2019年09月14日

kakaku.comでAI同士が対決したら

◆先日ビデオカメラを買うために、ネットで色々なサイトを

 調べていました。

 私が最終的に頼りにするのが、kakaku.comです。

 電化製品の類は、最安値が直ぐに解りますのでとても重宝

 しています。どの機種にするかを決めて、これでいくか

 となり、さぁ購入です。

 kakaku.comで4万円を切った最安値が目に付きました。

 よしこれやな。と腹を決めて買おうとショッピングカートに

 入れました。しかし付属品が気になって、それ以外に買う

 ものはないかと別のサイトを調べていました。

    kakaku.comでAI同士が対決したら

   

 最終的に、kakaku.comで購入するものはこのビデオカメラ

 だけということになり再度画面を切り替えると4万円を

 超えています。
あれ?送料かなんかが追加されたのかと

 思い、もう一度検索しなおしても同じです。

 もたもたしているうちに、店の出品価格が変わったみたい

 なのです。以前聞いた話では、担当者がkakaku.comをずっと

 見ていて他店と比較
しながら、価格を常に見直しているのだ

 そうです。結局その価格で買ったのですが、私は思いました

 このサイトでAI対決したら、どうなるんだろうか?

 店側は1円でも高く売りたい、客は1円でも安く買いたい

 となります。しかし店側は、原価割れにはできません。

 各店の財務状況によって、仕入れ値は違います。

 AI同士が戦い続けたら、財務状況の良い方が勝ち

 財務状況が良い店はさらに、財務状況が良くなり益々勝ち

 安くなります。こういう戦いは強者の戦い。

 決して弱者が行うことではありません。

 では、弱者がkakaku.comを使うとしたらどのように出品

 していくべきでしょうか?
考えてみてください。

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2019年09月07日

成果を出す集中を妨げる社長、集中を促す社長

◆従業員の立場では、上司からの指示は一応聞かなければ

 なりません。

 それがどれだけ成果に繋がらないことでもです。

 経営者であれば、だれでも売上や粗利益は気になります。

 気になるかといって、売上、粗利益を確保してこい!

 なんて口走るのは、愚の骨頂です。

 チャンスにバッターボックスに立った選手に、点を取れ

 とかここで打たなきゃ負けるぞ!なんていう監督はいま

 せん。
打つことに集中しろ!球に集中しろ!と言います。

    逆に言えば、チャンスです。

        《動画で解説はこちら》  

 経営に置き換えると打つとは、行動です。球はお客さん

 です。成果を上げたければ、自分のスイングにそして

 ピッチャーの球に集中することです。

 バッティングコーチは、選手に合ったスイングを教え

 相手のピッチャーの攻略法を教えます。
決してここで

 ホームランを打てなどとは言いません。

 皆さんの会社では、あれこれと集中を妨げることを

 していないでしょうか?

 従業員を集中させるには、まずわれわれの客は誰かを

 決めることです。
経営の対象となる目標を決めるのです。

 次に、そのお客に対して各自がどのように行動すれば

 成果に繋がるかを伝えます


 驚くことに、これを伝えている社長の少ないこと。

 反面、観客のヤジのような言葉を発している人は

 とても多くいます。

 見方を換えれば、これはチャンスです。

 皆さんは、どちらでしょうか?一度自分の言動を

 振り返ってみては
如何でしょうか?

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2019年08月31日

成果を上げるには集中することである

◆成果を上げるには集中することだ。とドラッカー先生は

 言っています。そして成果に焦点を合わせることです。

 これが解ると世間で行われていることの矛盾も気付きます。

 企画を考えているはずが、そのアイデアが思い浮かばず

 ヒントを掴もうとして、ネット検索。

 挙句の果てに、ユーチューブを1時間観てしまう。

 私もよくやってしまいますが、これで成果に繋がりません。

   成果を上げるには集中することである

 本業を本気で考えなければならないのに、いい業界は

 ないかと探しまわる。

 自分に向いている仕事はないかと、目の前のことは二の

 次にして、今より待遇のよい仕事をネット検索する。

 自分の好き嫌いで、仕事に対する考えを決めて仕事に

 集中しない。

 会議の席で、実行できそうもないことをあれこれと

 言って、知識をひけらかす。

 などなど、成果が上がらない原因をよくよく観察すると

 ドラッカー先生の言葉が身に染みて
きます。

 集中の仕方も、より良くするために集中することです。

 新しいこと色々やっても成果には繋がりません。

 それは、今出来ていることをより良くすることが特徴に

 なり、強みになり他人との差を生みだすからです。

 他人に出来ないことで、他者に貢献することが自分の

 存在意義を確認できる唯一の方法です。

 このことは組織でも同じことが言えます。

 成果に焦点を合わせて、集中するには自分にとって成果は

 何か
と学びながら自分に問いかけることです。

 次の言葉を肝に銘じて、『成果は、自分の外にある

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2019年08月24日

35歳以上の社員には経営戦略を教える

◆事業を継承できないということが社会問題になっている

 ようですが、皆さんの会社は引継ぐ用意は出来ていますか?

