中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆マネジメント育成協会では、前回以下のテーマを学びました。

　　・強い願望と強い研究心を持つ

　　・強い会社を攻撃しない

　　・強い会社と違った経営をする

　以上の３つです。

　研修では、願望や熱意と向上心や研究心を２つに分けて

　考えてコツコツ努力型か、熱意願望型かによってその高め方

　を考えていただきました。

　願望・熱意が高いのは単に○○がしたいということとは

　少し違うようです。出来るに決まっていると信じ込んでいて、

　そこに到達するまで、絶対にあきらめないような願望・熱意を

　言っているようです。単に○○がしたと思うけど、ちょっと

　障害があったら諦めてしまうのは、楽天主義と悲観主義を

　行ったり来たりしているだけのような気がします。

　低い目標で自分を納得させてしまうことになります。

　　　

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　通常は、向上心、研究心を重視しコツコツ努力するタイプの

　方が成功しやすくなります。

　しかし成功するためには、願望・熱意が必要です。５３％の

　ウェイトがありますから。

　つまり単に勉強だけしていても、行動に起こさなかったら何も

　成就することはできないということです。

　論語に次のような言葉があるそうです。

　　　　『義をみてせざるは勇なきなり』

　義は、正義です。正しいと思ったにもかかわらず行動しないのは

　勇気がないということです。勉強していても勇気がなければ

　何も成就しません。しかし行動すれば何かが起こります。

　その結果如何にかかわらず、さらに行動をする。そして最初に

　立てた目標に到達するまであれこれとやってみることです。

　仮にその目標が世間的に評価されなくても、自分との約束を自分の

　正義を守ることで、自分はできているという感覚が生まれます。

　この時に気をつけなければならないのは、人に言われてただ行動する

　のはほとんど意味をなさないということです。人に言われたことが

　自分にとって正しいのか、必要のないことなのかを自分の頭で

　考えることが重要です。ただし、自分の都合のよい解釈ではなく

　基本と原則に則っていないと意味がありません。

　基本と原則に則って考えたことを行動していくと自分では

　やったことがない成果が生まれてきます。

　この時に、熱意が沸々と湧いてきます。自分らしく成果を出せた

　からです。成果だけ出ても意味がありません。

　自分らしくということは、他と違うやり方だということです。

　最近、資産運用が流行っているようですが、資産運用で利益を

　あげても、自信になるのでしょうか？

　やってはいけないとは思いませんが、どうも自分を向上させる

　ということとは、違うようです。

　少し話がそれましたので、まとめてみます。

　コツコツ学び行動して成果につながることが、願望熱意を高める

　ことに繋がります。こういうタイプの人は（一般的です）、気持ちの

　浮き沈みによって願望熱意への影響が大きく出ます。

　したがって、続けて学んで行動していく必要があります。願望が少ないので、

　低い目標で満足してしまうからです。

　差別化の学び方についてご質問がありましたので、最後にお答えします。

　差別化の考え方は、確立されている訳ではありませんが、よく似たところが

　あります。同業の場合だけとか、一つの業種だけを研究すると、戦術面に

　目が行ってしまいます。できればいろいろな業種を学んで、自分なりの

　法則を見つけるのがよいと思います。

　経営環境は常に変わっていっていますので、それに対応していかなければ

　ならないからです。

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◆豊臣秀吉は、戦いの名手で百戦百勝したと言われています。

　これは全くのデマです。本当に戦ったら少なからず死傷者が

　でます。これは自分にとって国力を落とすだけです。

　本格的な戦いをして国力が落ちたら、違うところから戦いを

　挑まれます。有能な将軍は、馬鹿げた戦いはしません。

　そして三戦すれば国が滅びることになります。

　秀吉は、まず和睦を仕掛けたそうです。戦うとしても

　兵糧攻めを多用したと聞いたことがあります。戦いのさなか

　でも、自軍が不利になると和睦を仕掛けたそうです。

　優れた将軍は、犠牲を少なくするようにして戦います。

　　　　

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　戦いを長くして、敵軍の民を疲弊させると勝ったとしても

　その重荷を背負うことになります。出来るだけ早く戦いを

　終わらせることを考えていたようです。

　日露戦争までの日本は国力が劣っていたことを知っていた

　ので、和平条約を素早く結びました。

　企業間の競争に置き換えると、どのようになるでしょうか？

　営業現場でよくある相見積もりは、ガチンコの戦いです。

　同じものを同じ条件で価格だけで優劣が付くようなことは

　やらないことです。現実はそういうこともあると思います。

　しかしどう考えても納得がいかないことをやり続けることは

　スタッフを疲弊させることになります。

　ここは一度素直に戦うと自分のスタッフの能力を奪われるとして

　考えてみてください。戦わずして勝つ方法はないかと。

　ここが踏ん張りどころです。今までそうだから、明日もそうだ

　という考えは、マネジメントが持つ考えではありません。

　なぜなら社会は動的であり、動的なところにしか経済はありません

　から。

　この時に必要な考え方が、差別化です。差別化とは人と違うことを

　することです。相手がこうしてきたから、対抗してそれ以上の何かを

　することとは違います。ルール自体が変わるようにするのです。

　例えば、ペットボトルのお茶は１００円程度で売っています。これを

　頑張って９８円とか９７円で販売するのは差別化とは言いません。

　しかし、脂肪が燃えるお茶だから１５０円というと顧客の価値選好が

　変わってしまいます。まず弁当のお茶にはしません。お味も比較対象には

　なりません。どれだけ自分の脂肪を燃焼させるかです。

　今はこのようなお茶は、各メーカーから出してきています。

　したがって弱者はさらに差別化をしていかなければなりません。

　そのヒントとなるのが、次回の研修のテーマである細分化です。

　細分化とは別に差別化をする際に重要なことがあります。

　それは、人と違うことを考える習慣を持つことです。未来工業の

　改善提案の目的はそこにあるとにらんでいます。

　それでも差別化を思いつかない場合は、より上位のものを想定

　すると見えてくる時があります。

　そもそも顧客が求めている価値は何だったかを考えてみて

　ください。この答えはそう簡単ではありません。

　先ほどのお茶の場合、お茶ではなくなるかもしれません。

　お客に一歩近づく接近戦です。エフピコはこれで成功しました。

　それでも戦わずして勝つ方が、自分の組織の能力は発揮で

　きます。未来工業の例をよく調べると納得いくはずです。

　納得いったら、それを実行するのがマネジメントの役割ですね。

　価値選好のステージを変えてしまうのが本当の差別化であり

　戦わずして勝つことです。

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◆次回のマネジメント育成協会の定例研修会から弱者の

　戦略を学びます。

　最初のテーマは、強い願望と強い研究心を持つことです。

　小さい会社の社長は、業績に対する影響度が大きくなります。

　その中でも、どんなことがあっても良い会社にしようと

　いう強い熱意願望を持たないと幾多の艱難を乗り越える

　ことはできません。中小企業は経営資源が乏しいですからこれ

　は致し方ないことです。

　　　

