中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆ドラッカー先生の『経営者の条件』を勉強中です。ドラッカー

　先生の経営の古典と言われる以下３つの最後の勉強です。

　　１．現代の経営（上・下）

　　２．創造する経営者

　　３．経営者条件

　１度や２度勉強しても身に付かないので、復習を重ねる必要が

　ありますが、まずは一通りの学習の最後のです。

　　　　

　その経営者の条件は、原書のタイトルは、

　The　effective　executiveで直訳は、効果的なエグゼクティブ

　エグゼクティブとは、(管理・経営などで)実行する、実行力のある

　とういう意味です。

　経営者が成果を上げるには、どうすれば良いかが書かれています。

　その第１章に終わりに成果を上げるための５つの習慣が挙げられて

　います。その５つとは

　　１．何に自分の時間がとられているか知ること

　　２．部外の世界に対する貢献に焦点を当てること

　　３．強みを基準に据えること

　　４．優れた仕事が際立った成果を上げる領域に、力を集中すること

　　５．成果をあげるよう意思決定を行うこと

　ランチェスター戦略を伝えて、１１月から１５年目に入りますが、

　この５つを実現できるように、社長塾などを通じて伝えてきたんだと

　再認識しました。ドラッカー先生はやはり天才です。

　一読されることをお勧めします。来年の勉強会では積極的にドラッカー

　先生の書籍を題材に勉強会をしていきたいと思います。

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◆マネージメントは、経営〜管理までと範囲か広くよく解りま

　せん。そこでネットで調べてみたところ次のように掲載されて

　いました。

　　『目標、目的を達成するために必要な要素を分析し、

　　　成功するために手を打つこと。』

　●ビジネスにおけるマネージメントに必要な要素

　　　１．目標、目的を明確化する

　　　２．人材を配置し、管理する

　　　３．担当者の能力を把握し、業務を割り当て、管理する

　　　４．進捗状況、達成状況を管理する

　　　５．ミーティングを行い、チームの意思統一を図る

　　　６．情報収集を行う

　　などだそうです。

　　　　　

　３０名以下の中小企業の場合、ぼぼ社長の仕事にあたります。

　強いて言えば、社員の立場で出来ることは、以下の２点ほどです。

　　４．進捗状況、達成状況を管理する
　　５．ミーティングを行い、チームの意思統一を図る

　この２点を実行するには、まず情報を収集し１．目標、目的を明確

　化することから３番目の人の配置までを決めておく必要がります。

　多くの中小企業がここまでが出来ていません。

　こういうことから、各自が一体何をすればよいのかを理解して

　いないことがほとんどです。ですから目標が見えていないのです。

　さらに目標を与えられただけで、その達成方法を描ける人はとても

　少ないのです。過去にやったことがないことを描ける人はほとんど

　いないのではないでしょうか？

　こういうことから、経営システムが出来ていない中小企業では、

　社員にマネージメントを任せることは出来ないことになります。

　これを可能にするには、社長の役目、社員の役目をはっきり認識

　することです。言葉を換えれば、戦略と戦術をはっきり分ける

　ことになります。

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◆夏休みが始まると、今年こそはお盆までに宿題を片付けて

　夏休み最後の日を、余裕で過ごすぞ！

　小中学校合わせて、９回チャンスがありましたが、一度として

　成功した試しはありません。

　中間、期末試験の結果を知らされて、来季こそは計画的に勉強

　するぞと考えて一度も成功した試しがありません。

　　