 過去の企業は、代々親族の誰かから事業を引き継ぐという

 ことが一般的
でした。

 この方法は〇〇家の承継問題であって、社会にはあまり

 関係のないことだとサラリーマンの家に育った私はそう

 見えます。

 しかし、今までの社会とこれからの社会を全く違います

    35歳以上の社員には経営戦略を教える

 〇〇家が滅亡しようがしまいが、他人にとってはどちらでも

 よいことです。それ以上の問題は地域社会に事業がなくなると

 その地域経済があっという間に疲弊
してしまうということです。
 
 事業継承の問題は、事業を継承しようとする人が圧倒的に

 少ない
ということが原因です。

 会社の中で、数人しかいない親族に引き継ぐなんていう

 ことはもう限界です。

 見方を換えると経営することが出来る経営管理者が

 会社の中にも、社会にも少なすぎる
ということです。

 中小企業の場合経営管理者がいないので、親族の中

 から誰かが指名されて、引き継ぐというのが現状では

 ないでしょうか?

 これを解決するには、社内に経営管理者を作っていく

 ことです。経営管理者が次々と登場するようなシステム

 を社内に根付かせる
とその中から経営トップが生まれて

 きます。このシステムとは、35歳になったら経営戦略

 など社長が身に付けなければならないことを教育していく

 ものです。立場上、訓練は出来ませんが、知識は身に付ける

 ことができます。知識があればその立場になった時に、

 何を要求されているかが解ります。
その立場になってから

 知識を付けていては遅いのです。

 このシステムは、それ以外にも効果をもたらします。

 それは、社員が経営者目線になることです。

 皆さんの会社では、次々と経営管理者、将来のトップが

 出現するようなシステムは作られているでしょうか?

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2019年08月17日

2代目の経営者は評論家が多い

◆これはあくまで、私の勝手な考えですが2代目以降の

 経営者には、評論家タイプが多いと思います。

 生まれた時から会社は存在していますから、それが

 ずっと続くと思ってしまう
のかもしれません。

 会社が自然の風景であり、無くなると思えないので

 はないでしょうか。

   2代目の経営者は評論家が多い

 私はサラリーマンの家に生まれ物心ついたときは

 長屋にいました。その長屋を取り壊し、今の実家を

 両親が建てたのです。子供でしたので、どれだけ借金

 をしてどんな生活費をどう工面したのかも知りません。

 私と兄の子供部屋は、4畳半。長屋から引っ越した

 私は自分の部屋を与えられて、大喜びでした。

 でも何年か経つと不満が出てきます。私は他の家と比べて、

 あれがない、これがないと評論を
してしまっていたのです。

 もしかしたら、人間とはそういう動物なのかもしれません。

 会社で言うと『うち会社はこういう点が悪い』などと言って

 しまうことに当たるのではないでしょうか?

 そして、評論だけして、自分から動こうとしない評論家

 なってしまいます。

 これとは、違う傾向の人もいます。先代の真似をして自ら

 考えようとしない人
です。なに不自由ない家に育ったら

 こうなるかもしれません。

 何れにせよ、会社が無くなるとか、家が無くなるなどと

 いう考えはありません。創業者には、こういう考えが

 ありません。いつでも無くなるという恐怖感との戦いです。

 では、二代目以降の強みは何でしょうか?

 創業者と二代目以降との違いは成功体験がないところです。

 成功体験がなく評論家として客観的に観察できるという

 ことは自社の組織の強みを認識して、それをより良くし

 強みとして将来の市場に適応させていく
ことできます。

 創業者の成功体験は、これを邪魔します。

 こう考えてくると本来の経営が出来るのは、創業者より

 継承者であると私は考えます。

 皆さんは、どのように考えられますか?

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2019年08月10日

経営理念と業績との相関関係はあるのか?

◆理念型経営というのは誰が言い出したのか解りませんが

 経営の勉強をしていくと必ず出てくるようになりました。

 勉強会によっては、経営理念がないと経営できないような

 表現をするところもあるようです。

 経営とはマネジメントのことですので、理念とは全く関係が

 ありません。
ドラッカー先生は、その経営者が金儲けを動機

 として経営していようが、世のために人のために経営しようが

 経営者が実行することとは関係がないと言っています。

    経営理念と業績との相関関係はあるのか?

