2024年05月12日

見方を変えると人生が変わる

◆私は膝が悪く、正座を10秒すれば膝が伸びなくなる状況でした。

 整形外科にかかり、注射してもらい薬を飲んで治療をしていましたが

 芳しくなく精密検査を受けることになりました。

 しかし決定的な原因は分からず、整形外科の先生と相談して

 ストレッチを続けることにしました。

 そこで、毎朝ストレッチをするようになったのですが、これが苦痛で

 しかありません。回数を数えていると早く終わらないかなぁ〜。と

 早く終えることを願いながらストレッチしていました。こんな思いが

 さらに、このストレッチを苦痛と感じさせ、朝起きるのが嫌になる始末。

 こんな苦痛には耐えられないと思った私は見方を変えることにしました。

     プロフェショナルの条件

 この1回、1回のストレッチが健康に向かうと思うようにしたのです。

 もちろん一朝一夕で、そう思えたわけではありませんが、苦しいと

 思ったときには、そのことを思い出すようにしています。

 3回行うストレッチの回数を途中で数を忘れることがあります。以前で

 あれば行った回数を多い目に判断して早く終わろう
としていたのですが

 今は、忘れたら1回余計にすることにしています。

 物事の見方を変えると苦痛だったものが、自分のためになる喜びに

 変わっていきました。

 今回のUnfil(読み合わせ会)では、ドラッカーの仕事に対する

 受け止め方が書かれているセクションです。

 例えば、次のようなことが書かれています。

   『自らの成長に責任をもつ者は、その人自身であって

    上司ではない。誰もが自らに対し、

   「組織と自らを成長させるためには何に集中すべきか」を

    問わなければならない。』

 仕事を自らの成長の機会、組織への貢献の機会と捉えると仕事の

 意味合いが変わってくると思います。

 このような見方を自分自身にどのように受け入れるか、組織員に

 どのように解ってもらうか
を読み合わせながら皆さんと共有できれば

 幸いです。

 次回は5月27日(月)18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『何によって憶えられたいか(227頁)』からです。

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2024年04月23日

ポスト資本主義社会の中心的存在になる法

◆資本が社会の代表的な権威だった資本主義社会から

 社会は脱皮していきます。ポスト資本主義社会のポスト

 とは、次に資本主義社会にくる次の社会です。

 どのようや社会かというと知識社会であるとともに組織社会

 です。その双方の中で生活し、仕事をしていくことになります。

 前回のUNFILでは、こんなことを学びました。

 こういった小難しいことを、いろいろと思考を巡らせてもらいました。

 特に知識に対するが考えが、われわれが考える知識と大きく違います。

     プロフェショナルの条件

 違いだけならいいのですが、これからの社会は『知識社会』ですから

 あいまいにするわけにはいきません。

 知識と情報は違います。昔だったら、朝礼で社長が聞いたこともないこと

 を話すだけで、流石に社長はよく知っている。なんていうことになりましたが

 今だったら、その言葉をググって『なんだ、こんなことか』とその瞬間に

 社長より、若い従業員の方が詳しく知っていることに
なります。

 知識社会における知識とは、このこととは大きく異なります。

 書籍には、知識は人間が、教え、学ぶものとあります。

 私は得られた情報から、新しい知識を生み出すことだと思っています。

 知識が知識であるためには、成果に繋がることが必要です。

 成果に繋げるには、チームが必要です。チームつまり組織です。

 こんなことを学ぶのは、次の時代も中心的存在でいるためにです。

 次回は5月27日(月)18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『何によって憶えられたいか(227頁)』からです。

 
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2024年04月07日

教育ある人間が社会をつくる

◆次回Unfilのテーマを予習しました。10頁ほどでしたが

 この内容の本質を理解するのは、至難の業です。

 しかしポスト資本主義社会すなわち知識社会、組織社会で

 どのように知識を使わなければならないかを示唆しています。

 裏を返せば、ポスト資本主義社会での勝ち残りのヒントが

 隠されています。

     プロフェショナルの条件

 予告をしようと考えましたが文章で伝えることは断念しました。

 次回4月22日のUniflには、オブザーバー参加はされない方が

 よいと思います。(笑)