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　熱意願望というと大きな夢を持ち達成していくような人を思い

　浮かべます。例えば京セラの稲盛和夫氏など起業して十年ほどで

　社員数が１万人を超えていたと聞いたことがあります。

　孫正義氏もその一人だと思います。もともと一兆、二兆という

　事業がしたかったと２８歳の講演で言っていました。

　しかし、多くの中小企業の社長が必要な熱意願望はこのようなもの

　ではないのではないでしょうか？

　成果を出すためには、必ず行動が伴います。つまり行動できる人に

　なれば良いわけです。
　
　行動する人が積極的と映るのではないかと思います。そしてその結果

　成果をあげていく。

　この時の行動には二通りあります。皆さんは楽観主義と楽天主義の

　違いが解るでしょうか？

　ＡＩのＧｅｍｉｎｉに教えてもらったところ以下のようでした。

　　　『楽天主義は、物事が必ずうまくいくと安易に考え、
　　　　努力を怠りがちな考え方です。』

　　　『楽観主義は、物事がうまくいく可能性を信じつつも、
　　　　現実的な努力を伴う考え方です。』

　ここでは紹介しませんが、ＡＩは賢いのでこれをわかりやすく表に

　してくれていました。

　上記の説明を見れば分かるように私たちは楽観主義をとるべきで

　あることが解ります。

　可能性を信じるとは、できることは何かを考えることではない

　でしょうか？

　メンタル脳という書籍に、次のようなことが書かれていました。

　古代から人間は命の危険にさらされてきました。その結果、行動を

　抑制してきたようです。警戒心とでもいうものでしょうか？

　しかし現代では、古代に比べて命に関わるような危険は圧倒的に

　少なくなっています。しかし脳はそれが認識できず常に何か問題は

　ないのだろうかと警戒しているのだそうです。

　警戒することが、生きる術だったからです。

　行動を抑制することは、ある意味脳が正常に働いている証拠です。

　しかし現代人は、この薬が少々効きすぎてしまっているうようです。

　これを適度に効かすには、楽観主義をとることだと私は思います。

　アランの幸福論では、楽観主義を次のように書いています。これも

　ＡＩからです。

　　　『楽観主義を単なる楽観的な思考ではなく、困難な状況に
　　　　おいても希望を持ち続け、積極的に行動する意志である』

　悲観主義は感情、悲観的な感情に振り回されるそうです。

　楽天主義も同じく感情に振り回されているようながします。

　これとは違い楽観主義になろうと意識の力を働かせるそうです。

　つまり楽観的になるには、楽観主義になろうと決意することのようです。

　どんな困難な状況でも、くじけずに希望を持ち続けることがマネジャーに

　とっては大切だということですね。

　大きな夢を持つとか、会社を大きくするなどではなく可能性に行動する

　ことを決意していきたいものです。これも訓練ですね。

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◆戦争の話ばかりで恐縮です。日本にもすごい将軍がいた

　ことに感銘を受けました。さらにその戦い方が経営にも

　言えていることに気づかされましたので、あえて投稿

　したいと思います。

　皆さんは、石原莞爾という軍人をご存じでしょうか？

　戦争の天才と言われた方です。

　詳しくは、竹田恒泰氏のYouTubeもしくは
　　　　　　　　　→　https://youtu.be/yoWCyKy2yOI?si=ycokpJSCMC0H3KFy

　著書『アメリカの戦争責任』の序章をご覧ください。

　序章は、アマゾンの試し読みで読むことができます。

　石原莞爾は戦争の天才、東条英機は戦争が下手くそだった

　そうです。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　石原莞爾が戦後の外国人記者に語ったことですが、

　自分が戦争の指揮を執っていたら、日本は負けなかった。

　どうやって戦うかを問われて、一機に前線を後退させ

　日本が絶対に守らなければならないところに集中して

　戦力を投入するというのです。こうすればサイパン島は

　守れＢ２９の基地は存在せず日本を空爆することはでき

　なかった。つまり原爆は落とせなかったのです。

　戦線を狭くすることで、米軍は補給路が伸びそう簡単に

　手は出せないだろう。

　そして戦場が狭くなったことで、ボロボロの飛行機と

　技術の低い飛行士でもなんとか戦えただろうというのです。

　東条英機も首相として絶対域は設定していたものの戦争が

　下手くそなためか。周りの意見に振り回されているうちに

　意思決定できず戦線は拡大していったようです。

　将軍の術の違いによって、何十万人もの一般市民が犠牲になり

　日本は焦土化してしまったのです。

　これを社長に置き換えるとどうなるでしょうか？

　明確な意思なく経営をしているうちに現場は売上を目指して

　戦線を拡大していることはないでしょうか

　補給路が伸びきって、長時間労働を強いるようには

　なっていないでしょうか？

　自分の都合だけで経営をするとこうなりがちです。

　お気を付けください。

　次回の定例研修会は、『強者の経営戦略』とここまでの

　まとめです。意図せず経営をしていると強者の戦略に

　なってしまい、いつの間にか組織の力以上のことを

　やらされていることになります。

　戦いを学ぶとは、戦わない方法を習得することだと

　私は思います。一緒に学んで、実践していきましょう。

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◆昨日マネジメント育成協会の定例研修会が開催されました。

　テーマは『ランチェスターの法則』です。

　教材の制作者竹田陽一先生の言葉を借りるとハードの部分

　と言っています。この考えを前提に経営に展開していく

　という学問でいうと公理の部分にあたります。

　ですから、それをそのまま実際の経営に使うことには

　無理があります。そもそもランチェスターの法則は、特定

　二者間の戦いについてのことです。こういうことを伝えると

　余計にこんがらがるかもしせませんね。

　とにもかくにも、そのままの言葉では経営に応用することは

　できないということを頭においてください。

　だからと言って役に立たないというのも早計です。

　もちろん研究する必要がないということにもなりません。

　ソフトバンクはじめ名だたる企業がこれで成功いるからです。

　　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　われわれマネジメントは知識労働をしています。知識労働とは