　　＜＜関連記事はここから＞＞

　その失敗の始まりは、小さな挫折から始まります。計画を立てて

　３日目にぐらいになると、不測の事態が発生します。

　その結果、今日できなかったことは明日何とかなると先送りを

　してしまいます。二日連続すると３日目には、１日の計画の３倍も

　の量が溜まってきます。

　そしてついには、最初の方針であったお盆までに宿題を完成させる

　という根本的な考え方まで変えてしまいます。

　毎年なんとか乗り切っているんだから、今年もなんとかなるさぁ

　なんて、考え出すのです。

　こうして人は、今までの悪しき習慣を変えないままを過ごして

　いくのです。

　個人の場合だったら、それは許されることかもしれませんが、企業間

　競争に置かれている会社の場合は、そのままでは立ち行かなくなって

　しまいます。

　仮に同業他社が変わらないとしても、お客さんは変っていくからです。

　市場に合わなくなった会社は、いずれその市場から退場せざると得なく

　なります。こうならないためには、自らが革新し続ける必要があります。

　社長は、これでいいのだ！と慢心せず今よりよくなるにはどうすれば

　良いかを考え続けることです。　

　但し、経営の原則に従って革新をしていかなければなりません。

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◆よく目立つ人と話していると、あれもやったことある

　それもやったことがあると積極的をアピールしてくる

　人がいます。

　私の性格が悪いせいなのか。こんなことを思ってしま

　います。

　　『それで、この人何をやり遂げたんだろうか？』

　　『本当の自信を身に付けているんだろうか？』

　　　　

　会社でもよく似たことが起こります。自信のある商品は

　なんですか？と尋ねるとあれもやっている、これもやっ

　ていると沢山商品を挙げます。

　では、その中でおさんから客どうしても買いたいと言って

　貰えるものはありますか？と尋ねると、しどろもどろ。

　これは商品に限ったことではなく、強い地域、強い業界

　強い客層がを持っていることが自信に繋がります。

　行動経済学の本を読んでいたら、次のようなことが書いて

　ありました。

　　『選択肢が、多いほど満足度が少ない』

　一つの商品やサービス、一つの地域、客層、業界に集中して

　強くするとそれだけ満足度も高く、強いては自信の度合い

　も大きくなるのではないかとこの時気づきました。

　お客さんから買いたいと言わせる強いものを創るのは、他人

　が出来ていないことです。

　他人が出来ないことを自分が出来て、認められたら自信に

　なります。

　これが会社の存在意義ではないでしょうか？

　皆さんの会社では、強い商品、地域、客層を創ることを

　目標にされているでしょうか？

◆相当昔のことですが、ある講演会で変えるべきものと

　変えてはいけないものがある。ということを聞きました。

　当時は、その言葉がとても響いて、何を変えて何を変

　えざるべきかを一所懸命考えた記憶があります。

　結局、結論は出ませんでした。その理由が今になって

　解ってきました。

　　　　

　それは自社の戦略がはっきりしていないのに、その答え

　は出ないといことです。

　自社にとって、何が重要で何が重要でないかが解って

　いないのに、変えるも変えないも、捨てるも捨てないも

　判断できる訳がありません。

　結局、あれも重要、これも重要と手を出してしまいます。

　当時のことを思い起こせば、自社の客は誰か？という最も

　大切なことすら決めていなかったのです。

　経営戦略とは何かを、理解出来たら社内で発生する問題の

　５０％は解決します。

　その余ったエネルギーをお客さんに向ければ業績は直ぐに

　上がりspan>ます。

　逆に言えば、お客は誰かすら決めていないのに、業績を

　上げるには相当な労力が必要になります。

　経営戦略の基本を、勉強されることをお勧めします。

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◆北朝鮮とアメリカとの間が、ますます厳しい状況になって

　います。アメリカに同調して、経済制裁を行う日本ですが

　かつて日本も北朝鮮と同じような立場であったことを忘れ

　てはなりません。

　戦前、日本は７５％以上アメリカに石油を依存していました。

　それをストップされたことが、太平洋戦争の直接的な切っ掛け

　となりました。経済制裁を加えるのは簡単ですが、その後どの

　ように収束するのか見えているのでしょうか？

　　　　

　太平洋戦争の始まりは、勝てる要因はないと解っていても、

　そうせざるを得ない状況に追い込まれたからです。当時は戦争を

　起こすことを目的にして制裁をしたような側面もあります。

　今回の経済制裁の目的は一体なんでしょうか？

　我々経済人がここで学ばなければならないのは、

　『それを実行する目的は何か』を繰り返し問いかけることです。

　手段はその目的に応じて変えるものです。

　そして『目的を達成するための戦略はあるのか？』です。

　経済制裁は、目的なのか？手段なのか？冷静に考えて

　たいものです。

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◆失敗の本質という本をご存知でしょうか？インパール作戦に