 どのような考え方で、経営しても事業はお金を気にせざるを

 得ないはずです。もう一つどうしても気にしなければならない

 ことがあります。それは市場の欲求です。


 この言葉を違った角度で考えると、経営において社長の思いなど

 どうでもよいことになります。

 理念という言葉は、自分の信条とか思いが色濃くでています。

 それだけを経営理念と考えてしまっていると、業績と相関関係

 のある経営理念にはなりません。

 事業で何を行うかは、市場が決めるからです。

 つまり何をやりたいかではなく、市場のために何をやらなければ

 ならいないかです。

 市場が望んでもいないことを理念に掲げても、業績は良くなら

 ないということです。

 皆さんのところは、自画自賛型経営理念になっていないでしょうか?

 経営理念があるところは、一度チェックしてみては如何でしょうか。 

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2019年08月03日

あなたの会社の精神年齢は?

◆仕事柄組織を外部から見る機会が多々あります。会社には社歴

 があり、創業してから何年とかよく言われます。

 この社歴は、単に年齢がいっただけで、人間と同じで精神年齢

 や成熟度とは別です。

 事業をしていくにあたり、人が集まってきます。これを幼稚園児

 としましょう。周りのことなどお構いなし、先生が走り回って

 同じ方向を向けようとしますが、園児の興味は目の前のおもちゃ。

 企業に置き換えると、各人が思い思いに目の前の仕事に没頭し

 営業は、売上をかき集めて
くる状態です。

 これが組織精神年齢バージョン1.0です。

   あなたの会社の精神年齢は?

 次に、このクラスは『明るいクラスにしましょう。』と担任の

 先生が言い出します。ところが、生徒たちは何のことは良く

 解っていません。一部の人は、先生が言っているからと盛り上げ

 ようとしますが、『お前は、また先生の機嫌を取って!』

 などと揶揄されます。

 企業では、社長が掲げた経営目標を自分のこととは感じて

 いない。
小学生レベルですね。組織精神年齢バージョン2.0

 ぐらいでしょうか?

 次のバージョンは、掲げられた目標を達成するために自分の役割

 と目標達成との関係が解っている
状態です。
 
 ここで大切なのは、自分の仕事が組織目標にどう貢献しているか

 が解っていることです。私は製造担当です。だけでは不十分です。

 これが組織精神年齢バージョン3.0。中学レベルです。

 組織精神年齢バージョン4・0は、他人の仕事にも責任がある

 ことを理解している組織です。

 ジョージア缶コーヒーのキャッチフレーズを覚えていますか?

 『世界は誰かの仕事でできている。』でした。

 自分の仕事は、誰かのためになります。その人の成果が上がる

 ようにする責任が伴います。高校生レベル。

 最後の組織精神年齢バージョン5.0は、各人が組織の成果に

 責任を持っている組織です。経営管理者の領域ではありますが、

 組織の成果に責任を持てる経営管理者が、次、次と現れて

 くる組織
が私が今思う最高バージョンの組織です。

 これでようやく大学生。

 これから社会に貢献していく社会人になろうかというレベル

 です。幼稚園を何年も続けているところもあるんではないで

 しょうか?

 皆さんの会社はどのレベルにいるでしょうか?客観的に

 考えてみてください。
 

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2019年07月27日

経営者は、経営目標のバージョンアップをしなさい

◆目標というと直ぐに売上目標を想像してしまう悪しき習慣が

 ついている経営者がみえるようですね。

 経営はお金を扱いますので、確かに目標と言えば売上となる

 ことを理解できなくもありません。

 私も以前はそうでした。売上より少しマシなのが粗利益です。

 利益というのは、その経営システムの善し悪しを表す評価基準

 になります。従って粗利益が低いということは経営システムに

 問題がある
ということになります。売上がどれだけ高くても

 粗利益が低ければ意味はありません。粗利益が無理せず業界平均

 に到達すれば、経営システムは良い
ものになったことになります。

     経営者は、経営目標のバージョンアップをしなさい

 中小企業の一人当たり年間粗利益額は、800万円前後です。

 皆さんの会社は もうここまで来ているでしょうか?5〜7年

 続けば、合格です。これを経営目標バージョン1.0
とでも

 名付けましょうか?