　既知の知識を使って、成果をあげるために新しい知識を作りだす

　ことです。学校の教育とは大きく異なります。

　知りえた知識をそのまま使えるのは、世の中では検定試験ぐらいです。

　では、どう考えればよいのか？

　私は次のように考えてきました。

　企業間競争って本当にあるのでしょうか？

　Ａ社、Ｂ社が競い合って業界でいくらすごいからと言って、

　お客さんが買わなかったらなんの価値もありません。

　今はなき、ビデオデッキのＶＨＳとベータの争いは何だったんで

　しょうか？

　このことから企業間で競争しても意味がないと私は考えました。

　なのに実際は競争にさらされている場面は多く見受けられます。

　その最たるものが、相見積もりというものです。

　同じ人が全く同じもので値段の違うものを持ってきたら皆さんは

　価格の高いもの、安いものどちらを買うでしょうか。

　１００人中１００人が安い方ではないでしょうか？

　双方とも縁もゆかりも同じ会社から、価格の違う見積もりの

　場合も同じだと思います。

　こうしてお客さんは価格による価値選考を行い、会社側、特に

　営業マンは競争相手に勝ったとか負けたという表現をします。

　戦争と違うところは、お客さんの価値選考によって優劣がつくと

　いうことです。比較するものがなかったら、そこに戦いは起こり

　ません。

　次のことを伝える前の大前提があります。優勢か劣勢かお客さんの

　数で決まるという前提です。
　
　ランチェスターの市場占有率の強者と弱者の区分によると、１０００社中

　９９５社は弱者つまり劣勢となります。

　上記の相見積もりでいうとガチンコ値段勝負をすれば負けるという

　ことです。競争のテーブル、価値選考のテーブルに乗ると負けます。

　つまり劣勢企業が生き残る術は、競争に乗らないようにすることです。

　しかし経済社会で何も手を打たなければ、同じ基準で価値選考は行われます。

　本来競うべきことは、お客さんの価値選考に合致するようにわれわれが努力

　することです。お客さんが望んでいることを相手より先に見つけ、満たした

　すことです。

　お客さんの価値選考基準が何かと探り当てることが健全な競争だと私は

　思います。それによって、いまだ満たされていない社会のニーズに応えら

　れるからです。そのような業界は繁栄を続けることでしょう。

　経営に応用すると明らかに、二国間の戦争とは違うということを

　少しは分かってもらえたのではないかと思います。

　言葉足らずのところは動画で補足したいと思います。　

　　　＜＜ライブde解説は8月11日チャンネルはここから＞＞

◆戦略とは団体戦の勝ち方であることを前回学びました。

　８月７日の研修のテーマは『ランチェスターの法則』ですが

　私がこの章で肝だと思うのは、どのような状況になったら

　自分たちが有利に戦えるかを知ることです。

　企業間競争で勝つとは、結果的に業績が他社に比較して

　高くなります。竹田先生曰く、一人当たり純利益が３倍に

　なるそうです。

　とはいえ、戦略を考えるときの道筋は二通りしかありません。

　競争条件が有利なのか、不利なのかです。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　競争条件が有利とは、お客さんが多くいることです。

　特定の市場で、１位の市場占有率であり２６．１％以上、

　２位との差が１０：６以上付いた時に有利な状況となります。

　アサヒビールが、キリンビールを逆転する前は、この状態が

　ずっと続いていました。その後、スーパードライで逆転したのは

　有名な話です。逆転したのちに解かったことらしいのですが

　２位が頑張って同じような商品を発売し宣伝すると１位の

　商品も売れるそうなのです。アサヒビールの顧問だった

　中條さんが講演でおっしゃっていました。

　しかし占有率が１位はその営業エリアで１社しかいないわけ

　ですし、２６．１％、１０：６の差を加味するとほとんどが

　競争条件は不利だと考えられます。実際１０００社中９９５社は

　不利な状況だそうです。

　われわれは競争条件は不利であると考えた方が良いわけです。

　もう一つ押さえておくべき大切なことがあります。それは数的

　有利になった方が確実に勝つと考えることです。これも中條さん

　が講演でおっしゃっていたことこです。

　中條さんは、陸軍中野学校の卒業だそうです。軍隊では何も工夫

　しなかったら数的に有利な方が勝つと教えていたそうです。

　少しでも被害を少なくし、うまく行けば勝てる工夫こそ

　弱者の戦略です。その目的は、競争条件を有利な状況になること

　です。強者になるための戦略が弱者の戦略です。

　では勝てる状態とは、どういうことを言うのでしょうか？

　競争条件が不利な会社が勝つ状況とは、

　接近戦、直接戦、一騎打戦、局地戦で戦えるような状況を

　作ることです。

　このことを理解してから、強者と弱者の経営戦略を学ぶと

　自社の経営に応用していけると思います。

　戦略とはとてむ曖昧で解かりにくいものです。それは実態が

　みえないからです。実態となったときには、戦略は展開されて

　戦術になってしまうからです。

　例えば、ＤＸが流行っているかといってＤＸを導入しても

　それ自体が戦略ということはありません。ＤＸはあくまで

　道具です。それを自分の状況に合わせて、どのように使えば

　効果的と考えることが戦略です。

　世間の流行りに流されず、今の自社にとって最も効果的なことは

　何かを考え続けることです。

　その道筋がランチェスターの法則から導きだされた強者の

　戦略と弱者の戦略です。

　　　＜＜ライブde解説は8月4日チャンネルはここから＞＞

◆昨日育成協会の定例研修会が行われました。戦略と戦術を

　マスターする後半です。

　ＤＶＤ教材を用いた研修は、前半で終え後半はケーススタディを

　用いた自社に置き換えて考えることにチャレンジしてみました。

　戦略とは、全体の勝ち方のルール、またはその知恵です。

　戦術とは、部分の勝ち方のルール、または知恵です。

　サッカーで例えるなら、１対１の対決です。相手が抜けだすのを

　どのような術で防ぐかがこの勝ち方のルールです。

　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　接客で考えるとある人が接客するとお客がリピートする確率が