 書籍の読み合わせは、20分強です。残りの100分間で

 皆さんとじっくり考えて
いければと思います。

 次回は4月22日(月)18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『教養ある人間が社会をつくる(217頁)』からです。

 
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2024年03月28日

マネジメントは、コントロールすることではない

◆今週25日に読み合わせ会Unfilが開催されました。

 6月から始まる来期の題材として、チェンジリーダーの条件

 を取りあげることになりました。

 Unfilでは、2回目になります。

 この書籍は、はじめて読むドラッカーシリーズの

 マネジメント編です。

 マネジメントというと直ぐに思い浮かべてしまう言葉は

 管理だという方が多いのではないでしょうか?

 しかし管理と言うより経営の方が近いと思います。

     プロフェショナルの条件

 管理ととらえている人は、管理するのは嫌いだ。自主性に

 任せたい。だからマネジメントの知識は必要ない言われます。

 マネジメントは、人をコントロールすることではありません。

 人を生かすことのための一般教養です。もちろんマネジメントは

 範囲が広いので、これだけではありません。

 今回のテーマは『人生をマネジメントする』でした。

 それ以外に組織をマネジメントする、組織の成長をマネジメント

 する、規模をマネジメントする、自己をマネジメントするなど

 応用範囲が広いものです。

 健康寿命が伸びて、第二の人生をどうするかもマネジメント

 の一つです。ドラッカーは、人生をマネジメントする方法を

 3つ提案
しています。タイトルだけ挙げると次のようなものです。

   1.第二の人生

   2.パラレルキャリア

   3.ソーシャル・アントプレナー


 です。しかし読み合わせ前には、まだまだそんなの先だし、

 個人の問題だと捉えていた方も少なからずいたようです。

 組織に人生マネジメントをどのように組み込むかは、労働力

 不足の解消にも繋がり
ますし、人が生き生きと働くことにも

 影響があります。

 次回は4月22日(月)18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『教養ある人間が社会をつくる(217頁)』からです。

 来期の予行演習としてのオブザーバー参加お待ちしています。
 
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2024年03月11日

第二の人生をマネジメントする

◆プロフェッショナルの条件の読み合わせも終盤に入ります。

 PART5は、自己実現への挑戦です。

 第1章は『人生をマネジメントする』です。

 平均寿命が長くなり、健康でいられる時間も多くなりました。

 私は現在66歳ですが、昔だったら定年後10年も経って

 いるわけです。

     プロフェショナルの条件

 そもそも健康寿命が延びた理由の一つに過酷な肉体労働が

 激減した
という点があります。人生が長くなったと言えるで

 しょう。長いだけでに、一つの組織で働いて、その後は隠居

 ということにはならなくなりました。

 ドラッカーの提案は、第二の人生の設計です。3つの方法を

 提案してくれています。

 経営者であれ、従業員であれ、この設計をしておかないと問題が

 でてきます。最も悪いのが、第二の人生がないために、居座ろうと

 することだと思います。
老害というやつです。

 人は誰でも自分の存在感を渇望します。それが違う方向にでると

 素行の悪い不良となります。高齢者は暴力をふるうことはないに

 しても、成長しようとせず、自分の昔のやり方を押し付ける。

 これが社内で横行したら、その組織は成長しなくなります。

 そして成長したいと考える若者は、別のところへ転職します。

 これは私が考える問題ですが、他にもあると思いますので

 皆さんと意見交換できればと思います。

 次回3月25日(月)18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『人生をマネジメントする(209頁)』からです。

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2024年02月28日

イノベーションはやるべきかやらざるべきか

◆2月のUnfilのテーマは、イノベーションの原理と方法でした。

 ドラッカーのいうイノベーションとは、奇跡や偶然、天才を

 頼りにするものではない
ことは明らかです。

 なぜならそこから学ぶことができないからです。

 普通の人が集まり、普通ではない成果をあげるられるのは

 組織だからです。

 普通の人が、イノベーションを起こすにはどういう手順で行えば

 よいかを学びました。

     プロフェショナルの条件

 イノベーションとは、新しい価値の創造です。

 そのイノベーションが成功したかどうかは、

  1.行動に変化をもたらし方

  2.働き方や生産の仕方に変化をもたらしたか

  3.経済や社会の変革をもたらしたか


 によって決まってきます。

 ではイノベーションはやるべきかやらざるべきか

 あらゆる活動にはリスクがあります。昨日を守ること、すなわち

 イノベーションを行わないことのほうが明日をつくることよりも

 大きなリスクを伴います。

 昨日発生した仕事を、今日そつなくこなすというのは

 問題解決に焦点を合わせている
ことです。それも必要でしょう。

 そうかといってそれだけをしていれば明日も同じようになると

 いうのは早計ではないでしょうか?