 とはいえ、粗利益をあれこれとかき集めてきて、達成しても

 大変な状況には変わりありません。

 次の経営目標バージョン2.0は、業界平均一人当たり年間

 粗利益額を無理せず
達成していることになります。

 これにはしっかりした経営システムが必要です。

 ここまで出来れば、もう卒業かというとそうではありません。
 
 ただ粗利益を確保できても、市場リーダーシップを獲って

 いなければ、その立場は不安定なものです。

 強みをはっきりさせ市場リーダーシップを獲るのが経営目標

 バージョン3.0
です。この物的証拠の一つが、市場占有率です。

 さらに、これを続けて行くと自己資本額、自己資本比率が向上

 してきます。利益の蓄積を目標とするのがバージョン4.0

 こうして一人当たり自己資本が業界平均の3倍になれば、次の

 バージョン5.0が見えてきます。

 経営目標バージョン5.0は、新しい市場を創り出すことです。

 これでようやく企業が経済で社会に貢献できたことになります。

 経営目標バージョンは、階段を上がったり下がったり、時には

 同時に登っていきますが、確実に上に行く必要があります

 皆さんの経営目標のバージョンは、どこにあるでしょうか?

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2019年07月20日

性格は変わらないという考えに、教育・訓練はない

◆組織というのは、多様な人がいます。そのような状況で

 目的、目標を一つにし、個人の強みを貢献に集中させて

 いかなければなりません。

 仮に、この仕組みが出来たとしても、大きな壁があります。

 『私はそういう性格ではないのでできません』という

 究極の言い訳です。

 この性格という言い訳は、どんな方法を以っても変えること

 は出来ないかもしれません。

   性格は変わらないという考えに、教育・訓練はない

 ですが、組織の成果に責任を持つリーダーとして、知って

 おかなければならないことがあります。

 性格というのは、単なる習慣の現われに過ぎないと

 いうことです。

 あの人は、とても明るい性格だ!というのは明るく振る舞う

 習慣があるだけで、生まれつき持っているというものでは

 ありません。本当に明るい人であっても、暗くなること

 もあります。積極的な人でも、消極的に考えてしまうこと

 はあります。ただ、明るい人は明るく考えてしまう習慣が

 あるだけ
です。

 仕事に対する考え方も同じです。消極的に仕事に関わるか

 積極的に仕事に関わるかは、単なる考え方の習慣です。

 もし性格であり変わらないものだとすると、組織に合う人を

 探しだそう
とします。

 こういう考えの元に教育・訓練などあり得ません。

 トップがそう考えていると人は定着せず、社員間の比較が

 始まります


 人の考え方、受け止め方は変わるのだという信念がなければ

 教育・訓練は無駄になります。

 皆さんは、どのような考え方で部下に接していますか?

 

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2019年07月13日

戦術はマネできるが、戦略はマネできない

◆世の中には、これをやれば儲かるとか。こうすれば良く

 なるという宣伝文句が多く出回っています。

 中には詐欺まがいのものもありますが、そのまま実行する

 だけで成果が出るもののあります。

 しかし効能が効かなくなるとまた別のものを探しださなけ

 ればなりません。それは多くのものが戦術レベルのもの

 だからです。

 そのまま実行すれば成果が上がるというのは、工業化社会

 の遺産
です。物を作れば売れる訳ですから、資本を機械に

 投資し、人を雇えば多少の差こそあれ製品は作られて

 成果に直結します。

   戦術はマネできるが、戦略はマネできない

 しかしながら知識労働が増えた現代では通用しません

 例えば、コンピューターシステムを導入することで、

 その専門家が必要になります。製造現場では機械を

 導入すると人を減らすことができます。

 知識労働の場合、その知識を使って何をするかが問題で、

 そのやり方が問題ではありません。

 知識労働は、戦略が正しくなければ成果に繋がらない

 ということです。戦略とは、将軍の知恵です。

 その戦いをどのように進めるかよりも、何のために

 戦うのかの方が重要なのです。

 こういうことから、戦術はマネが出来ても戦略は

 真似をすることが非常に難しい
のです。

 戦略を勉強する方法も工業化社会に経験した方法では

 役に立ちません。これについては他の機会にお伝え

 したいと思います。

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2019年07月06日

売上をかき集めることが企業の成果ではない

◆私は某自動車ディーラーにおりましたので、車の販売台数や

 車検の入庫台数の目標達成に関しては、かなり厳しく躾けら

 れました。お陰で目標を与えられるとどうしても達成したく

 なる習性が身に付いてしまっています。

 この目標を間違って設定するとこれからの企業の存続は難しく

 なります。

 仮に社長が売上目標を常に意識していたとします

    売上をかき集めることが企業の成果ではない

 実は、この売上目標は、私のような営業出身のものからいうと

 自己の存在感を示す最も適した強烈な指標なのです。

 ですから、社長が意識しなくても従業員の立場では成績というと

 やはり売上目標
を直ぐに意識してしまいます。

 暗にも、明にも売上を目標と考えてしまうとどのようなことが

 起こるでしょうか?