　上がるとします。この人は、戦術力が強いわけです。

　それをそのままにしておくと、この人が接客したときはよいですが

　ほかの人だと力不足になるので、お客は減ります。

　方や競争相手の店では、接客が高い人はいません。普通の人です。

　普通の人ですが、教育訓練によってすべての人が平均以上です。

　お客は接客してくれた人の顔はほとんど覚えていません。しかも

　だれに接客して欲しいかを選ぶこともできません。

　したがって、特別にうまい人より誰がやっても平均以上になることが

　店対店の勝負の分かれ道です。これは私の戦略です。

　もっと戦略実力が高い人は、ほかのやり方でもっと高い成果を出すかも

　しれません。そのこと自体が知恵なのです。

　話を簡単にするために、平均以上が接客業の分かれ道だと仮定します。

　そうするとどのようなことをしなければならないかというと、突出した

　接客の禁止です。自店にとって標準的なことをきっちりと行うことを

　奨励しなければなりません。

　店内での競争は禁止です。しかし団体戦でほかの店以上の接客を目指す

　ことが目標になります。これが社長が決めた勝ち方のルールです。

　この戦略が正しいかどうかは、業績で判断するしか方法はありません。

　飲食でも、個性を売りにする場合はあります。ホストクラブなどは

　おそらくそうだと思います。

　この場合は、店内の競争をある程度推奨する必要が出てきます。

　あくまで、他者との違いのよる競争です。

　そして、それぞれがナンバーワン、ツー、スリーのホストをどのように

　引き立たせるかのチーム制も考えられるかもしれません。

　個性のある人から選択できる方が、客は嬉しいわけです。

　自分の推しを持つことができます。これらを考えること自体が、戦略なのです。

　戦術はホストの術なので、連絡の取り方を工夫したり話の話題を作ったり

　することです。戦術だけに頼るとナンバーワンホストの機嫌を損ねた時点

　で、その店は終わってしまいます。

　こうなってもよいように下からあがってくる体制を作ると決めるのも

　戦略活動です。

　戦略とは、常に全体を考えて手を打つことです。将来のことを考えて

　今の手を打つことです。

　企業の場合、お客と競争相手と社会との関係において全体のことを決めな

　ければなりません。したがって、これが正しいというのは、その時点では

　解りません。後になって、業績として現れてきます。

　ただしルールはあります。それが自社の立場によって、決める２種類の

　戦略の考え方です。これについては、次回のテーマになります。

　　　＜＜ライブde解説は7月28日チャンネルはここから＞＞

◆昨日、戦略と戦術を学びました。この違いがはっきり

　解かり、自らの役割が明確にするのがこの章の目的です。

　研修を横目で見ていて、これって本当に理解できるの

　だろうかと思う点が２つほどありました。

　案の定、アンケートに質問として挙げられていました。

　一つ目は１位作りと利益です。利益を目的にして一見儲かり

　そうなものに手を出すのではなく、１位作りに焦点を合わせよ

　というのがランチェスター経営の言わんとすることです。

　市場占有率１位になったら、利益が業界平均を上回るので

　しょうか？私はそうはならないと理解しています。

　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　教材で言っているのは、正しくは県単位か自分の営業範囲の

　広い方で１位になると利益性がよくなると言っています。

　狭い範囲で、１位を獲るだけでは利益への影響は認めて

　いません。もちろん、狭い範囲で１位を獲るだけで利益性が

　良くなることもあります。私の経験だとおおむね１位にならず

　とも利益性はあがります。

　利益の保証がないとするならば１位作りは意味のないものなの

　でしょうか？

　それはそうではありません。１位を作る前に強いものを作る

　必要が出てくるからです。１位というのは、物的証拠です。

　強いものを作ると言っても、自分勝手なものでは１位になれません。

　独善的商品では、市場に受け入れられないのです。

　野球のピッチャーでいえば、決め球もないのに一流にはなれない

　ということです。

　企業間競争における強みとは他者より有利に顧客から買ってもらう

　ことができて強みとなります。

　そしてこの強みは、非顧客、新しい顧客に対して有効に働きます。

　こうして強いものづくり、１位作りを根っこにおいて市場を創って

　いくとおのずと利益はあがっていきます。

　営業現場においても、特に営業技術が高くなくても強いものがあれば

　販売は容易に行えます。

　集中して強いものを作ればいいのか？本当にそうなのかと意思決定

　できない人は、先を見ていないことになります。

　それを意思決定するのは、誰なのでしょうか？トップマネジメントの

　仕事です。組織に影響する意思決定は、トップマネジメントしかできない

　仕事です。

　方や営業がこの商品を販売するかどうかの意思決定は誰ができるので

　しょうか？営業マンが意思決定できます。これは現実です。しかし営業マンも、

　あるルールに従って意思決定します。

　このあるルールというのが、問題なのです。

　多くの場合、損しなければ売ってもよいというものです。

　言い換えれば、利益率が何％であれ販売してもよいというものです。

　場合よっては、その利益率以下でも販売してもよいというものです。

　さて意思決定という角度からすると、どのような見方ができるでしょうか

　トップマネジメントの意思決定は、損さえしなえれば何を売ってもよい

　という意思決定です。これがこのトップマネジメントの戦略なのです。

　トップは戦略を立てたと考えていないかもしれません。しかし実際の戦略は

　何を売ってもよいことが戦略です。総合戦です。

　しかしこの意思決定で、業績が変わることも間違いのない事実です。

　われわれの組織が強みとするのは、〇〇という商品だ。

　利益があっても、この商品は販売しないと決められるのは、トップ

　マネジメントだけなのです。

　部下への指示のうち有効なものは、○○はやってはいけないという

　ことです。否認したこと以外は、やっても咎めることはできません。

　結果を見てから、判断して部下を責めるのは自らのマネジメント

　能力がないと言っているようなものです。

　整理しますと、組織全体にかかわることはトップダウン。

　現場にかかわることは、ボトムアップ。

　ボトムアップの情報を得て、組織全体にかかわることとトップが

　判断したら、トップダウンで意思決定をするのが正しいルールだと

　思います。

　中小企業の場合、現場の教育が進んでいないことから、社長が意思決定

　せざるを得ない現実がありますが、それはその組織の事情であり、原則

　は、上記の通りです。混同しないようにしてください。


　　＜＜ライブde解説は7月14日チャンネルはここから＞＞

◆昨日、マネジメント育成協会の定例研修会が開催されました。

　ランチェスター戦略名人第1章経営の基本原則と経営システムの

　後半です。

　私は、コンピューター操作係でしたので講義はしませんで

　したが、操作をしながら耳だけは講義を聞いていました。

　その時にふと思ったのですが、もしかしたら強いものや１位を

　作る意味が分からないのではないかと。

　現在そこそこ利益が上がっているのに、わざわざ経営システムを

　変えてまでこれ以上何かする必要があるのだろうか。

　そういう方にお尋ねしたいのですが、将来の不安はないのでしょうか？

　　　　

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　利益があがっていないところの社長は、将来の不安は当然あると

　思います。しかし利益はそこそこあるわけですから、不安がなくても

　当然のように思います。

　その不安を魚釣りに置き換えて、私は次のように考えました。

　たまたま今の釣り場は、よく釣れている。しかしこの釣り場で、

　釣れなくなったらどうしよう。でも今はそこそこ釣れている

　から、次のことはその時になったら考えよう。このように不安は

　あるけれどそのことは考えないようにしようということです。

　強いものづくりや１位づくりを通じて利益をあげることは

　魚釣りでいうと釣り場を作り出す能力を持てるかどうかの

　違いです。もちろんその中には、どこで作ればよいかとどう作れば

　よいかの２つが含まれています。

　つまり、子供には魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教える

　ことです。仮に市場占有率で１位を獲得したとしても、その市場

　だけで事業を運営していけるかどうかは分かりません。

　なぜならば、その市場が小さい可能性があるからです。こう考えて

　１位づくりをやらない理由にする人もいます。

　市場で１位もしくは強いものを作るのは、始まりにすぎません。

　強いものを作り、一つの市場を押さえたら次の市場で１位を作る

　というのが正しい手順です。その手順を飛ばして、利益だけを上げ

　ようとすると利益が不安定になり、将来の不安が払しょくされません。

　最も悪いことは、なんのために事業をしていることが解らなく

　なってしまうことです。

　そして、代々繋いできた事業を繋げることが目的になってしまいます。

　社会（顧客）に他社には出来ないことで貢献している組織だけが

　存続の権利が許されます。そして企業の場合は、経済的成果を

　生まないことには、事業を続けることは実現できません。

　事業を安定的に続けていくことを望むのであれば、強いもの1位づくり

　の方法を身につけることをお勧めします。

　研修を終えて、経営戦略を身につけてその後どうなるのかを

　知ってほしいと考えましたので、今回は研修の内容とは別の角度で

　お伝えしました。

　書きたりない点は、ライブ配信でお伝えします。

　　＜＜ライブde解説は6月30日チャンネルはここから＞＞

◆マネジメント育成協会の定例研修会の第一回目が無事

　終わりました。内容はランチェスター経営戦略の冒頭の

　部分です。

　今までに勉強されてきた方には、おなじみのところです。

　経営の全体像を初めて聞くと、ほんとうによく分かったような

　気がしてしまいます。

　しかし現状の経営システムの多くの部分は、この原則にあって

　いないところが多くあります。その影響を受けていつの間にか、

　お客から物事を考えることを忘れてしまいます。

　忘れていることに気づくことが、とても重要です。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　人は、今までの経験から得られた自分なりの考えに間違いは