　ついてネットで調べていましたら、この本が出てきました。

　この本は、旧日本軍の失敗から学ぶものですので、日本軍の

　戦いのまずさを書いたものです。

　３章立てで、第１章は失敗の戦い事例。２章、３章で筆者の

　考察が入ります。

　米軍との大きな違いは、米軍は目的思考で、戦略的、長期的、

　全体的な考え方をしていました。

　それに比べて、旧日本軍は部分的、短期的であり目的を内部の

　人間関係に求め、戦略より情緒を優先していたようです。

　　　　

　米軍は、戦争を終わらせることを目的に考えていました。ところが

　日本軍は、それぞれの部隊の名誉などを優先し国としての目的目標

　が明確でありません。

　私は、大本営がトップダウンで物事を決めていたかと思っていたの

　ですが、そうではありませんでした。決断を曖昧にして、あの人が

　いうなら仕方がない。などと情緒的、人間的判断が入っていて

　決断もしない責任の所在もはっきりさせないという極めて曖昧な

　戦いという革新的な時代には、大きな障害になる組織でした。

　この特性は今の企業でも見られることです。

　結局何が原因だったのか。評価もせず、その失敗を組織運営に

　生かすことが出来ない。

　ある人が、どうしてもやりたいと一つの企画を出します。

　その企画に対して、周りからの意見が出ます。どうしてもやり

　たいと思っている人は、最後に次のような一言を言って実行を

　承認させます。

　　『俺のことが信用できんのか！失敗したら辞める！』

　この言葉を聞いて、次に質問にイエスと答えられる人は、そう

　多くないと思います。

　何を失敗とするのか。失敗してその後原因を追究して組織に

　活かせるのか？

　皆さんの組織は、如何でしょうか？戦略的思考になっていますか？

　但し日本軍の考え方がすべて悪い訳ではありません。安定的に

　世の中が進んでいくときは、効果を発揮されます。

　高度成長期、徳川幕府時代などがそれに当たります。現在はどちら

　になるのでしょうか？

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◆ほぼ毎日ブログを止めてから、２回目の投稿です。１週間に１度の

　行事というのは、大変負荷が掛かります。

　その理由は、次のようなことです。

　毎日ブログを書くためには、コツがあります。それはブログを書

　くことを前提に生活をすることです。

　物事を伝えることを、意識しながら観察すると感受性が磨かれ

　感性が高くなってきます。こうしていくとどんな小さなことでも

　気づきを得られるようになります。

　　　　

　これを「１週間に１度書けばいい。」ぐらいの心構えでいるとその

　日が近づいたら、ぼちぼち考えようかなどとなってしまうため、何を

　書こうかなどとなってしまいます。

　アイデアを探し出すのです。これが大変な負荷になります。

　このことは、見方を換えれば自分が出来る範囲（この場合１週間に

　１度）を基準に物事を行っても、効果性が低いことがあるという

　ことです。

　毎日書こうとすれば、感性が磨かれ鋭くなる。しかし１週間に

　１度では苦痛になるだけ。

　もちろん、これが毎日がいいのか、二日に１度がいいのかは

　本人と行うことによって、違いますが効果性が高くなるしきい値

　というものがあるはずです。

　ちょっと無理した方が、効果性が高い。逆に、これ以上やらない

　ことが効果性が高い。これを求めるのが戦略です。

　戦略的に物事を考えるとは、投資に対してどれだけの成果があるか

　を考え抜くことです。

　自分が出来る範囲行っていて、効果があるのか。逆にやり過ぎて投資

　対効果を低くしていないか。ここに焦点を合わせることです。

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◆私は経営理念がなければ、いい会社にはならないという考え

　には少し違和感があります。

　しかし、二宮尊徳さんの次の言葉には、共感します。

　　『道徳なき経済は罪悪であり
　　　　　　　　　　　　経済なき道徳は寝言である』

　もし自社の理念が良いとするならば、それを世の中に伝える

　のは、その会社の商品・サービスが一番顧客にとっては、解

　りやすい訳です。

　自社が提供する商品・サービスが顧客に貢献できるものでな

　ければならないはずです。

　　　　

