中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆今月２５日のUNFILは、３章情報と組織を学びます。

　ページ数が少ないこと、次章仕事としてのリーダーシップが

　関連が深い内容ですので、時間が許せば合わせて学べればと

　願っております。

　これからの組織は情報型組織が台頭するだろうとドラッカーは

　言っています。中間管理職がなくなることになります。

　しかし中小企業の場合は、それほどこの問題は起こらない

　かもしれません。しかしそれを実現するには、

　「誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているか」

　を考えておかなければなりません。このあたりを自社に応用で

　きれば第一段階はクリアでしょう。

　　　　　

　もう一つ学ぶべき点は、自己管理と責任のうえに立つリーダー

　シップです。

　情報型組織は、自由寛大な組織ではない。と言っています。

　近年若者がホワイト企業過ぎて辞めるという現象が起こって

　いるようです。組織は成果をあげるための手段です。

　どのような組織にすべきか。そして自社はどのようにそこに

　到達するのかを描ければ価値ある学びになると思います。

　さて第４章　仕事としてのリーダーシップでは、誤った

　リーダー像を打ち砕くものです。

　ドラッカーの言うリーダーシップに基づくとしたら

　どのような利益がもたらされるかを考えることが出来れば

　価値ある時間になると思います。
　
　次回１２月２５日１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『情報と組織（１７７頁）』からです。

◆コミュニケーション４つの原理に基づいて、われわれは

　どのように行動するべきか。

　これがドラッカー先生がわれわれに与えた命題です。

　そのヒントが、次のセクションに書かれています。

　こちらから一方的に話しても問題は解決しません。

　だからと言って、聞くだけでは何もなりません。

　アドラー心理学では、目標を共有して初めてこちらが何を

　してあげられるかが解ると言っています。

　共通の目標がなければ、優れた対人関係は築けないということ

　だと思います。ここでいう優れたとは、お互いがより能力を

　発揮できると理解していただけると良いかと思います。

　　　　　

　これを実現するためへのドラッカー先生の提案が、目標と

　自己管理のマネジメントだと私は解釈しています。

　この時の目標は、上位の目標そして目的に応じてなければ

　なりません。すなわちミッションを達成するためのもので

　なければならないと私は思います。

　共通の目標を持つことで、コミュケーションのスタートと

　なります。

　「自分はいかなる貢献を行うべきであるか」について

　部下は考えを明らかにし、上司の思いとのギャップを埋めて

　いく訳です。

　皆さんは、どのように解釈されましたでしょうか？

　次回１２月２５日１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『情報と組織（１７７頁）』です。

◆言った、言わないとか、何回言っても解らないなどという

　言葉が組織内で頻繁に使われるということは、優れた

　コミュニケーションが取れている組織とは思えません。

　それは次に４つの原理にそぐわないことをやってしまって

　いるからだと思います。

　１．コミュニケーションを成立させるものは、受け手である。

　　　大工と話すときは大工の言葉で話せとはあるのは

　　　相手の経験で理解できる言葉で伝えることです。

　　　私のそのためには、相手が何を理解できるのかを理解

　　　しておく必要があると思います。

　　　われわれはややもすれば、これぐらい解って当然だと

　　　考えて話してしまうものです。解らないのは、受け手に

　　　問題があるのだと。

　　　　　