 明日をつくることができるのは、マネジメントだけです。

 皆さんは、イノベーションを自らの役割の一つとして

 考えていますか?

 次回3月25日(月)18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『人生をマネジメントする(209頁)』からです。

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2024年02月08日

イノベーションができないと存続のリスクを大きくする

◆次回アンフィルのテーマは、『イノベーション』です。

 日本語では革新でしょうか?

 なぜイノベーションしなければならないか?

 それは、プロフェショナルの条件の次の文章から理解できます。

  『昨日を守ること、すなわちイノベーションを

   行なわないことの方が、明日を作ることよりも

   大きなリスクを伴う


 経営者は、リスクを最小限にしなければならない。しかし最も

 忘れがちになるのが、昨日を守ることのリスクです。

   ★動画deプログ解説はここから★

   

     プロフェショナルの条件

 何年か前、経営品質賞の受賞講演がありました。そのときに

 登壇されていたのは宮崎本店の宮崎社長(当時)でした。

 アセッサーの宮崎本店のコアコンピタンスは何か?という質問に

 『革新だ』と答えたとおっしゃったと記憶しています。

 ※正しくは、革新性のようです。
   参考サイト:第3期中国経営品質協議会講演録 

 歴史ある産業において革新し続けてきたことを表現されたのだと

 思います。革新とは単に技術の事を指しているのではないことも

 話されていました。

 酒を造ることは、古代エジプト文明よりも前から行われてきたことです。

 それを革新し続けていくことは、並々ならぬ努力が必要だと思います。

 特に過去の慣習にとらわれない意思決定が必要だと思います。

 おそらく、技術以外に多くの革新を重ねてこられたのでしょう。

 次回のアンフィルでは、その革新を天才ではなく普通の人が行う

 方法を学びます。内容は、以下の通りです。

  ・イノベーション5つのなすべきこと

  ・イノベーション3つのなすべきでないこと

  ・成功するイノベーション3つの条件


 皆さんは、少子高齢化の歴史的なこの危機をどう乗り切りますか?

 昨日を守ることではないと、私は思います。

 次回2月26日18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『イノベーションの原理と方法(197頁)』からです。

<追伸>

  今回はZOOMでも開催します。オブザーバー希望の方は事前に連絡ください


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2024年02月01日

人の強みを生かす:組織の利点とは何か

◆組織と共同体(コミュニティ)とをごちゃ混ぜにしている

 のが古い体質の中小企業ではないでしょうか?

 中小企業では、社長が親父で絶対的な権限を振るっている

 ところが多いのではないでしょうか

 トップダウンが悪いわけではありません。規模によっては

 その方が成果があがることもあります。

 しかし間違ってはいけないのは、お山の大将になってしまい

 自分は正しいのだと思い込んでしまうことです。

 何が正しいかを忘れてしまい、自分が正しいことを感情で証明

 しようとすることは、ドラッカーの言う真摯さに欠ける行為です。

     プロフェショナルの条件

 その原因の一つが組織とコミュニティとの区別がついていないこと

 にあります。コミュニティとは、家族や地域社会、そして同じ言語を

 話すという民族などもこれにあたります。

 組織との大きな違いは、組織の場合何か目的を持って意図的に

 人が集まった
ものです。したがって組織特有の成果を出すことが

 必要です。組織には組織化した目的があります。

 個人で事業を行っている場合も、他の専門家と一時期ではあり

 ますが、組織を形成します。チームと言った方がしっくりき

 ますが、いずれにせよ人が集まって何かを達成することに違いは

 ありません。

 本書籍の組織の利点には次のように書かれています。

    『組織とは、強みを成果に結びつけつつ

     弱みを中和し無害化するための道具である


 成果をあげるために組織はあり、もう一つは弱みを消すことです。

 これは自分は苦手ですからとか好きではないからと逃げることとは

 違います。自分が強みを発揮しようとすることが前提です。

 マネジメントは、この強みを引き出し、組織としての成果をあげる

 ことが役割
です。

 私は、出席しなかったので次回皆さんの意見も聞いてみたいと思います。
 
 次回2月26日18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『イノベーションの原理と方法(197頁)』からです。