　にも拘らず、どこにでもある商品を、どこでも出来る方法で

　提供するというのは、やっていることと言っていることが違う

　ような気がしてなりません。

　私は経営理念は必要ないと言っている訳ではありません。

　理念を持つ以上、それにふさわしい経営をするべきだと考えて

　いるだけです。

　そうでないなら、理念は掲げる方が害になります。

　これは、できもしない目標を掲げて、安心を得ていることと同等

　です。

　個人的なことならまだしも、事業として理念を掲げるなら社会に

　嘘をついていることになりかねません。

　安易に経営理念を作るのではなく、ここは一考するべきだと私は

　思います。

　自信をもって提供できる商品・サービスを創り出し、顧客に貢献して

　からでも経営理念を作っても遅くはないのではないかと思います。

　流通業の方は、お客に貢献できる商品・サービスの提供の仕方に

　なります。

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◆営業とひとくくりで表現する場合が多きですが、２つに

　分けられます。一つが新規のお客さんを作ること。もう

　一つが顧客維持です。

　とくに新規客獲得対策は、遅れがちになってしまいます。

　一つは新規客獲得は、とても難しく成果に繋がるまで時間

　が掛かることが挙げられます。

　　　　

　初めて会い人とは、お互いが警戒心を抱くことから神経を

　使うため出来ればやりたくないという気持ちになってしま

　います。

　これを防ぐには、第一にお客作りが最も大切な仕事と認識

　することです。

　次は、仕組みにすることです。１カ月にどれだけの新規客

　へアプローチし、どういう行動をするのかを決めることです。

　新規客獲得対策は、仕事と割り切って淡々と行うのが一番です。

　なぜなら、キツイ断りや全く反応しない広告など本当に無駄と

　思えることが多いからです。

　とは言え、新規客づくりを紹介だけに頼っていては、何れ

　お客さんは無くなっていきます。

　元々お客さんが少ないところでは、他社と比べて紹介も少ない

　ため、逆転することは不可能です。

　逆に言えば、営業対策をしっかりできれば逆転の可能性は

　あるということになります。

　営業対策を実行するには、仕組みづくりが欠かせません。

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◆商品のライフサイクルは、まず誰かが製品を発明し徐々に

　市場に受け入れられる。これが導入期です。

　導入期を何とか生き延びた製品は、成長していきます。この

　ころ他社が参入してくる訳ですが、参入することで市場はさら

　に成長していきます。これが成長二期です。

　その後成熟期、飽和期を経てきます。成熟期以降は、市場の

　奪い合いです。

　　　　

　「おっ！なんか売れそうな市場があるぞ」と思っているのは、

　この市場の奪い合いに参加することです。

　こうしてどんどん自分の市場を拡大していこうとします。

　これとは違って、導入期、成長期一期は市場を創り出すことに

　なります。

　優秀な経営者は、この市場創造をいつも考えています。中小企業

　も同様で、大手がやらない市場を見つけて市場創造をしていく

　方が有利です。まさにこれは弱者の戦略です。

　経営資源の乏しい中小企業は、成長第一期から参入するのが

　最も賢いやり方です。

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◆新しいことを始めるには、何かを止めてから始めるのが

　鉄則です。実は今これで迷っています。

　この目標を目指すには、どうあっても時間が足りません。

　そこで竹田先生に、時間を短縮する方法を尋ねたところ

　回答を頂きましたが、そこには正攻法を勧める文面があり

　やっぱりかぁ〜。という気持ちでした。

　このことで、冷静になり次の手順で考えることにしました。

　いつの間にか、簡単に手に入れる手段を探し始めていたのです。

　　　　　

　まず始めることの真の目的は何か。その具体的な工程・作業

　はどの程度のものなのか？

　次に、この作業を始めるにあたり、止める作業の候補は何か？

　つまり効果も上がらず、惰性で行っている作業はどれか？

　そこで、まずこれから始めたいと考えていることの真の目的を

　整理することにしました。

　目的と手段を間違えない！これを言い聞かせながらこの手順で

　進めることにしたいと思います。

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◆弱者の戦略とは、数的に不利な立場が取る戦略です。

　江戸時代末期、現在の岡山県備中松山藩は財政破綻寸前

　でした。この窮地を救ったのが山田方谷、現在でいう財務

　大臣です。この時の対策が、弱者の戦略でした。

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　その一つが地域の特徴を生かし作った特産物を、都会に

　売りに行くという方法です。これで有名なのは備中鍬です。

　　　　