　２．われわれは知覚することを期待しているものだけを知覚する

　　　人間って人の言ったことをすべて受け入れる訳では

　　　ありません。自分がこうあるはずだと思っていること

　　　を、自分の都合で受け入れます。

　　　これを防ぐには、この心理状態を断ち切る一種の

　　　ショックが必要だと、本書では述べています。

　　　どのように行うかは、読み合せ会にて伝えたことです。

　　　思い出して、自分に置き換えてみてください。

　３．コミュニケーションは常に、受け手に対して何かを要求する

　　　受け手の価値観や欲求に合致するときには、

　　　コミュニケーション力は発揮されるが、合致しない

　　　ときは抵抗にあいます。コミュニケーションを取る

　　　ときには、相当な覚悟が必要だと思います。

　４．コミュニケーションはと情報は別物である。

　　　われわれは、相手が理解できないとなると、次々と

　　　情報を与え理解してもらおうとする。この行為が、

　　　相手を説得しようとしていると受け取られ、

　　　上記３の原理が働き抵抗にあう。

　以上４つの原理は、わわわれが失敗してしまうことばかりです。

　読み合せ会でもお伝えしましたが、反省だけでは何も生まれません。

　自分はどう行動すれば優れたコミュニケーションを取れるのかを

　考えていきましょう。

　なぜドラッカーがコミュニケーションについて書いているのかは、

　次回の３章．情報と組織、４章．仕事としてのリーダーシップを

　読むとその心が解ります。

　組織が『情報型組織』に変わってきているからです。　

　次回は、１２月２５日１８時半から三重同友会事務局

　177頁　情報と組織からです。

◆『義を見てせざるは勇無きなり』これは新渡戸稲造の武士道で

　勇気について説明した有名な一文です。

　義とは正義、正しいと思ったことをやらないのは勇気がないと

　説明しています。

　私は募金活動をしているところを発見するとできるだけ遠回り

　をして、目線を下げて通ってしまいます。

　まさに、勇気がない人を演じているわけです。

　その原因の一つが、募金活動についてよく分かっていないことが

　あげられます。正しいことなのかがよく分からないのです。

　　　　　

　少なくとも自分自身にとっては、気分の悪いことではありません。

　私の財布にある邪魔な小銭になくなり、誰かが助かるわけですから。

　しかし集まった募金が、どう使われるのかを知る余地がありません。

　もしかしたら間接的でも戦争に加担する使われ方をしている

　やもしれません。

　まず正しいかどうかを判断するためには、知識が必要です。

　そのための勉強であると思います。知識を得てそれで正しいと

　思えるものを持つということです。

　その後は、仮にそれが間違えであっても、勇気をもって決定する

　ことです。

　イノベーションと企業家精神に次のような一文があります。

　　『マネジメントが報酬を支払われているのは、判断力に対してであって

　　　無謬性に対してではない。』

　無謬性とは、正しくあることだそうです。よくあることですが、社長という

　立場上誤りは許されないと思い、自分の正しさを証明しようとしてしまいます。

　正しさに報酬を払われているのは、学者です。マネジメントは判断力に

　対して報酬があるので、勇気をもって意思決定するというより、意思決定は

　当然の行為、仕事です。

　自らが信じられる意思決定を行うこと自体に報酬が支払われているのです。

　そうは言っても不安はあります。そこで数日もしくは数週間待つという

　提案がなされています。

　よくあるのが、状況が良くなったらと意思決定を伸ばしに伸ばして

　結局意思決定せず世の中に流れに流されたというマネジメントが最も

　やっていはいけないことをしてしまいます。

　皆さんは、今まで意思決定をせずにきて、失敗だったということはありませんか

　一度振り返ってみてください。

　次回、Unfilは、１１月２７日（月）１８時半から

　テーマは、第二章　優れたコミュニケーション『四つの原理』１６９頁です。

◆中小企業の意思決定は、おおむね社長がしていると私は

　感じています。如何でしょうか？

　特にオーナー企業は、そうではないかと思います。

　一人で決定するときは、ほとんどの場合『満場一致』です。

　しかしそれでは自分の決定が正しいと思うばかりで、意思決定

　の検証はできていません。

　　　　　