 兎に角、売上さえ上げればよいのだということになります。

 買ってくれさえすれば、どんなことでもよいのです。

 私が車の営業を始めた頃、九州へ転勤になった知人が車を買おう

 と思っているとの知らせがありました。全く売れていないかった

 私は、これが最初の一台になると喜んでいました。

 結局その方は車を買わなかったのですが、恐らく所長も会社も

 販売を承認したと思います。この契約は売上は上がりますが、

 長い目で見たときに意味があるものでしょうか?


 企業は将来も存続していく必要があります。将来お客さんからの

 支持を受ける必要があります。九州で1台売れるより、地元で

 1台売れた方が地元での支持率が高く
なります。有名店になる

 ということです。これは地域で強みを持った例ですが、業界や

 客層、商品、サービスでも同じことが言えます。

 企業を将来も続けていくには、強みを作り市場地位上げることです。

 皆さんの会社は、いつの間にか売上や粗利益を目的・目標に

 していませんか?

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2019年06月29日

戦略の前に感情なし、戦略決定できない理由(わけ)

◆戦略には血も涙もないと言われた方がいるそうですが、

 私はそう解釈していません。

 戦略には、感情がないと考えています。

 物事を効果的に達成するには、今出来ていないことも

 実行できるようにならなければならないことがあります。

 そもそも何かを達成する、目標とは今出来ないことを

 目指す
訳ですから当たり前です。

 今出来ていないことに対して、難しいとか出来ないという

 のは、その人の感情
、もしかしたら単なる感想です。

    戦略の前に感情なし、戦略決定できない理由(わけ)

  『美しいという花がそこにあるのではない、

   美しいと思うあなたの心がそこにある』

 美しいを難しいと言い換えると解ると思います。

  『難しいという事がそこにあるのではない、

      難しいと思うあなたの心がそこにある』


 戦略を考えるとは、感情を抜きにしてこうすれば効果的に

 達成できるということを考えることです。

 この効果的の中には、今ある戦力を十分発揮させるという

 ことも含まれ
ています。この時に個人の感情が前に出てくる

 のです。

 例えば、今まで量を重視して価格を下げて商談をしていた

 としましょう。これからは質を上げて値引きをせずに売る

 ことを社長が決めます。

 ところが、営業に意見を聞くと出来ないとか、売れないとか

 という反対意見を出してきます。

 この時の出来ない、売れないなどは単なる個人の感想に

 過ぎません。人によっては、私は出来ませんなどと訳の分

 からないことを言い出す人まで現れます。

 難しいと思う事は勝手ですが、

 『難しい = 効果的でない』という論理は成り立ちません。

 こんなことに惑わされて、社長が考えた最もよい戦略の決定

 を曲げてしまったら最悪
です。

 戦略は、シンプルです。単なるルールに則って考えるだけです。

 それを難しくしているのは、人間の勝手な感情です。

 戦略の前に感情なしとは、こういうことです。

 皆さんはこうした感情に惑わされて戦略決定が出来ない

 ということに陥っていないでしょうか?

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2019年06月22日

経営管理者か現場管理者か、あなたはどっち?

◆従業員が増えてくるとその人を教えたり、管理したりする

 立場の人が必要になってきます。

 この仕事をいつまでに、どれだけすればよいという作業

 労働の場合、その人との人間関係を重視し、機嫌よく働

 いてもらうことが出来れば、成果に貢献が出来ます。

これはあくまで作業労働のように成果を、外部から 観察

 できるもの
です。ところがそうでない仕事、知識労働の場合

 そういう訳には
行きません。

    経営管理者か現場管理者かあなたはどっち?

 この知識労働がどんどん増えてきています。最近増えている

 サービス業はほとんど知識労働ではないでしょうか?