　自らが、地元を出て進軍するのではなく、地元で作ったものを

　全国で買ってもらおうとするものです。

　さらにしたたかなのは、三重県は伊勢神宮です。全国に売りに

　歩くのではなく、来てもらうというのですから・・・

　とはいえ、こうなるまでには全国に行ってブームを起こす活動

　をしています。伊勢講もその一つです。

　このような弱者は引込戦を優先すべきです。数的に不利な状況

　で敵地に誘き出されたら、袋たたきです。

　敵の多いところには出て行かないことです。

　こうした戦略が腑に落ちていないと先の敗戦やインパール作戦

　のように無駄死をしてしまう訳です。

　会社で言うと社員に責任を押し付けて、成果は全くでない企業

　となってしまいます。

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◆昨日のＮＨＫスペシャルは、旧日本軍が歴史的惨敗をした

　インパール作戦がテーマでした。

　余りにひどい状況なので番組をしっかり観ることすらでき

　ませんでした。

　ビルマでの戦いの最終地はコヒマというところの取り合い

　でした。別の資料で読んだところによりますと、ビルマの

　湿地帯での戦いに駆け付けた兵士の中には、直前まで樺太

　に駐留していたものもいたそうです。極寒地から湿地帯へ

　移動した兵士で戦うなど正気とは思えない命令です。

　　　　

　さらにコヒマに到着した頃には、食料が尽きていたそうです。

　対するイギリス軍は、１日に２５０トンの支援物資を補給で

　きるルートを持ち、長期戦にそなえていたのです。

　雨季に入ると結果は見えています。そこで旧日本軍は短期決戦

　で臨みましたが、そのもくろみは見事外れ大敗を期するのです。

　戦死、病死、行方不明は２万人に上り、軍は壊滅しました。

　逃げ帰る途中、兵士が倒れると空腹を紛らすためにそれを食料

　としたと番組では証言していました。まさに生き地獄です。

　こうなったのは、戦略なき戦いを挑んだ結果です。しかもその

　責任は曖昧で、指揮した人間は自分たちが考えた作戦ではないと

　責任を転嫁しています。

　イギリス軍も、病気のために相当の被害があったそうです。

　このことを取り上げて、戦後自らの作戦の意義を主張していた

　ようです。

　戦いを知らない将軍が、指揮を執ると戦地を地獄にしてしまい

　ます。そしてその意味すらも解らないようです。

　これは戦争のことですが、事業においてもよく似たことは起こ

　ります。自分が考えたことが上手く運ばないのは、社員の能力

　の無さだと考え、樺太から兵士を連れてくるが如く配置転換を

　繰り返す。補給力もないのに、無謀な市場（戦場）へ出向く。

　失敗したら、自分の責任は棚に上げて自分は正しいと主張し、

　部下を責める。

　こうならないためには、経営者は経営戦略を最低でも身に付ける

　ことです。戦略なくして、社員の幸せなど口先で言っても意味は

　ありません。

　皆さんは、このインパール作戦の失敗をどのように考えられますか？

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◆経営理念を掲げることに私は反対しているのではありません。

　正直なところいい会社を作るのに、どういう関係があるのか

　解らないだけなのです。

　これを前提に素直な心で、利益と理念のどちらか一方を選ぶと

　したらと考えてみました。

　私は『利益』を選びました。企業は利益を補給し続けなければ

　存続し続けることはできません。

　こういうことから、利益の方が優先順位が高くなります。

　ただし、この利益の捉え方によって企業が存続し続けるかどうか

　も変わってきます。

　　　　