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2024年01月13日

人の強みを生かす。を言うも易し行うも易しに

◆組織の長として誰しも、人の弱みを使って成果をあげら

 れるなどという甘い考えは持っていないと思います。

 しかし多くの人間は、無意識のうちに弱みを探して

 しまいます。無意識というより良かれと思って弱みを

 指摘してしまいます


 例えば、部下に対して『あれさえ直ればよいのに』と

 部下のためを思って、言ってしまう言葉です。

 これは裏を返せば、弱みを突いていることになります。

     プロフェショナルの条件

 違う面もあります。人間は組織の中で存在価値を求めて

 しまうものです。自分の存在感を示す一つの方法は、

 自分のできることを基準に相手と比較することです。

 上司の基準で部下を評価したら、どうしても欠点に目が

 行きがち
になります。自分より部下の方ができるなんて

 中々認められませんから。

 しかし、この子をどうやって活かせば成果を出させることが

 できるか
を考える上司は強みを見出そうとします。

 当たり前ですが、強みを生かした方が成果が出るからです。

 自分の基準で評価しようとするのは、アドラー心理学でいう

 優越コンプレックスを発動しているからではないかと思います。

 コンプレックスを持たないためには、部下と協力して成果を

 あげようと考えることです。部下と比較しないことです。

 評価は内向きにエネルギーが行き、成果は外にエネルギーが

 注がれます。


 1月29日の読み合せ会では、強みを生かす重要性を

 ドラッカー的思想で学びます。サブタイトルは以下の3つです。

   1.強み重視の人事

   2.組織の利点

   3.上司の強みを生かす

 
 次回1月29日18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『人の強みを生かす(189頁)』からです。


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2023年12月26日

情報型組織への再構築し似非リーダーを排除する

◆12月25日に読み合せ会が開催されました。年末しかも

 クリスマスということで、参加者は5名でした。

 5名ということで、かなり深い内容になりました。

 文章では表せないことが満載でした。今回の2章を行い

 ました。

   3章 情報と組織

   4章 仕事としてのリーダーシップ


     プロフェショナルの条件

◆情報と組織

 情報型組織は、現在存在する組織とは全く違うものです。

 しかもこのような組織が成果をあげていく世の中に

 なっていくと思います。

 前提として、肉体労働から知識労働への移行があります。

 日本の労働生産性はOECD38カ国中30位で過去最低という

 ニュースが流れました。この生産性をあげるのは知識労働の

 領域でしか望めません。この知識労働の生産性をあげるには

 組織を再構築する必要
があります。その組織こそ情報型組織です。

 この組織を目指して、組織を再構築しましょう。

◆仕事としてのリーダーシップ

 リーダーシップにカリスマ性は、不要。それどころか害になると

 ドラッカーは言っています。ヒトラーはじめカリスマ性の

 あるリーダーは最終的には組織を破滅させます。

 では、リーダーシップの本質とは何か。この条件を4つ挙げています。

  1.リーダーシップを仕事とみること

  2.リーダーシップを地位や特権ではなく責任とみること

  3.信頼が得られること

 最後がリーダーシップは一貫性に支えられるもの。


 われわれはリーダーシップを誤って捉えていたようです。

 自分が成功するために、カリスマ性を利用するような人は組織を

 破滅
させます。そのようなリーダーシップに憧れることは

 もう止めにしたいものです。

 次回1月29日18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『人の強みを生かす(189頁)』からです。