　このセクションでは、『何もしない』という決定もあると

　いうことです。何もしないという決定をしたとしても、行動した

　ときとしなかった時の犠牲とリスクの大きさを比較せよと言って

　います。中小企業、零細企業はこのことがなされていません。

　行動しなくても生き延びることはできるかもしれません。

　しかしそれは本来の姿なのでしょうか？将来自分の能力を発揮できる

　ような意思決定なのでしょうか？その場しのぎを続けることだけは

　避けなければなりません。

　最後に、決定のための指針として次の２点が挙げられています。

　　１．得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るならば
　　　　行動しなければならない。

　　２．行動するかしないか、いずれかにしなければならない。
　　　　二股をかけたり、間をとろうとしてはならない。

　双方ともやってしまいそうなことです。

　決定するならば、しっかりと検討し二度とやり直さなくても

　よい、すぐに行動するか否かを決定できるまで検討するべきです。

　これをやらないあいまいさが、自社をゆでガエル状態にします。

　次回、Unfilは、１１月２７日（月）１８時半から

　テーマは、第二章　優れたコミュニケーション『四つの原理』１６９頁です。

◆成果をあげるには、教科書のいうような意見の一致ではなく

　意見の不一致を生み出さなければならない。

　私の知る中小企業の会議は、社長の考えを納得させるような

　会議がほとんどです。

　この方法は、肉体労働の生産性が課題となる資本主義社会では

　有効であったものの知識労働の生産性が課題となる現代では

　あまりよい方法とは言えません。

　肉体労働の場合、唯一正しい方法があることが前提です。

　おそらく、先人の行っていることがよい方法であるはずです。

　上司は、部下の仕事を経験していた時代ですから。

　しかし知識社会である現在はそうではありません。唯一の方法

　というのはあり得ません。私はプログラミングの世界にいました。

　何かを実現する方法は、数えきれない程あります。部下の考え方の

　方が優れていることなど日常茶飯事です。

　　　　

　【満場一致に注意せよ】のセクションでは意見の不一致の理由を３つ挙げて

　います。

　　　１．組織の囚人になることを防ぐ

　　　２．選択肢を与える

　　　３．想像力を刺激する

　組織の囚人になるとは、トップの言いなりになるということです。

　トップの考え通り動く、ロボットになってしまうのです。このような

　組織が果たして高い成果を上げられるでしょうか。

　選択肢を作るということは、選ばれた方法がダメだった場合、検討し

　つくされた次の対策が用意されていることです。

　これをプランＢなどいいます。プランＢとは、１つがダメなら次の手を

　考えようというものではなかったと気づかされました。

　想像力を刺激することは、知識を増やす最も簡単な方法の一つです。

　違う角度で、思索を繰り返すことが知識労働の始まりです。

　最近『半沢直樹』を何度も見ています。そういえば頭取が反対意見を促す

　場面があります。『賛成意見は聞いた。反対意見はないかな』と。

　次回、Unfilは、１１月２７日（月）１８時半から

　テーマは、第二章　優れたコミュニケーション『四つの原理』１６９頁です。

◆意思決定も、科学と同じように仮説が唯一の出発点である。

　これが出来ていない。

　仮説を立てるということは、自分の意見を持つということです。

　しかしながら、仮説を立てることに慣れていない人の方が多いように

　思われます。仮に立てたとしても、狭い範囲にとどまることが多い

　ようです。

　仮説を立てられない原因は、指示待ちの思考回路が根付いてしまって

　いるからだと私は考えます。

　　　　

　組織が、結果ありきで運営されていれば過程は無視していることに

　なります。過程を重視せずに、仮説を立てることはできません。

　結果ありきで運営すると結果の出るものしか実施しようとしません。

　できれば何も考えずに結果が出ることだけを望むわけです。

　もう一つ仮説が立てられない原因は、情報不足です。その中でも基本と

　原則に関する知識が不足しています。考え方のルールというものでしょうか

　さらに仮説は検証しなければなりません。

　その一文が160ページ3行目『したがってまず初めに・・・』から8行目に

　あります。再度読み返してみてください。

　皆さんは、このセクションをどのように読み解いたでしょうか
　
　次回、Unfilは、１０月３０日（月）１８時半からです。

　テーマは、『満場一致に注意せよ』１６１頁からです。

◆その意思決定は、正しかったのか。中小企業の社長でこれを

　問うことができる人は、稀にしかいないと思います。

　例えば、機械装置を新しくするのか修理をするのか。

　新しい装置を導入するときに、判断するのはどちらが安いかで

　決める人がほとんどではないでしょうか？

　つまり買えそうだから買う。銀行がお金を貸してくれるから買う。

　しかしいざ装置を導入すると、以前と変わらず作業ができて、現場で

　何も不具合が起こらなかったら満足してしまう。

　　　　