　利益を自分たちが頑張った儲けだと考えると企業の永続性は弱く

　なります。

　なぜならば、その利益の大元はお客さんだからです。

　お客さんから支持を受け続けない限り、永続性は保たれません。

　自己中心的に事業を進めても、一時的には良いかもしれませんが

　続けていくのは難しくなります。

　特に日本社会、しかも地方で事業をしていくと何度も取引がある

　ことが多く起こります。噂も直ぐに流れます。

　つまり、利益はお客さんへの貢献に対する対価なのです。

　お客貢献の先には、社会貢献があります。

　経営理念の大元にも、この考えが流れていないと単なる理念になり

　ます。あくまで経営の理念なのですから。

　私が胸を張って、『利益』を選んだ根拠はこういうことにあります。

　皆さんは、どう考えられますか？

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◆企業はどうあるべきか。という自問をする社長は結構少ない

　のではないでしょうか？

　目の前のことで精一杯、自分のことで精一杯という人が、

　ほとんどではないかと思います。

　現在そしてこれからの日本はそういう訳にも行かないようです。

　少子高齢化で、経済規模が小さくなっていく中では、企業も淘汰

　されていくのは目に見えています。

　いい会社だけが、残っていくのです。

　　　　

　いい会社と言える最低条件は、適度な利益が上がる仕組みがある

　ことが第一条件です。

　会社は粗利益で生きています。粗利益の確保をし続ける仕組みが

　必要です。この中から従業員の給与が支払われていきます。

　もう一つの条件は、仕事が他者貢献に繋がっていると実感できる

　ことです。自分の仕事を遂行することが、他者、社会、そして

　未来に貢献していることがはっきりと解ることです。

　生活のために時間や能力を切り売りしていると感じるような会社

　では、本当の意味での仕事にはなりません。

　仕事に遣り甲斐を感じることが出来ないのです。そうすると

　どれだけ手を抜こうかと考えてしまうのです。

　いい会社の最低条件とは、

　　１．適度な利益を生む仕組みがあること。

　　２．他者に貢献していると思えること。

　近い将来この２つを満たさない会社は、淘汰されていくのは間違

　えないですね。

　もちろんこれは最低ラインですので、上には上があります。

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◆「明日はこの仕事を必ずやる」と誓ったのに、翌日になるとまた

　「明日必ずやるから今日は見たいテレビを見よう」と選択してし

　まう。こんな経験は皆さんもあると思います。

　数か月前、証券会社の所長の卓話の冒頭で『行動経済学』の話を

　ほんの少しだけされていました。この言葉が気になり、本を読み

　始めてました。人は論理的に動かず、非合理に動くものだという

　ことを様々な研究者の実験を通じて紹介してくれている大学教授

　の著書です。

　　　　

　この本で、ビジョンを描いてもなぜその通り実行できないかが

　解りました。

　先程の事例のように、将来のことは本質的に正しいことを観れる

　のですが、近づくに従って現実的で末端的なことを選んでしまい

　ます。これは普通の人なら誰でも起こり得ることです。

　『明日のリンゴ２個より、今日のリンゴ１個を選ぶ人が、

　　１年後のリンゴ１個より１年と１日後のリンゴ２個を

　　選ぶ』

　同じ人が、同じ条件なのに現在と将来では選択が変わってきます。

　また次のようにも言っています。

　　『時間的に離れた対象に対して、より抽象的、本質的、

　　　特徴的な点に着目して対象を解釈し、時間的に近い

　　　対象に対してはより具体的、表面的、瑣末的な対象

　　　として解釈する』

　リーダーは、このことが自分の判断にも影響するということを理解

　しておく必要があります。時間的に近い事象では、本質的なことを

　見逃してしまうことになるからです。

　将来ビジョンを描くことは必要ですが、その時の考えをしっかりと

　詳細に描き、ぶれないようにしなければ意味がないということになり

　ます。描いたことを自分の力で達成したことがない人は、現実が近

　づくと判断を変える傾向が強くなります。

　将来を描くことは、大切ではありますが手順を間違えず慎重にされる

　ことをお勧めします。

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◆以前ソフト会社にいたときに、部下からこんなことを言われ

　ました。

　　「あまり安い金額で契約しないでください」

　　「私たちの仕事を低くみられているようで・・・」

　私は営業も技術も兼任をしていましたので、彼らの気持ちも

　解らないではなかったのですが、向こうも予算があるのだから

　仕方がないと自分を納得させていました。

　　　　