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2023年12月09日

組織とリーダーシップを学ぶ

◆今月25日のUNFILは、3章情報と組織を学びます。

 ページ数が少ないこと、次章仕事としてのリーダーシップが

 関連が深い内容ですので、時間が許せば合わせて学べればと

 願っております。

 これからの組織は情報型組織が台頭するだろうとドラッカーは

 言っています。中間管理職がなくなることになります。

 しかし中小企業の場合は、それほどこの問題は起こらない

 かもしれません。しかしそれを実現するには、

 「誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているか

 を考えておかなければなりません。このあたりを自社に応用で

 きれば第一段階はクリアでしょう。

     プロフェショナルの条件

 もう一つ学ぶべき点は、自己管理と責任のうえに立つリーダー

 シップです。

 情報型組織は、自由寛大な組織ではない。と言っています。

 近年若者がホワイト企業過ぎて辞めるという現象が起こって

 いるようです。組織は成果をあげるための手段です。

 どのような組織にすべきか。そして自社はどのようにそこに

 到達するのかを描ければ価値ある学びになると思います。

 さて第4章 仕事としてのリーダーシップでは、誤った

 リーダー像を打ち砕くものです。

 ドラッカーの言うリーダーシップに基づくとしたら

 どのような利益がもたらされるかを考えることが出来れば

 価値ある時間になると思います。
 
 次回12月25日18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『情報と組織(177頁)』からです。

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2023年11月30日

目標と自己管理がコミュニケーションの前提

◆コミュニケーション4つの原理に基づいて、われわれは

 どのように行動するべきか。

 これがドラッカー先生がわれわれに与えた命題です。

 そのヒントが、次のセクションに書かれています。

 こちらから一方的に話しても問題は解決しません。

 だからと言って、聞くだけでは何もなりません。

 アドラー心理学では、目標を共有して初めてこちらが何を

 してあげられるかが解る
と言っています。

 共通の目標がなければ、優れた対人関係は築けないということ

 だと思います。ここでいう優れたとは、お互いがより能力を

 発揮できる
と理解していただけると良いかと思います。

     プロフェショナルの条件

 これを実現するためへのドラッカー先生の提案が、目標と

 自己管理のマネジメントだと私は解釈しています。

 この時の目標は、上位の目標そして目的に応じてなければ

 なりません。すなわちミッションを達成するためのもので

 なければならないと私は思います。

 共通の目標を持つことで、コミュケーションのスタート

 なります。

 「自分はいかなる貢献を行うべきであるか」について

 部下は考えを明らかにし、上司の思いとのギャップを埋めて

 いく訳です。

 皆さんは、どのように解釈されましたでしょうか?