　ないと考えます。そうでないと自分が自分でなくなって

　しまう気がするからです。

　クレームということがあります。これはあくまで売る側の

　言葉で、お客さん側の言葉ではありません。

　お客からスタートして考えるとお客さんから好かれて、気に

　入られるます。これは基本と原則にあっています。

　しかしクレームという言葉は、明らかにこの原則からは

　外れています。どのような迷惑を掛かてしまったのかと考える

　のが原則から言えることです。ドラッカー先生は、これを

　予期せぬ失敗と言っています。こちらが良かれと思ったことが

　お客にとっては、良くなかったということです。

　経営の全体像その２は、経営全体を俯瞰するのに最もよい図だと

　私は思います。経営力を発揮するには、商品力と営業力を強化

　すればよいだけです。営業力を高めるとは、お客さんとの接点を

　強くしていくことです。

　講義ではお伝え出来ませんでしたが、接触回数の２乗×質で

　決まります。

　商品力とは、お客から支持される強い商品を持つことです。

　決して儲かるだけではありません。

　この２つの仕組みを考えた上で、人とお金を配分します。

　ここまで説明を聞くと理解に苦しむ方がいるのではないかと

　思います。なぜかというと配分などという考え方はほとんど

　しないからです。中小企業において配分するほどの資金が

　ありません。人も同じく、お金の調達、人の採用だけで一杯一杯

　だからです。

　経験のないことを理解するのはとても難しいことです。唯一できる

　ことは、頭で描いてみることです。それも色々な角度から。

　描いたら試しにやってみることです。行動から人は学びます。

　新たな行動は、新たな知恵を授けてくれます。知行合一です。

　次回までに想像だけでもしてみてください。
　

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◆来週からマネジメント育成協会の定例研修会が始まります。

　１か月に２回の研修を開催します。前半は、ランチェスター

　戦略、後半はマネジメントを学びます。

　今回のブログでは、ランチェスター戦略の予習として経営の

　全体像を解説します。

　業績の良し悪しは、自分の頑張りでは決まりません。残念ですが。

　　　

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　お客さんが、数ある競争相手の中から、自社を選んでくれれば

　業績は良くなってきます。ある意味において他力本願のところが

　あります。業績を良くするためには、自分の商品、サービスや

　その提供方法が、お客にとってどのような影響を与えるのか

　また競争相手との間でそのような影響を及ぼすのかを考えて

　活動することです。

　経営の全体像とは、１．お客　２．競争相手　３．自社

　４．社会の４つを描くことです。この４つの真ん中で考えられる

　人が業績を良くしていきます。

　われわれが事業としていることは、すべて社会のニーズに起因して

　います。社会のニーズの中で、お喜んでお金を出すものが企業が

　の事業となりえます。その中で業績を良くするには、競争相手を

　差し置いて、ぜひともあなたから買いたいと言わせ、実際に購入

　してもらうところが業績をあげてきます。

　学ばなくても、これができる人がたまにいます。こういう人を

　経営のセンスがあるといっています。

　しかしセンスは、あくまでセンスです。もしかしたら２度目は

　ないかもしれません。

　運やまぐれに頼っていては、長く経営していくことはできません。

　これが経営の原則、基本を学んだ人との違いです。

　そうかといって学ぶだけでは、業績は良くなりません。

　陽明学に知行合一という言葉があります。

　知っていながら行わないのは本当に知ったことにはならない、

　学んだことと行動を一致させることだそうです。

　こういう人こそ本当の経営者で、長く経営をして行ける人ではない

　でしょうか

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◆強みを作っていき、卓越性を目指すことを前回まで

　お伝えしてきました。それを実現するには、資源が必要です。

　一般的に経営資源とは、人、モノ、金と言われています。

　残念ながら中小企業には、これら３つのものはいつも不足

　しています。この３つの中で、人はその他のものに比べて

　明らかに違う特徴があります。お金は金利によって増やす

　ことができます。同じ金利であれば１００万円より１０００万円

　の方が増える金額は多くなります。

　人の場合はいかがでしょうか。一人で行うことを二人で行ったら

　２倍の成果が出るでしょうか？そうとは言い切れません。

　二人で行うことで、時間が掛かることもあります。逆に二人で

　行うことで、２倍以上になることもあります。

　　　　

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　モノと金はその差を埋めることができません。それどころか量的に

　有利なところはますます有利になります。

　ランチェスターの法則では、２乗比になると言っています。

　量的に不利なところは、どうすればよいでしょうか。

　それには、２つの対策を同時に行わなければなりません。

　一つ目は、量的優位性が効きにくい状況を作ることです。

　つまり一般的な基準で比較されないことです。差別化もその一つ

　です。人が今までやっていないことを手掛けるのが最も良い方法

　だと思います。

　つまり『戦わずして勝つ』ことです。

　この状況を作った上で『質』を重視することです。
　
　人は十人十色、１００人おれば１００人が違う特徴を持っています

　何万人も従業員がいたら、そんな区別はつかないかもしれません。

　しかし１００名までの中小企業では一人ひとりの特徴を生かすことは

　難しいかもしれませんが、可能です。従業員数１万人に比べれば

　容易いことだと思います。

　この時中小企業にとって、人は最も有効活用できる資産となります。

　その第一歩は、どんな人であってもその人に期待し続けることです。

　しかし期待とは自分の思い通りになって欲しいということでは

　ありません。

　中小企業は、従業員数が少ないことからボス型の組織になり

　やすくなります。トップが最も優秀で、部下は優秀ではない

　という構図ができやすくなります。

　そうならないためには、上下関係よりその人の特徴を生かした

　かどうかに目を向けることです。

　自分がやるより従業員にやってもらう方がよいという姿勢に　

　立つことが最初です。

　その上で、

　　　われわれは何をもって顧客に貢献するのか。

　　　何をもって卓越性とするのかを皆で共有することです。

　私のように個人で事業をしてる場合は、共有することはしなくて

　もよいですが、上記を腹に落とすことが必須です。

　優柔不断にならないことです。

　皆さんのところでは、どのように考えているでしょうか

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◆前回よって立つ位置を決めることが、最初の一歩ということを