　納得がある程度できたのは、取引先も技術者でしたので理解を

　して頂いていたという気持ちがあったからです。

　でも、世の中というのは色々な人がいます。

　こちらの仕事の理解もせず、値引きだけ要求してくる人です。

　どんなサービスや商品でも、そのものから受け取る価値があり

　ます。それが解らなかったら購入しなければよいにも関わらず

　値引きを要求してくるのです。

　元技術者としては、なんと失礼な！と思ってしまいます。

　かわいそうに、その人は値引きをさせることがその人の価値を

　決めてしまっている人であり、立場なのです。

　こんなことを続けていると、物の本質を見る眼が失われていき

　ます。価値のある、なしではなく、高い安いだけで判断するのです。

　これが日本経済を悪くし、仕事の面白みを失くしている原因だと

　私は思います。

　働き方改革もいいですが、仕事価値観改革を先にして欲しいもの

　です。会社は価値あるものを提供し、消費者は価値を認めて購入に

　至る。こんな経済になればと願っています。

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◆ＳＷＯＴ分析を会社を立ち上げる前に一度だけやったこと

　があります。今考えると起業しようとする人が、こんな

　分析正しく出来る訳ありません。

　しかもこの分析に基づいて、どうすればよいのかなど思い

　つくことは普通の人間ではあり得ません。

　失敗するのが、自社が思い入れのあるものを強みと置くこと

　です。業界で流行っているものをいくら早く身に付けても、

　それは特徴でしかなく、強みとは言いません。

　　　　

　私は、大型コンピューター時代からのソフトウェア技術者

　です。手書き伝票をコンピューターに置き換えて、データ

　入力したものを、コンピューターで印刷するシステムを設計

　するのが主な仕事でした。

　今恐らくこんなことをする必要はほとんどありません。

　今これを強みだと言ったら、皆さん笑われます。

　いまどき、そんな仕事どこにあるんだ！

　ところがこれを業界の人に話すと、凄いですね。一から物を

　作って来た人は、今の人たちと一味違うなんて言われる訳です。

　市場から選ばれる理由など、一切ありません。

　では、全くこのノウハウが役に立たないかというとそうでも

　ありません。オフィスの事務処理では、確かに役に立たないと

　思いますが、業務をシステム的に考えなければならないとこ

　ろは会社の中にまだまだあります。

　例えば、営業対策です。多くのところで行われているのは、

　個人戦です。

　これを営業システムとしてまとめ上げているところはありま

　せん。営業の仕事は相手が人間ですので、事務処理のように

　行かない点が多くあります。

　しかしながら、この規則を決めることで１カ月１件しか受注で

　きない人が、２件とか３件になったとしたら、事務処理を効率

　化するより効果性は高くなります。

　決してコンピューターシステムに置き換えると言っている訳では

　ありません。営業対策を仕組みにすることです。

　この効果性を市場に伝えるのは、とても難しいですが伝わった

　ときには、強みとなります。

　営業システムに置き換えるには、営業のことを詳しく研究する

　必要も出来てきます。

　強みは、自社の特徴を見つけそれを磨き、市場ニーズに合うよう

　に革新し磨いていくことで生まれます。

　皆さんが将来強みとしていくものは、何でしょうか？

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◆経営理念というものが、流行っています。私も経営理念を作

　りました。その中には、『社会貢献』という文言がご多分

　にもれず入っています。

　一つの市場に同様な製品はあふれています。その中で市場

　のニーズに一番合っているものは、最も多く売れている

　製品・サービスです。市場に最も貢献できているのは、１位

　の製品・サービスなのです。

　　　　

　営業利益率３５％のマニー松谷会長は、１位以外は市場で存在

　する価値はない。と言っています。何かで１位があると証明し

　ないとその製品を作らせないそうです。

　言葉を換えれば、強みを持たないと本当の貢献は出来ないという

　ことです。

　市場の大きさは別にして、自社の強みはこれだという自信のある

　物でないと市場は悪いものを買わされることになるからです。

　弊社の商品は、こういう人たちに他のどの会社より貢献が出来る

　という強みを作って行くことが、最終的に市場貢献・社会貢献へ

　と繋がっていくのです。

　そしてそれは業績が上がる根源になります。これ経営の原則。

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