商品に差がないと接客応対のウェイトが高くなります。

接客応対は、明らかに知識労働です。相手の感じている

 ことを察知し、こちらが出来ることをさりげない提供する。

単なる配膳係とは全く違います。

お客によって対応を変える必要がありますから、現場での

 判断が必要
です。

この時に組織が何を目的としているのか解っていない管理者

 だとへたをすれば、自分たちの仕事の能率を優先してしまいます。

サッカーの得点シーンで、PKは別として全く同じという

 場面を見たことがありません。

私はサッカーには詳しくありませんが、選手同士が意思疎通を

図って、目的を達成
するのだと思います。

但し、それは監督が描いてストーリーの上でです。

現場で、全体の目的を理解し場面場面で、判断が出来る選手

が組織にとって必要なプレイヤーだと私は思います。

企業では、これが経営管理者です。俺らは、フォワード

 だから点を取るのが役割だ。だから守備はしなくてよいとは

なりません。

さて皆さんの組織の管理者は、経営管理者でしょうか?

現場管理者でしょうか?


社長自身も含めて考えていてください。


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2019年06月08日

事業を継承するな!経営を継承しろ

◆事業継承という言葉は、正確ではありますが曖昧です。

 事業の何を継承するというのかが明確ではありません。

 中小企業の場合、社長交代の時期がその人の人生に

 大きく影響していますので、何を継承するかがよく解

 らなくなる
のだと思います。

 最も間違えやすいのが、次のような点です。

   事業を継承するな!経営を継承しろ

 中小企業の場合借入の際、社長が個人保証している

 ことが良くあります。この継承が頭によぎります。

 もう一つは社長自身が戦術活動をしていることです。

 例えば、経理の決済を社長が目を通していることや

 銀行や重要な取引先とのやり取りなどは明らかに

 戦術活動です。

 社員数が少ない中小企業では、誰かがやらなければ

 ならないので、仕方がありません。

 この個人保証と社長の戦術活動を引継ぐことと勘違い

 してしまうのです。

 事業を引き継ぐには、その経営資源を引継ぐことです。

 人つまり人事権、借入も含めたお金、財務です。

 そして最も重要で厄介なのが経営システムです。

 しかもこの経営システムは、老朽化したものです。

 この経営システムは、先代の時代に最適化されて構築

 されたものですから、現在は既に古くなっています。

 古くなった経営システムをそのまま維持することからは

 成果を生みません。
単に問題を解決しようとしている

 だけです。

 事業継承とは、この経営システムも含めた経営資源を

 継承して、事業の将来に向けて必要なものを残すこと

 から始めなければなりません。

 それには、経営とは何かをまず引き継ぐことです。

 自社の経営とは何かを伝えるには、相当勉強しなければ

 伝えられるようにはなりません。しかも引き継ぐ側も

 ある程度のレベルがないと受け継ぐことができないのです。

 そして引き渡したら、一切口を出さないということですね。

 それぐらいの覚悟はお互いが持つ必要があります。

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2019年06月01日

仕事とは、お金を稼ぐだけのものではない

◆私が卒業した学校は、工学系の学校です。その技術が

 そのまま仕事に生かせるというところに就職できる

 ものは私の同級生では少なかったと思います。

 当時は特に採用状況は悪かったのでそうかもしれません。

 こんな状況ですので、中には安定しているという理由から

 公務員を目指すものもいました。

 当時私は、単なる就職口の一つだと考えていたので、特段

 どうのこうのと思うことはありませんでした。

 この歳になって、企業に就職することと役所に入ることは

 給与を貰う相手が違うだけではない
というを知りました。

   仕事とは、お金を稼ぐだけのものではない

 企業の目的は、社会に経済的成果をもたらすことです。

 公的機関や医療機関などの目的はそうではありません。

 こんなこと学校の就職担当者は全く教えてくれません。

 社会に出るというのは、社会に貢献し自分の存在意義を

 確認すること
だということも教えてくれません。

 さらに組織に入るということは、組織が社会に貢献する

 ことの一員として役割を果たす
ということも教えてくれません。

 こういうことから、仕事に対して大きな誤解が生じています。

 その誤解とは、あまりに仕事への期待が少ないことです。

 自分が提供した時間への対価だけしか期待していません。

 自己の存在意義を示し、自己実現するものであることを

 期待していません


 どんな組織であっても、その組織が貢献しようとすること

 で、自己の存在意義を出せる人は、周りから求められます。

 つまり他者への貢献度合いが増えることになります。

 こういう人の人生は豊かです。生きててよかったと思える

 人生です。

 皆さんは、今の仕事に時給以上の何を期待していますか?

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2019年05月25日

戦術社長はP/Lを、戦略社長はB/Sを見る

◆先日ある勉強会に参加しました。その時のテーマは決算書

 の分析でした。

 多くの方が、P/L損益計算書の利益のところぐらいしか

 見ていないとのこと。私はそれを聞いて驚きました。

 損益計算書の利益しか見ていなくって、事業を継続していけ

 るなんて、よほど運が良かったとしか考えられません

   戦術社長はP/Lを、戦略社長はB/Sを見る

 損益計算書は、毎年の利益です。単年度の利益だけ見てては

 今年は良かった、来年はどうなるんだろうか?