　資金を投資する以上は、成果が以前より増えなければ意味がありません。

　現代の経営（下巻）に増分分析なるものを言っています。

　絶対値ではなく、増加をするかどうかをその指標とするわけです。

　成果が以前よりあがるというのは、当然のこととしています。

　人の採用についても同じです。

　意思決定が正しいかは、現場にいって確認しろと言っています。

　確認するには、導入の時点でどのような成果があがることを想定しな

　ければならないはずです。さらにこの条件ではという前提も要ります。

　つまり仮説を立てるということです。

　本セクションの最後から５行がこの点について触れています。

　ご興味のある方は、本文158ページをご確認ください。

　次回、Unfilは、１０月３０日（月）１８時半からです。

　テーマは、『満場一致に注意せよ』１６１頁からです。

＜ライブ配信は毎週日曜日11時からチャンネルはここから＞

◆意思決定を成果に結びつけるには、最初から行動への

　取り組みをその中に組み込んでおくことと言っています。

　決定を行動に移すには、

　　１．誰がこの意思決定を知らなければならないか

　　２．いかなる行動が必要か

　　３．誰が行動をとるか

　　４．行動すべき人間が行動するためには
　　　　その行動がいかなるものでならなければならないか

　特に１番と４番が忘れがちだと言っています。

　　　　

　誰が意思決定を知る必要があるかという問いのヒントは、

　その意思決定を拒むことができる人です。

　もしかしたら、最も現場に近いところの人かもしれません。

　現場の実質的リーダーなのかもしれません。日頃どのような

　組織を形作っているかでこれは大きく異なります。

　人間には、それぞれの固有な特性があります。仕事に対する

　ペースも全員が違います。

　このことを前提に考えると行動すべき人間が行動しやすいものに

　なっていないと成果は上がらないということになります。

　ドラッカー先生が伝えてくれることは、ある意味理想です。

　理想ですから、できている組織はありません。

　そのような視線で自社を眺めることが、成果に繋げる第一歩

　だと私は思います。

　皆さんは、どのように受け止めらているでしょうか
　
　次回、Unfilは、１０月３０日（月）１８時半からです。

　テーマは、『満場一致に注意せよ』１６１頁からです。

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◆マネジメントに必要な資質で外してはならないことがある

　とドラッカー先生はマネジメントの中で言っています。

　それは真摯さであると言っています。

　ドラッカー先生の言う真摯さとは、どういうものか。

　真摯さを定義すること難しいが、真摯さの欠如を５つ挙げて

　います。その中の一つが何が正しいかを考えるという点です。

　　　　

　以下にマネジメント（エッセンシャル版）より抜粋します。

　　　『何が正しいかよりも。誰が正しいかに関心を

　　　　持つ者をマネジャーに任命してはならない。

　　　　仕事よりも人を重視することは、一種の堕落であり、

　　　　やがては組織全体を堕落させる。』

　仕事より人を重視するなんて、人を大切にすることが中小企業の

　経営だ。という意見も出そうです。

　一種の堕落とは、人を重視することで仕事に対する真摯さが欠如

　するということではないでしょうか。

　仕事のに対する真摯さの欠如、仕事への甘さは顧客への裏切り

　ではないでしょうか？

　ドラッカー先生は、かなり仕事に対しては厳しいと感じています。

　そのことを言い表しているのが、プロフェッショナルの条件の本文

　　「何が受け入れられやすいか」

　　「何が反対を招くかから言うべきではないか」

　　を心配することは無益であって、時間の無駄である。

　受け入れやすい、反対がないということは仕事に対して真摯さを欠く

　ことになります。

　皆さんは、どのように考えられますか？

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◆人は具体的なものに惹かれます。猫じゃらしの猫ですね。

　哲学者芳村思風先生の言葉で印象的な言葉があります。

　　　『曖昧さは、行動を奪う』

　私は逆も真なりで、具体的なことには行動が伴うとも解釈

　しています。行動を起こすときは具体的に。

　しかし効果性を求めるときは、具体的なことから始めるべきで

　ないと思います。このことは次の言葉がよく言い表しています。

　　　　『着眼大局、着手小局』

　　　　

