ついてきます。つまり人の弱みに目を付けてしまうのです。

 この習性があると自分(マネージャー)の出来ることを押し付け

 る
ことになります。そしていつまで経っても俺の方が上だという

 ことを鼓舞しようとします。

 決して自分以上の能力を発揮させようとしないのです。

 もう一つ懸念することがあります。弱みに目を向けることは、

 出来ないことに目を付けることに繋がるからです。

 マネージャーは、将来を見て切り開いていかなければなりません。

 まだ来ていない未来は、すべて出来てないものです。こう考える

 と出来ないことに目がいき、出来ることに目がいかない人はマネ

 ージャーとして失格なのです。

 皆さんは、この言葉どう考えられますか? 

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2018年08月18日

今の商品も顧客も、過去に作られたものである

◆私は以前自動車ディーラーに勤めていたことがあります。

 当時は、車検の3カ月前に代替するという傾向があり

 ました。車検を一つの区切りとして、自社のお客さんが

 他社に代わったり、新しい車を買ったりします。

 そこで、自社に車検を任せてくれるもしくは自社で新しい

 車を買ってもらえることを自社が防衛したことしていました。

 自社が防衛した車両の台数をその月車検対象台数で割った

 数字を自社防衛率
として指標としていました。

   今の商品も顧客も、過去に作られたものである

 この数字は、悪いところで45%、高いところで68%

 言ったところです、。

 つまり良いところでも3分の1は、お客さんが流出している

 ということになります。

 これはすべて他社に乗り換える訳ではなく、住所の移転や

 乗らなくなった
などもあります。

 ところが、毎年車検台数は増えて行っていました。つまり

 3分の1以上は、新しいお客さんなのです。

 そう考えると車検でいうと3回目の車検には、ほとんど

 お客さんは入れ替わってしまうことになります。

 業種業態によっても、このサイクルは違うと思いますが

 一つ言えることは、今あるお客さんは過去に誰かが作った

 お客さん
です。粗利益を目的にすると新しいお客さんを

 作ることを怠ってしまいます。

 そうすると将来の粗利益が枯渇します。これは商品でも

 言えることです。今ある商品もお客さんも過去に作られ

 たものです。新しい商品、お客さんを作る努力を今しないと

 将来の粗利益と共に会社も無くなってしまう
ことになります。

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