　お伝えしました。この第一歩を踏み出すことができない人が

　ほとんどだと思います。その多くが気づいていないことが原因です。

　その証拠が高い赤字率です。７０％の会社が赤字です。黒字と言っても

　ほんの少しの利益しかあげられていません。

　私は学ぶことで、市場を決めることを知りました。しかしその

　決め方は、実力不足で生まれたばかりの赤ん坊です。

　それでも、この市場でやると自らが決めたことは間違いありません。

　こうして立ち上がろうとしてことは、後々大きな効果をもたらす

　要因となりました。

　　　　

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　赤ん坊で、企業間競争に勝ち抜くことはできません。市場から支持

　されるためには、自分の足で立ち上がらなくてはなりません。

　そのためには、強い芯が必要です。強い芯を作るには、特徴を

　磨くことです。しかし事業を始めたばかりの私に特徴などありません。

　ランチェスター経営の代理店となることで、ランチェスターという

　冠はあります。しかしそれは他との違いはあれど、特徴になって

　いません。ランチェスター戦略の話だけなら、竹田先生に聞いた

　方が良いからです。

　当時丁度キャッチコピーの勉強をしていました。その時に、次の

　ようなことを教えてもらいました。

　　　　『１つだけの特徴だと弱い、２ないし３つあると

　　　　　その人ならではのものができる。

　　　　　しかし多くても３つまで。それを超えると特徴には

　　　　　ならない。』ということでした。

　そこで私はほかに特徴になりえる他との違いを考えました。

　例えば

　　　四日市に竹田先生はいない

　　　税理士事務所は、営業の経験がない

　　　システムエンジニアの経験、それもコンピュータ化
　　　以前からシステム設計をしているものは少ない

　　　１つの会社全般を知りえているものは少ない

　　　デール・カーネギー・トレーニングでアシスタント
　　　を長い期間していたものはいない

　　　などなど
　　
　中には、まだまだ物足りたいものもありますが、これらを何とか

　組み合わせて自分の特徴の中心とすることを考えました。

　まず外せないのが、地元の中小企業です。そしてランチェスター戦略

　の中でも営業戦略を中心にしようと考えました。

　他との差別化を図るには、戦略のある販売戦術ということに

　しました。こうしてよって立つ位置の足場が以前よりはよく

　なりました。

　このことにより、ホームページによる本格的集客はしないことに

　しました。ですから最初のころホームページはなく、楽天ブログ

　だけでスタートしました。これはあくまで地元で知り合った人に

　メッセージを発信するものとして使いました。

　もしそうでなければ、ＳＥＯ対策やらバナー広告やらを検討した

　と思いますが、一切考えることはありませんでした。

　できるだけ接近戦にしたいと考えたので、直接その人と会うこと

　を、中心に営業することにしました。それから何度も会えることの

　工夫をしました。その一つがニュースレターとセミナー案内です。

　こういう活動を続けていくうちに、福岡の竹田先生にはできない

　ことで私にしかできないことは何かが見えるようになってきました。

　これが特徴だと思います。

　次は、この特徴を磨いていくことです。

　このような勉強を一緒にしていくのが、マネジメント育成協会です。

　育成協会の６月定例研修会は、無料で体験ができます。

　ご興味がある方は、以下のフォームからお申込みください。　

　　　　★体験研修申し込みはここから★

　締め切りは５月３１日、定員になり次第締め切らさせていただきます。

　ご一緒に学べることを楽しみにしています。

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◆前回顧客に貢献することに集中することをお伝えしました。

　自らが貢献するには、よって立つ場所を決める必要があります。

　ドラッカー先生曰く、その人の強みを発揮できていないのは

　その人の能力がないではなく、強みを発揮できるところに

　配属されていないことが原因だ、とのこと。

　配置を変える必要を訴えています。

　中小企業で配置換えをすることは至難の業かもしれませんが、

　市場においては、それが簡単に行えます。

　　　

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　どの市場を事業をするのかは、自由です。市場を創り出すことも

　可能です。市場を決定するということは、それによって強みが

　発揮できるかどうかが決まってきます。

　私が福岡でランチェスター戦略を伝えても、おそらく聞きにくる

　人はいないと思います。福岡には本家本元がいますから。

　そんな状況で、人を集めようとすると直ぐに思いつくのが、価格を

　下げることです。あいにく私の仕事は安いから、そちらにしようは

　なりません。むしろ安いなら聞く価値がないとなります。

　しかし福岡から遠く離れた、しかも大都市名古屋からこの地だと

　多少は価値が出てきます。残念ながら竹田先生に比べると質は

　大きく劣ります。聞く価値は多少あります。（と思います）

　業績全体から見ると、この決め方で３５％決まってきます。計算の

　仕方はとにかくどこで事業をするかによって努力した成果が変わる

　ことになります。

　市場はどのように決定すればよいのでしょうか？

　第一の条件は、競争相手がいない、もしくは少ないことです。

　都会に進出するというのは、競争相手の多いところに行くわけです

　から生半可な能力では参入することは避けるべきです。

　最近もあるのでしょうか？東京に電話をおいて、東京支社がある

　と名刺に載せている人がいましたが、金の無駄遣いだと思います。

　しかしながら、通常は何も考えずに自分の住んでいるあたりで

　事業を始めます。私もそうでした。その市場に自分の実力で参入

　して良いか悪いかは考えません。必然としています。

　こういうことを考えるのが経営戦略です。

　ところが多くの人が、競争というものがあると考えず、自分の

　やりたいこと、できることを考えます。

　経営でセンスがあるというのは、意識していなくても競争を避ける

　選択をする人のことだと思います。人のやらないことをやるわけです。

　経営実力をあげる第一歩は、競争を意識することです。

　皆さんの現在の市場には、どのような競争相手がいるでしょうか？

　競争相手とは、お客さんが比較対象とするものです。

　自分のライバルではありません。

　マネジメント育成協会の６月定例研修会は、無料で体験ができます。

　ご興味がある方は、以下のフォームからお申込みください。　

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　締め切りは５月３１日、定員になり次第締め切らさせていただきます。

　ご一緒に学べることを楽しみにしています。

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◆６月から始まる育成協会の定例研修会では、経営戦略と

　マネジメントについて月２回を使って学んでいきます。

　経営戦略は、ランチェスターの法則によるものですが

　そこで最初に押さえておくことは、経営の本質です。

　ドラッカーのマネジメントでも同じことを伝えていますが

　顧客創造、お客を作ることです。

　お客を作るために最初にすることは何でしょうか？

　数あるお客の中から、われわれにとっても最も貢献が

　できる顧客を決めることです。

　　　