 ぐらいしか考えられないのではないでしょうか?

 B/S貸借対照表は、これと違い長期の利益の蓄積を見る

 ことが出来ます。

 どこまで自己資本額を高めれば、安全なラインになりいくらの

 将来投資が出来るのかがはっきり解ります。

 自己資本額が少ないと銀行からの借入の条件の厳しくなり

 将来投資の金額も少なくなります。

 必然的にその会社の将来は厳しくなることになります。

 まあ決算書の分析というのは、健康診断の一次検査程度ですので

 結果はその時の状態でしかありません。

 しかも、その結果だけで、健康を判断することもできません。

 二次健診を受ける目安程度です。

 それを踏まえても、決算書のB/Sを使えない社長は、目先の

 ことしか考えられない戦術社長
でしかありません。

 こういう人は、強運を持っていない限りバタ貧になります。

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2019年05月18日

リスクなき経営が、会社を潰す

◆ランチェスター戦略社長では、強者の戦略・弱者の戦略の

 弱者の戦略を中心にお伝えしています。

 弱者の戦略とは見方を変えれば、1位を獲るための知恵です。

 この弱者の戦略の一つに、差別化があります。

 差別化するために、業界の中で一番になろうとする人がいます。

 それも確かに差別化に繋がることもあります。

 しかし差別化の究極は、他社がやっていないことをすることです。

 つまり業界の非常識をすることです。

    リスクなき経営が、会社を潰す

 誰もやったことがないことをすることは、成功するかどうは

 解りません。当たり前の話ですが

 つまり確実にリスクが伴うということです。

 業績を悪化させる原因の一つが競争相手の出現です。どんな

 業界でも必ずこの競争相手が存在します。

 競争がさらなる成長を生むこともありますが、競争が淘汰を

 生むことも事実です。この競争をなるべくやらずに済ませる

 には、他社と違うことをすること
です。

 競争のリスクを除くために、差別化のリスクを取るのです。

 リスクなき経営には、競争があり。競争の終わりには淘汰が

 あります。経営資源の乏しい会社は、競争を避けるために

 リスクがある差別化を取るべきです。
 
 リスクなくして、差別化なし。

 人の真似をしていて、中小企業の明日はありません。

 過去の延長にも、明日はありません。

 皆さんの会社では、リスクを避けようと行動を起こさない

 体質になっていないでしょうか?

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2019年05月11日

世界の人口の20分の1が日本人だった

◆歴史学者の磯田道史氏によると1700年頃、日本の

 人口は、3000万人だったそうです。

 それが世界の人口の20分の1で、世界一だったそうです。

 約5%が日本人、現在は世界の人口が73億とか74億とか

 言われていますので、1÷73の僅か1.3%となってしま

 っています。

 世界の人口というのは推定でしかありませんが、人口シェア

 でいうと4分の1に低下、この300年でナンバーワンの

 座から、10位ぐらいまで落ち込んでしまいました。

 今までのランキングの低下は、周りの国の人口増だけでした

 が、これからは日本の人口減も加わりますますシェアは

 加速的に低下するものと思います。

    世界の人口の20分の1が日本人だった

 1位から脱落したのですから、今までのやり方と変えて

 行かなければなりません。
それは強者の戦いかたから弱者

 の戦い方に切り替えなければならないということです。

 今までスケールメリットを打ち出してくる大国との競い合い

 をしていたのをスモールメリット、希少価値にシフトして

 行く必要があります。

 規模を追い掛けるより、各段の難しさがあります。

 陸上でトップを走っている人を、抜かすにはそのレーンを

 一旦外れる
必要があります。後ろを走っていは、いつまで

 たっても変わりません。その分もちろんリスクがあります。

 幸い、経営においては、レーンが固定されているわけでは

 ありません。それどころかレーンを作ることもできます

 皆さんは、この人口減をどのように利用しますか?

 機会とするには、どうすればよいかを考えてみては如何

 でしょうか? 

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2019年05月05日

運転免許証と代表権の自主返納は正しいのか?