　問題が起こったときに早く解決したいがために具体的な手段を

　考えようとしてしまいます。これはどうやら人間の性のようです。

　しかし効果的な意思決定をするには、目的に戻らなければなりません。

　着眼大局です。ここに戻れる人は、効果な対策が打てます。

　ドラッカー先生は、このセクションでは次の３つを明らかにしなさい

　と言っています。

　　　　１．その決定の目的は何か

　　　　２．達成すべき最低限の目標は何か

　　　　３．満足させるべき必要条件は何か

　例えば、現場から人が足りないので採用してほしいと提案がありました。

　皆さんは、どのように考えますか？状況はそれぞれあると思います。

　採用の目的は何か。現場からすれば目の前にある仕事をこなすことです。

　しかし組織の目的は何でしょうか？目的は上位の目的に貢献しなければ

　すべてがバラバラになりエネルギーが分散してしまいます。

　目的によって手段は変わってきます。採用ではなくアウトソーシングも

　その手段となる場合があります。

　目的が明確であって、目標、必要条件を明らかにすることができます。

　後者の２つをはっきりしていれば、手段も的確になります。

　今はどこでも採用に悩みを抱えています。これをテーマに上記の３つを

　考える練習をしてみてはいかがでしょうか

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆意思決定を導く５つのステップの一つ目は問題を分けることです。

　そしてその問題は四種類あると言っています。

　その四つとは

　　　　１．基本的な問題の兆候

　　　　２．当事者にとっては例外的だが、一般的な問題

　　　　３．真に例外的、特殊な問題

　　　　４．新しい種類の問題の最初の現れ

　１、２は基本的、一般的な問題です。そして多くの問題がこの２つに

　なると言っています。

　　　　

　多くの場合、例外的な問題として処理してしまいます。

　その理由は、目の前に仕事があるじゃぁないか。

　問題を分析しているどころではない。とにかく問題を片付けろと。

　これは、本来の問題の先送りでしかありません。

　これを防ぐには、一旦すべての問題は基本的一般的として処理

　することです。私はこの問題とは上司へ意思決定を仰ぐことだと

　考えてはどうかと思います。

　今回のテーマは意思決定を効果的にすることです。

　そもそも意思決定を少なくすることが効果的ではないでしょうか

　　１．標準化して意思決定をしなくてもよいようにする。

　　２．現場の近いところで意思決定できるようにする。

　この二つだと思います。文面からこのことを類推することは難しい

　かもしれません。しかし深く考えてみるとこのことが見えてくる

　のではないでしょうか？


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今月からテーマは、『意思決定のための基礎知識』に入り

　ました。

　意思決定をできる限り現場の近いところで行うと生産性が

　あがることは、少し考えればわかることです。

　とは言え、好き勝手な決定をされたのでは、大変なことになります。

　これを実現しているところがリッツカールトンです。

　このホテルでは、担当者がクレドに照合して自分の判断で意思決定

　をしています。しかし多くの企業はこのようになっていません。

　これを実現するヒントが、現代の経営（下巻【意思決定分析】）に

　あります。意思決定を４つに分類して、意思決定を現場に落とすという

　方法です。

　　　　

　意思決定の分類基準とは以下の４つです。

　　１．意思決定の息の長さ（時間的要因）

　　２．他部門、他の領域、事業全体に与える影響の大きさ（影響度）

　　３．行動規範、倫理的価値観、社会的信念、政治的信条など、
　　　　意思決定に含まれる価値的な要因の大きさ（質的要因）
　　４．意思決定が反復して起こるか、それとも特異でないにしても
　　　　稀にしかおこらないか（反復度）

　これを前提に５つのステップを考えていくと自社に適用できます。

　５つのステップとは

　　１．原則や手順についての決定を通してのみ
　　　　解決できることを認識する
　　２．決定が満たすべき必要条件を明確にする

　　３．正しい答えすなわち必要条件を満足させる
　　　　答えについて徹底的に検討する
　　４．行動を決定のプロセスに組み込む

　　５．決定の適切さを結果によって検証するために、
　　　　フィードバックを行う

　この章では、この５つのステップを解説しています。

　本ブログでも、５つのステップを伝えていきたいと思います。

　陽明学では、『知行合一』ということを言います。お聞きに

　なった方もみえると思います。

　Wikipediaによると

　知行合一は「知は行の始なり、行は知の成るなり」

　知ることは行為の始めであり、行為は知ることの完成である。

　学んで行動に起こさなかったら、ただ余暇を過ごしたにすぎません。

　自分がどう行動するかを考えて、読むと沢山のヒントが得られます。

　次回、Unfilは、１０月３０日（月）１８時半からです。

　テーマは、『満場一致に注意せよ』１６１頁からです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆劣後順位すなわち何をやらないかを決めるのは勇気である