 次回12月25日18時半 三重同友会4F会議室にて

 テーマ『情報と組織(177頁)』です。

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2023年11月28日

優れたコミュニケーションとは何か

◆言った、言わないとか、何回言っても解らないなどという

 言葉が組織内で頻繁に使われるということは、優れた

 コミュニケーションが取れている組織とは思えません。

 それは次に4つの原理にそぐわないことをやってしまって

 いるからだと思います。

 1.コミュニケーションを成立させるものは、受け手である。

   大工と話すときは大工の言葉で話せとはあるのは

   相手の経験で理解できる言葉で伝えることです。

   私のそのためには、相手が何を理解できるのかを理解

   しておく必要があると思います。

   われわれはややもすれば、これぐらい解って当然だと

   考えて話してしまう
ものです。解らないのは、受け手に

   問題があるのだと。

     プロフェショナルの条件

 2.われわれは知覚することを期待しているものだけを知覚する

   人間って人の言ったことをすべて受け入れる訳では

   ありません。自分がこうあるはずだと思っていること

   を、自分の都合で受け入れます。

   これを防ぐには、この心理状態を断ち切る一種の

   ショックが必要
だと、本書では述べています。

   どのように行うかは、読み合せ会にて伝えたことです。

   思い出して、自分に置き換えてみてください。

 3.コミュニケーションは常に、受け手に対して何かを要求する

   受け手の価値観や欲求に合致するときには、

   コミュニケーション力は発揮されるが、合致しない

   ときは抵抗に
あいます。コミュニケーションを取る

   ときには、相当な覚悟が必要だと思います。

 4.コミュニケーションはと情報は別物である。

   われわれは、相手が理解できないとなると、次々と

   情報を与え理解してもらおうとする。この行為が、

   相手を説得しようとしていると受け取られ、

   上記3の原理が働き抵抗にあう。

 以上4つの原理は、わわわれが失敗してしまうことばかりです。

 読み合せ会でもお伝えしましたが、反省だけでは何も生まれません。

 自分はどう行動すれば優れたコミュニケーションを取れるのかを

 考えていきましょう。

 なぜドラッカーがコミュニケーションについて書いているのかは、

 次回の3章.情報と組織、4章.仕事としてのリーダーシップを

 読むとその心が解ります。

 組織が『情報型組織』に変わってきているからです。 

 次回は、12月25日18時半から三重同友会事務局

 177頁 情報と組織からです。
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2023年11月02日

勇気をもつ

◆『義を見てせざるは勇無きなり』これは新渡戸稲造の武士道で

 勇気について説明した有名な一文です。

 義とは正義、正しいと思ったことをやらないのは勇気がないと

 説明しています。

 私は募金活動をしているところを発見するとできるだけ遠回り

 をして、目線を下げて通って
しまいます。

 まさに、勇気がない人を演じているわけです。

 その原因の一つが、募金活動についてよく分かっていないことが

 あげられます。正しいことなのかがよく分からないのです。

     プロフェショナルの条件

 少なくとも自分自身にとっては、気分の悪いことではありません。

 私の財布にある邪魔な小銭になくなり、誰かが助かるわけですから。

 しかし集まった募金が、どう使われるのかを知る余地がありません。

 もしかしたら間接的でも戦争に加担する使われ方をしている

 やもしれません。

 まず正しいかどうかを判断するためには、知識が必要です。

 そのための勉強であると思います。知識を得てそれで正しいと

 思えるものを持つということです。

 その後は、仮にそれが間違えであっても、勇気をもって決定する

 ことです。

 イノベーションと企業家精神に次のような一文があります。

  『マネジメントが報酬を支払われているのは、判断力に対してであって

   無謬性に対してではない。


 無謬性とは、正しくあることだそうです。よくあることですが、社長という

 立場上誤りは許されないと思い、自分の正しさを証明しようとしてしまいます。

 正しさに報酬を払われているのは、学者です。マネジメントは判断力に

 対して報酬があるので、勇気をもって意思決定するというより、意思決定は

 当然の行為、仕事
です。

 自らが信じられる意思決定を行うこと自体に報酬が支払われているのです。

 そうは言っても不安はあります。そこで数日もしくは数週間待つという

 提案がなされています。

 よくあるのが、状況が良くなったらと意思決定を伸ばしに伸ばして

 結局意思決定せず世の中に流れに流されたというマネジメントが最も

 やっていはいけないことをしてしまいます。

 皆さんは、今まで意思決定をせずにきて、失敗だったということはありませんか

 一度振り返ってみてください。

 次回、Unfilは、11月27日(月)18時半から

 テーマは、第二章 優れたコミュニケーション『四つの原理』169頁です。

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2023年11月01日

決定は本当に必要か

◆中小企業の意思決定は、おおむね社長がしていると私は

 感じています。如何でしょうか?