◆私は運転免許を18歳の時に取りましたので、もう40年

 以上も運転していることになります。

 ここのところ、白内障の影響も出てきて、夕方から非常に

 運転しずらい状況が続いています。7月に手術をしますので、

 それまで気を付けて運転をしたいと思います。

 最近は、高齢者の事故が騒がれていますが、私もいずれ

 免許証を自主返納しなければならないと感じています。

 高齢者による事故が増えてくると、毎年更新をしなければ

 ならなくなり、そのうち更新には再テストが課されるよう

 になるのではないかと勝手に想像しています。

    運転免許証と代表権の自主返納は正しいのか?

 運転免許は、こうして法律で縛ることも出来でしょうが

 中小企業経営の代表権も、自主返納ですが免許証ほど

 騒がれることはないと思いますので、こうはならないと

 思います。

 とは言え、赤字を垂れ流ししているのは高齢者の危険運転

 以上に取引業者にとっては怖い
ものです。

 私は、5年経営して業界平均に粗利益が到達しなかったら

 代表権は、返納すべきだと思います。平均とすると7割の

 企業がそうなってしますので、誰がその後経営するのか

 という大きな問題が発生してきますので、今すぐは難しい

 かもしれませんが、経営管理者を育成する社会的仕組み

 できれば、まんざらでもないかもしれません。

 赤字になるということは、1年間の活動で経済的成果を

 何も生まなかった
ことになります。

 資源を無駄に使ったことで、社会的損失です。

 一人当たりの粗利益額が平均より15%も低かったら、

 そこに勤める従業員も厳しい労働環境を強いられること

 になります。

 代表権は、自主返納ではなく決算の結果によって代表権

 停止処置
を施してもよいのではないかと思います。

 皆さんは、この代表権自主返納の社会的システムを

 どう思われますか?

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2019年04月27日

バイトテロは、働き方改革への警鐘

◆昨日夕方TVのニュースで、またまたバイトテロの動画が

 配信されたと報道されていました。

 SNSで拡散するという心理は私にはよく解りませんが

 仕事というものに対する考え方が我々の時代と明らかに

 違う
ことは解ります。

 私がアルバイトを始めて就いたのは、高専の1年か2年

 の時だったと思います。

    blog20190427.jpg

 同級生から紹介されて夏休み時間もあるし、小遣いを

 稼げるのだったらその同級生と始めたのです。

 アルバイトと言っても、カーエアコンの取り付けをして

 いる人の補助ですので、今のように正社員と同じような

 仕事をするという厳しいものではありません
でした。

 ただ、仕事場に行けば仕事はやらなければならないものだ

 ということは、16、7歳の私でも感じ取っていました


 そして仕事を少しずつ理解し始めました。当時車のエアコン

 は、後付けですので車の床にドリルで穴をあけてホースを

 通すとか、エンジンのプーリーを外して、コンプレッサー

 にVベルトで動力を渡すなど社員の方の補助をしながら

 少しずつ覚えていきました。

 最初は、「おい!ホース取ってくれ」とか言われたまま

 やっていましたが、最終的にはドリルで穴を開ける事

 ぐらいは出来るようになっていました。

 こういうことを通じて私は、仕事に対する面白みを感じて

 いったのです。

 仕事の取っ掛かりとしては、とても良い環境だったと

 思います。

 それから随分経ちましたが、仕事への考え方も成長しま

 した。

 その成長とは

  『仕事とは、自分の強みを生かして

           他者に貢献することである


 ということです。

 ここの到達したのは、仕事への面白みを諸先輩方の姿勢を

 みて学べたことがあったからだと思います。

 企業から見れば時給を払っているのだから、その分は

 四の五の言わずに、働いてもらわんと。と思うのも解り

 ます。金のために仕事をしているんだという考え方で

 仕事に就かせたら、仕事離れが起こることは必然
ではない

 かと思います。

 今の日本では一つの職場を続けなくても生活は出来る訳です

 から。特に若い間は。

 バイトテロは、仕事は生活のためという大人の考えが反映

 されているんではないかと私なりに考えます。

 そしてバイトだからいつ辞めてもいい。勤務時間は時給も

 貰えるし、調子に乗っておもろいことやったろ〜。

 そんな中で、友達に目立って自慢したいと考えたのでは

 ないでしょうか?

 ドラッカー先生は、無給で働くボランティア活動に企業は

 学ぶべきだ
と言っています。

 有給のスタッフだから、つまり給料を出しているのだから

 働くのは当たり前というのは通用しないということです。

 皆さんの職場は如何でしょうか?

 バイトテロは、大人の仕事に対する冒とくへの警鐘ではないで

 しょうか?

 今働き方改革でよく聞くのは、仕事時間の話ばかりです。

 まるで仕事は、囚人が刑に服すような考えているかのようです。

 皆さんは、仕事に対してどのように臨んでみえますか?

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