　と本書では言っています。

　　　１．過去ではなく未来を選ぶこと

　　　２．問題ではなく機会に焦点を当てること

　　　３．横並びではなく自らの方向性をもつこと

　　　４．無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに
　　　　　照準を合わせること

　これら四つについては、すべて成果に繋がることです。

　　　　

　マネジメントの役割の一つは、組織に成果をあげさせることです。

　成果をあげられるように行動ができないということは、アドラー心理学

　でいう勇気がくじかれている状態です。

　自らの勇気をくじく方法は、他者と比較する、過去を正しいものとする、

　自分はできない人、もしくはできている人だと思おうとしているなど

　あらゆるところに存在します。マネジメントの役割を果たすには、まず

　自らを勇気づけることかと思います。

　上の四つをチェックリストとして、自分自身をチェックしてみては

　如何でしょうか？

　すなわち、

　　　１．私は未来を選んでいるか

　　　２．私は機会に焦点を合わせているか

　　　３．私は自らの方向性を持っているか

　　　４．私は変革をもたらそういとしているか　　　

◆１４４頁最終３行の言葉は重いです。

　集中とは、（中略）自ら意思決定をする勇気のことである。

　周りに流されて、上に従っている人には、これはできません。

　もう一つは、

　　『集中こそ、時間や仕事の従者となることなく

　　　逆にそれらの主人となるための唯一の方法である』

　多くの人間が生活のためと言い、時間と仕事の奴隷となり

　さがってしまいます。意思をもって入ってきた人間ですら

　このようになってしまうのが多くの組織です。

　組織においても主体性が必要だと私は考えます。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

　次回、Unfilは、９月２５日（月）１８時半からです。

　テーマは、『意思決定の秘訣』１４７頁から

　　＜＜ライブde解説は9月17日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果をあげるということは、単に業績がよくなるという

　ことだけではなさそうです。市場リーダーシップを獲る

　ことのようです。市場リーダーシップについては、私も

　正確にお伝えすることができませんので、今回は控えさえて

　いただきますが、卓越性を持たないと実現しないものだと

　私は考えています。

　卓越性とは、他社にはできなくて自社はこのことでは絶対に

　負けないというものです。

　他社にできないものを作り上げるには、相当な時間が必要です。

　あれこれ手をつけていては、とても時間が足りません。

　不足している時間で、高い成果を生むには、集めて一つに絞る

　ことです。

　　　　

　集中するためには、今使える時間でそこそこの成果しか出ない

　ものは、何かを考えて劣後順位の上位に入れることです。

　期限になっても仕事を完成させられない人がたまにいます。

　途中でチェックしようにも、まだ完成していませんので

　完成してから見てください。という答えが返っています。

　こういう人は、完成させるためにあれもこれもとしてしまって

　いることがあります。結局期日になって提出されてきたもの

　には、最も重要なものが抜けていることがあります。

　こういう人は、ここまではならなくてよいという劣後順位が

　ないのです。

　私の年齢になると残された時間が見えてきます。やらなくてよい

　ことまで付き合いでやっていたら、やるべきことができず

　時間切れとなってしまいます。私は劣後順位をこのように捉えました。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

◆タイミングがよいとは何か

　読み合わせの中で、タイミングとは何かという質問がありました。

　その時、頭に描いたのは、孫子の兵法でした。

　参謀学「孫子」の読み方に次のように書かれています。

　　『国力競争に勝っているのか負けているのか。

　　　この優劣の計算の基礎が５つある。』

　５つとは、道、天、地、将、法です。

　その中で天とは、『時間的条件で昼夜、晴雨、寒暑、季節なども

　含まれ、現在では国際情勢、経済情勢いわば、自分の力では

　変えられない時間的、時代的前提である。』

　とされています。

　経営において、そのタイミングが良かったのかは後の業績に

　現れます。現在の業績は、過去に行った意思決定の結果です。

　意思決定には、タイミングというものが大きな要因になります。

　参考になればと思います。

　次回、Unfilは、９月２５日（月）１８時半からです。

　テーマは、『意思決定の秘訣』１４７頁から

◆成果をあげられない人の３つの習慣に陥らないための

　古いなったものを整理するつまり創造的廃棄の開始です。

　今日というのは、過去の意思決定や行動の結果でしかない。

　まずこれを受け入れることです。

　今日行っていることは、すべて一旦古いことと考える習慣を

　つけることです。本書では次のことを自問しろと言っています。

　すなわち

　　『まだ行っていなかったとして、今これに手をつけるか』

　　　　