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　マネジメントの役割として次のような言葉があります。

　　　『自らの組織に特有の使命を果たす』

　組織に特有とは、最も自分にあっているということです。

　これを見つけるのは、とても難しい。

　そこで参考になるのが、前回のブログでお伝えした

　『日本永代蔵』の一節です。

　人のやらないことに頭を使う。これは最上策と言われて

　います。上策は人のやらないことを普通にやることです。

　人のやっていないことを見つけることから始めてください。

　自分は何がしたいとか、何ができるかは一旦ここでは

　忘れてください。

　まずお客さんのところへ行って、困っている事はないかを

　聞いて回ってください。困っていることとは、誰も解決

　してくれる人がいないということにほかなりません。

　自分が困っていたことでもよいです。私の場合はこちらでした。

　もう一つ困りごとを探すコツがあります。

　細かく分けてみることです。製造工程、作業工程、好み、

　属性、ＴＰＯなど考えてみてください。

　細分化することで、人のやっていないことが見えてきます。

　ランチェスター経営でも教えていることです。

　工程を細かく分けることで、イノベーションの機会の

　プロセスギャップを探すことができます。

　これはドラッカー経営が教えてくれます。
　
　こうして見つけ出した困りごとこそ顧客です。

　見つけ出した顧客のニーズに対して、われわれができる

　あらゆることを考えてみてください。

　今までやったことがないことでも、可能性があるので

　あれば、挙げてください。

　この時うまく行くか行かないかを絶対に考えないことです。

　なぜならば、うまく行っていることとは既に誰かがやって

　いることだからです。

　以上のことは、ランチェスター経営、ドラッカー経営の基本と

　原則を応用したにすぎません。

　顧客に貢献することに集中すると経営にとって良いことが

　たくさんあります。

　顧客は組織の外にありますから、みんなの目が外に行きます。

　お客に集中すると、隣同士のことを気にすることがなくなり

　ます。貢献することが身につくと、さらに顧客ニーズを掴める

　ようになります。

　顧客に貢献して成果をあげると、社会から組織の存在意義を

　認めてもらえます。すなわち永続の可能性がグンと上がる

　ことになります。

　先ほどお伝えしましたが、これらの原則と基本はランチェスター、

　ドラッカーが教えてくれています。

　どのように学ぶかを体験したい方は、体験研修に参加

　してみてください。

　　　　★体験研修申し込みはここから★

　締め切りは５月３１日、定員になり次第締め切らさせていただきます。

　ご一緒に学べることを楽しみにしています。

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◆これまでに、マネジメント育成協会の存在意義について

　お伝えしてきました。

　今回のブログでは、具体的に何を身に付けていこうと

　しているかをお伝えしていきたいと思います。

　経営していく以上は、業績とは切っても切り離せません。

　そこでまず業績の高め方について学ばなければなりません。

　どんな企業であっても業績をあげることは、それほど

　難しくないと思います。難しくないというのは苦労が

　ないということとは違います。

　原則に従えば難しくないという意味です。

　　　　

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　例えば、願望熱意が業績に与える影響は５３％占めます。

　どんなことがあっても業績を高めると心底思うことです。

　原則に従えば業績をあげるには顧客の価値を満たすことです。

　好きなことや、やれることを頑張ることではありません。

　本当に業績をあげたければ、好き嫌いも苦手もありません。

　やるべきことは何かに集中するだけです。

　ドラッカー先生は、成果に集中しろと言っています。

　まさにことことです。

　もう一つ例を挙げましょう。業績をあげたければ、人が

　やらないことに頭を使うことです。

　これは、井原西鶴著『日本永代蔵』の一節にあるそうです。

　人がやらないことって、やるには勇気が要ります。できれば

　やらずに済ませたいと誰しも思うのではないでしょうか？

　しかし人がやっていることは、顧客にとっては既に満たされて

　いるニーズです。経営戦略では、競争の激しいところに行く

　だけです。原則は、人のやらないことをやればよいだけですから

　とてもシンプルです。

　しかしそれを自分自身の都合が邪魔をします。

　この勇気を持つには、成果に集中すること、すなわち自社の

　ミッションの完遂に集中することです。

　つまり、成すべきことを成すことです。

　その成すべきことは何かを知る必要があります。それには

　今までの考え方を原則に置き換える必要があります。

　実際にどのように行うかを体験してもらうために６月の

　第一回は体験できることになりました。

　　　　★体験研修申し込みはここから★

　締め切りは５月３１日、定員になり次第締め切らさせていただきます。

　ご一緒に学べることを楽しみにしています。

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◆我々の時代の泳ぎの教え方というのは、プールに突き落とし

　溺れる寸前の人間の本能で泳げるようになるという今考える

　とありえない方法でした。

　あるテレビ番組で言っていたのですが、この方法でも泳げる

　ようになるかもしれない。しかし競泳選手にはなれないそうです。

　溺れないという安心感の中で、冷静に考えてフォームを習得する

　と無駄なく早く泳ぐことが身につくそうです。

　私は、これを経営に置き換えて考えてみました。

　　　　

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　経営状況が苦しいときに、急に経営を学ぼうとして苦しさを

　逃れる方法だけに目が行き、肝心なことは後回しになって

　忘れ去られてしまいます。前回の動画でもお伝えしましたが、

　経営の学習は体系的に行わなければ効果が出ません。

　例えば、資金繰りが厳しいとどうやってお金を引っ張ってこようか。

　ということだけを考えます。そして資金調達が何とかなれば

　ひと安心となり経営の勉強など忘れてしまいます。

　そしてまた目の前の仕事をこなすことを考えます。しばらく

　するとまた資金繰りに困りお金の工面に奔走します。

　この繰り返しがまるで事業を営んでいると錯覚してしまうのです。

　本来資金繰りを考えなくてよいようにするのが経営なのに。

　これではいつまで経っても経営の実力はあがらず自分の不遇を

　恨むだけです。ドラッカー先生も言っているように基本と原則から

　外れたもので成果はあがらないのです。
　
　まず経営・マネジメントする立場であれば、基本と原則を知る

　必要があります。

　皆さんは、基本と原則を知るために、どれぐらいの時間とお金を

　掛けているでしょうか？これは自分自身、組織への将来投資です。

　子供の学習塾というのは、１か月２万〜４万円のようですね。

　１か月のどのぐらいの回数開催されるのは様々ですが、子供に対

　してでもこれぐらいは投資しているのに、経営者が自分に何も

　投資せず、仲間との飲み代に消えていくというのは如何なもので

　しょうか。

　トップは成長のセの字もなく、組織は良くなっていくのでしょうか

　従業員の実力はあがってくでしょうか？

　ランチェスター経営竹田先生の言葉をお借りすると先行投資の比率

　３〜５％と考えて仕事時間の３〜５％を学習時間にする。

　同じく収入の３〜５％を教育予算とする。

　この二つを一般的な相場で、１か月１６時間と２．５万円になります。

　マネジメント育成協会では、最低１か月４時間の学習が可能です。

　費用は１か月１万円です。学習塾の２分の１〜４分の１。

　詳しい話がお聞きになりたい方は、セミナーにお申込みください。　

　参加は無料です。
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◆知識社会、組織社会が到来していることは、前回のブログで

　お伝えしました。

　次の社会で成功するためには、どのような組織が必要なので

　しょうか？

　一つ目はもちろん成果をあげることです。成果と言っても

　２０世紀型の組織で考えらえている成果とは違います。

　以前の組織では、利益をあげ続けていくことが成果だと

　思われていたのではないでしょうか？

　ポスト資本主義社会でも、利益をあげ続けていくことは

　必要です。しかしこれからはそれを目的にしていただけ

　では、続けていくことはできません。

　　　　