　創造する経営者の冒頭で、企業の現実として６番目に同じこと

　が書かれています。『既存のものは古くなる』です。

　今のよい状態が未来永劫続くと願いたくなるのは解りますが

　現実はそうではありません。古いものを捨てないとどんどん

　肥満体になっていきます。

　つまり、新しい仕事をするために、人を雇うのは肥満体組織に

　まっしぐら。人を雇うことなく、仕事を増やせばブラック企業

　まっしぐら。いずれの方法も生産性を落とします。

　破棄することから始め、スリムにすることをこのセクションに

　書かれています。新しいものを手掛けるには、仕事のできる人の

　時間を確保しておくことだと言っています。仕事のできる人ほど

　忙しいものです。この優秀な能力を霧散しないように。

　破棄するためのヒントが、創造する経営者に書かれています。

　増分分析というものです。投資しても、それ以上の増加が見られ

　ないのであれば、投資しても無駄です。その事業は昨日の製品と

　みなすべきです。ご興味のある方は、書籍を確認してみてください。

　次回、Unfilは、９月２５日１８時半〜

　　　　テーマ『意思決定の秘訣』１４７頁からです。

◆時間を無駄にしていると気づいていない人がほとんどだと

　思います。忘れ物をして取りに戻ったたら、無駄な時間だった。

　とか、書類を作成中にパソコンが落ちて、今までやっていたことが

　ほとんどなくなってしまうというこんな類は、無駄にしているとは

　言いません。起こりえるリスクです。文章を作ろうという行動に

　対しては必ずリスクが伴います。

　しかし文章を作ること自体が、意味のない行動かもしれません。

　自らの行動を無駄だと思える人は、ほとんどないのです。

　無駄かどうかの判断は、成果は何かを知って初めてできます。

　それとは別の角度で、成果をあげられない人の特徴３つが本章では

　挙げらえています。

　　１．一つの仕事に必要な時間を過小評価する。

　　２．彼らは急ごうとする

　　３．彼らは同時にいくつかのことをする

　　　　

　第４章　もっとも重要なことに集中せよでは、これらの解決方法を

　学びました。

　１．必要な時間を過小評価する

　　　これはありがちです。特に初めて行うことは、どれぐらい

　　　の時間が必要かは読めません。自分の余った時間で都合よく

　　　こなせると思いたいものです。

　　　よくわからんから、土日の休みに完成させようなどというものです。

　２．彼らは急ごうとする

　　　自分の時間内で収めようとしますから、早く成果を求めようと

　　　してしまいます。焦りがやらなければならないことを飛ばして

　　　成果につながらない。そうするとまたやり直すという繰り返し。

　　　やらなければならないこととは『なすべきこと』とです。

　　　やりたいことではありません。

　　　成果とかけ離れたやりたいことに目が行ってしまうわけです。

　３．彼らは同時にいくつかのことをする。

　　　自分の成果が何かを明確にしていないがゆえに何も考えず

　　　すぐ結果がでそうなことに手を出してしまうのです。

　ここまでは、前月の振り返りです。

　どうすればよいのかを139頁以降で、読み合わせました。

　次回、Ｕｎｆｉｌは、9月25日（月）18時30分からです。

◆132頁のベットの状況の例では、その情報がしかるべき

　部署に提供されていなかったため時間の浪費をしています。

　それではだれにどのような情報を提供すればよいのか。

　よくやってしまうのが、だれかれなしに情報は平等に

　与えなければならないという安易な考え方です。

　こういう考え方に基づくと必要のない会議に、必要でない

　人まで招集をかけることになりかねません。

　※この防止策の一例は128頁をご覧ください。さらに詳しく
　　会議の生産性について知りたい方は、経営者の条件をご覧ください。

　　　　

　情報を垂れ流ししないためには、意思決定は誰がするのかを

　体系的に決めておく必要があります。

　事例では、意思決定する場所に必要な情報が届いてなかった

　ことに問題があったと私は思います。

　意思決定を体系的に組織で決めるにも基本があります。

　現代の経営（下巻）１６章組織の構造を選ぶ（意思決定分析）

　に意思決定の四つの分類基準がありますので確認ください。

　知識社会に入って特に情報の不全は、生産性に影響を及ぼす

　と思います。知っていると知らないでいるとでは、将来が

　大きく変わる。知らないといまだに無駄なことをやり続ける

　ことになると思います。心して学習していきましょう。

　次回は、８月２８日１８時半〜

　４章『もっとも重要なことに集中せよ』を紐解きます。

　プロフェショナルの条件　139頁　古くなったものを整理する
　
　からスタートです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織構造の欠陥の兆候が、会議の過剰であると本書では

　言っています。

　その過剰の目途とは、仕事時間の４分の１以上となった時と

　記述してあります。仕事時間の２５％とは相当なものですが。

　それはさておき、会議時間の浪費を予防する一つが会議の目的と

　成果を定義することだと思います。

　定例会議となると開催が目的になり、参加することが意義と

　なります。何かあるとだめなので、聞いておいてもらいたい

　という話をよく聞きますが、目的がない証拠です。

　　　　

　定例会議となると業績の報告がありますが、業績の報告を

　して何を成果とするのでしょうか？

　知っている必要があるのであれば、資料を配布すればよい訳です。

　会議の生産性は、この文章の本質ではなく、会議や打ち合わせを

　しないと物事が進んでいかないことを問題視しています。

　朝会社の到着してから、今日すべきことを打ち合わせて

　いることがすでに組織構造に欠陥があるということですね。

　始業時間になってから、さぁ〜今日は何をしようと考えている

　人と始業時間が始めるや否や仕事に取り掛かる人とどちらが

　生産性が高いか考えればわかるはずです。

　次回は、８月２８日１８時半〜

　４章『もっとも重要なことに集中せよ』を紐解きます。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆マネジメントの欠陥がもたらす時間の浪費の二つ目は人員過剰です。

　前回のブログでは若干触れましたが、ルーティン化はやる気を削ぐ

　という点へのドラッカー先生の回答がここに書かれています。

　　　『よくマネジメントされていた組織は、日常はむしろ

　　　　退屈な組織である。そのような組織では、真に劇的

　　　　なことは昨日のしりぬぐいのためのから騒ぎではない。

　　　　それは明日をつくるための意思決定である』

　　　　

　よくマネジメントされている組織とは、成果があがる組織です。

　時間の浪費をしない組織です。

　上記文面に再度目を通していただくと時間の浪費とは昨日の尻ぬ

　ぐいであることが解ります。

　問題が起こるとそれを解決するために人が集まりミーティングを

　開く、しかしそもそも情報が不足していたり、目的を共有して

　いなかったことが原因であることが多いものです。

　同じミーティングでも、明日をつくることを話し合うことが

　できればよくマネジメントされていると言えるでしょう。

　次の132頁の人員過剰の兆候のところを読むとそのことが解ります。

　多くの企業、特に中小企業は明日をつくることについて話をした

　経験がありません。話し合う知識もありません。しかしよき組織

　ではこれが出来ています。

　これは私見ですが、職務範囲を狭く設定していることに原因が

　あるのではないかと思います。

　マネジメント教育について、ドラッカー先生が別の書籍で触れら

　れていますが、マネジメントの職務範囲を狭くするとチャレンジ

　する精神が起こりにくくなります。

　あの人は、これぐらいしかできないと決め込んでしまうことは

　気を付けていないとやってしまうことです。この早計な判断は

　潜在能力の発揮を阻みます。

　人員過剰の意味をもう一度考えてみてはいかがでしょうか。

　やらなければならない仕事をぎりぎりの人数でこなすこととは、

　少し違うみたいです。

　次回は、８月２８日１８時半〜

　４章『もっとも重要なことに集中せよ』を紐解きます。

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