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　社員数も、仕事時間も減少していく中では、より賢く働く

　しか解決策はありません。より賢くつまり頭を使って働く

　ことが必要です。頭を使うのは本人です。自らが考えよう

　としない限り能力は発揮できません。

　言葉を換えれば、生き生きと働くことです。

　人が組織において生き生きとするには、次の２つのことが

　必要です。

　　　１．自分の能力を発揮できていること

　　　２．それが他人のためになっていること

　以上は、向後千春先生の

　『アドラー実践講義　幸せに生きる知の扉』からの抜粋です。

　この考え方は、知識労働の生産性向上にもつながります。

　組織の成果に対して、それぞれの役割を明確にするのはマネジ

　メントの役割です。役割をどうやって果たせばよいかを考える

　のは個人個人が行います。自らをマネジメントする必要があります。

　自分が組織に、そして組織は社会に貢献していることを感じられる

　とすると組織の構成員はどうでしょうか。

　役に立ちたいという人であふれかえります。

　自分の仕事が増えたとか、待遇が良くないとかなどの不平は

　生まれてこないのではないでしょうか？

　人は本質的に、自分が役に立っていることを望みます。

　しかも、自分らしく、自分しかできないことで役に立ちたい

　と思うものです。

　マネジメントを学ぶとは、どのようにすればよいかの基本と原則

　を学ぶことです。基本と原則から外れると成果はあがりません。

　しかしその内容はかなりのボリュームがあります。

　そこで、継続的に学ぶ場が必要になります。

　どんな勉強の場かを知りたい方は、説明会にご参加ください。

　参加は無料です。
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◆皆さんは、現在の時代をどのように認識されていますか？

　時代認識は、個人であろうと組織を経営する人であろうと

　とても重要なファクターになります。なぜならわれわれは

　時代の中に生きているからです。

　しかし時代認識といっても、株があがるかどうかや、何が

　これから流行るかというものではありません。

　どのようなうねりが訪れているのかを認識することです。

　とはいえ、われわれ凡人が容易に想像できることでは

　ありません。そこで、本協会では天才ドラッカー先生の

　知識をお借りすることにしています。

　　　　

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　その一つが、肉体労働・工場労働から知識労働への変遷です。

　肉体労働は、こうすれば必ず成果があがるということが

　はっきりしています。例えば、物を作る場合材料を投入して

　加熱し圧を掛け延ばすなど決まった工程を踏んでいけば

　製品は作ることができます。

　どういうものを作ればよいかは求められません。

　知識労働では、何を作ればよいのかから求められます。

　例えば、何が売れるか、何が効果的かなどです。

　商品企画や商品開発などがそれにあたります。販売やマーケ

　ティングもそうです。バリューチェーンと付加価値の関係を

　表したスマイルカーブを見ていただくとわかります。

　知識労働の部分の方が付加価値が高くなっています。

　逆に工場労働である製造の部分は、付加価値が低くなって

　います。工場労働が決して付加価値があがらないということ

　ではありません。知識動労に比べて低いだけです。

　低い付加価値でそれなりの業績をあげようとすれば量を

　増やすしかありません。今まで程度の量の増やし方では、

　現在は追いつかないので、グローバル化が必要になります。

　これを踏まえると中小企業は知識労働に移行するのが得策

　だと私は思います。

　知識労働の生産性をあげるには、良質の情報を自分の目的に

　応じて工夫して使うことだと思います。

　良質の情報を得るには、もらう相手に自分の目的を伝えなけ

　ればなりません。しかし協力関係が密でなければ、質のよい

　情報を提供してくれません。目的を共有しているかが重要です。

　肉体労働の場合は、物さえできればよかったわけです。

　協力関係を作るということは、チームなり組織になっていること

　が必要です。知識労働で成果を出すには、こうして他人の知識を

　もらわざるを得ません。

　こう考えてくると如何に協力をしていくかということが大きな

　課題になってきます。肉体労働の場合は、その逆で競うことで

　生産性をあげることができました。

　企業であれば、組織を再構築しなければならないわけです。

　労働に対する認識を変えてもらわなければなりません。

　われわれは、このような時代認識をまず知ることから始めな

　ければならないわけです。

　ところがそのようなことを教えてくれるところはありません。

　そこで必要なのが学ぶ場を作ることです。マネジメント育成協会が

　その礎になろうとしています。

　どんな勉強の場を知りたい方は、説明会にご参加ください。

　参加は無料です。
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◆昨年発足したマネジメント育成協会が、今年６月に本格的に

　稼働します。現在、模擬研修、副教材の作成を進めています。

　それ以外に、皆さんへの案内もしなければならないので

　なんだかんだで、時間が不足してきました。

　★説明会の参加は無料です。以下をダウンロードしてお申込みください。
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　このブログでも、マネジメントの学習がなぜ必要なのかについて

　お伝えしていきます。私としてはかなり切迫した状況だと感じて

　います。

　　まず少子高齢化による生産年齢人口の減少です。

　２０２４年２月の中日新聞の記事によると市町村の４０％が

　生産年齢（１５歳から６４歳）が２０５０年には、２０２０年に

　比べて半減するそうです。

　　　

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　２０２０年と言えば、コロナの真っただ、ついこの間のことです。

　２０５０年となると私は生きているとは思えませんが、若い人

　たち、日本の将来にとっては危機的状況です。

　　もう一つは、２０世紀の奇跡的な成功体験です。

　この成功体験が邪魔をして、イノベーションが起こらず生産性が

　３０年もの間上がっていないことです。

　日本の労働生産性（一人当たり）は発表によると２０２２年

　ＯＥＣＤ３８か国中３０位です。

　日本より下は、ポルトガル、エストニア、ハンガリー、

　スロバキア、ギリシャ、ラトビア、チリ、コスタリカ

　メキシコ、コロンビアです。韓国は２４位です。

　これを聞いてヤバい！と思わないことが大問題なのです。

　黒船以来の危機ぐらいに私は思っています。最もその時代には

　まだ私は生まれていませんでしたが。

　生産性があがることで人類は発展してきました。生産性を

　あげずに賃金を上げることは経済の破綻です。

　経営をしている人であれば、賃金だけをあげたらどうなるか

　は誰にでもわかります。会社の崩壊です。

　生産性をあげるには、生産性が落ちたものを止めて生産性が

　高いものに経営資源を再配分することです。

　もしそういうものがなかったら、イノベーションを起こす

　ことです。経営資源の再配分もイノベーションを起こすことも

　マネジメントが必要です。経営の知恵がいるということです。

　人を再配分するということは、集団で動いていることが前提です。

　日本におけるこの二つの危機を乗り切るヒントは、団体戦と知恵

　にあると思います。

　このことは、ドラッカー先生の書籍を紐解くと見えてきます。
　
　この点については、次回のブログでお伝えしたいと思います。　

　マネジメント育成協会についてお知りになりたい方は、以下の

　説明会にご参加ください。参加は無料です。
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