 特にオーナー企業は、そうではないかと思います。

 一人で決定するときは、ほとんどの場合『満場一致』です。

 しかしそれでは自分の決定が正しいと思うばかりで、意思決定

 の検証はできていません。

     プロフェショナルの条件

 このセクションでは、『何もしない』という決定もあると

 いうことです。何もしないという決定をしたとしても、行動した

 ときとしなかった時の犠牲とリスクの大きさを比較せよ
と言って

 います。中小企業、零細企業はこのことがなされていません。

 行動しなくても生き延びることはできるかもしれません。

 しかしそれは本来の姿なのでしょうか?将来自分の能力を発揮できる

 ような意思決定
なのでしょうか?その場しのぎを続けることだけは

 避けなければなりません。

 最後に、決定のための指針として次の2点が挙げられています。

  1.得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るならば
    行動しなければならない。

  2.行動するかしないか、いずれかにしなければならない。
    二股をかけたり、間をとろうとしてはならない。

 双方ともやってしまいそうなことです。

 決定するならば、しっかりと検討し二度とやり直さなくても

 よい、すぐに行動するか否かを決定できるまで検討するべきです。

 これをやらないあいまいさが、自社をゆでガエル状態にします。

 次回、Unfilは、11月27日(月)18時半から

 テーマは、第二章 優れたコミュニケーション『四つの原理』169頁です。

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2023年10月31日

満場一致に注意せよ

◆成果をあげるには、教科書のいうような意見の一致ではなく

 意見の不一致を生み出さなければならない。

 私の知る中小企業の会議は、社長の考えを納得させるような

 会議
がほとんどです。

 この方法は、肉体労働の生産性が課題となる資本主義社会では

 有効であったものの知識労働の生産性が課題となる現代では

 あまりよい方法とは言えません。


 肉体労働の場合、唯一正しい方法があることが前提です。

 おそらく、先人の行っていることがよい方法であるはずです。

 上司は、部下の仕事を経験していた時代ですから。

 しかし知識社会である現在はそうではありません。唯一の方法

 というのはあり得ません。私はプログラミングの世界にいました。

 何かを実現する方法は、数えきれない程あります。部下の考え方の

 方が優れていることなど日常茶飯事
です。

    プロフェショナルの条件

 【満場一致に注意せよ】のセクションでは意見の不一致の理由を3つ挙げて

 います。

   1.組織の囚人になることを防ぐ

   2.選択肢を与える

   3.想像力を刺激する


 組織の囚人になるとは、トップの言いなりになるということです。

 トップの考え通り動く、ロボットになってしまうのです。このような

 組織が果たして高い成果を上げられるでしょうか。

 選択肢を作るということは、選ばれた方法がダメだった場合、検討し

 つくされた次の対策が用意されていることです。

 これをプランBなどいいます。プランBとは、1つがダメなら次の手を

 考えようというものではなかった
と気づかされました。

 想像力を刺激することは、知識を増やす最も簡単な方法の一つです。

 違う角度で、思索を繰り返すことが知識労働の始まりです。

 最近『半沢直樹』を何度も見ています。そういえば頭取が反対意見を促す

 場面があります。『賛成意見は聞いた。反対意見はないかな』と。

 次回、Unfilは、11月27日(月)18時半から

 テーマは、第二章 優れたコミュニケーション『四つの原理』169頁です。

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2023年10月05日

評価測定のための基準を見出す

意思決定も、科学と同じように仮説が唯一の出発点である。

 これが出来ていない。

 仮説を立てるということは、自分の意見を持つということです。

 しかしながら、仮説を立てることに慣れていない人の方が多いように

 思われます。仮に立てたとしても、狭い範囲にとどまることが多い

 ようです。

 仮説を立てられない原因は、指示待ちの思考回路が根付いてしまって

 いる
からだと私は考えます。

    プロフェショナルの条件

 組織が、結果ありきで運営されていれば過程は無視していることに

 なります。過程を重視せずに、仮説を立てることはできません。

 結果ありきで運営すると結果の出るものしか実施しようとしません。

 できれば何も考えずに結果が出ることだけを望むわけです。

 もう一つ仮説が立てられない原因は、情報不足です。その中でも基本と

 原則に関する知識が不足
しています。考え方のルールというものでしょうか

 さらに仮説は検証しなければなりません。

 その一文が160ページ3行目『したがってまず初めに・・・』から8行目

 あります。再度読み返してみてください。

 皆さんは、このセクションをどのように読み解いたでしょうか
 
 次回、Unfilは、10月30日(月)18時半からです。

 テーマは、『満場一致に注意せよ』161頁からです。
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2023年10月04日

フィードバックの仕組みを作る

◆その意思決定は、正しかったのか。中小企業の社長でこれを

 問うことができる人は、稀にしかいないと思います。

 例えば、機械装置を新しくするのか修理をするのか。

 新しい装置を導入するときに、判断するのはどちらが安いかで

 決める人がほとんどではないでしょうか?

 つまり買えそうだから買う。銀行がお金を貸してくれるから買う。

 しかしいざ装置を導入すると、以前と変わらず作業ができて、現場で

 何も不具合が起こらなかったら満足
してしまう。

    プロフェショナルの条件

 資金を投資する以上は、成果が以前より増えなければ意味がありません。

 現代の経営(下巻)に増分分析なるものを言っています。

 絶対値ではなく、増加をするかどうかをその指標とするわけです。

 成果が以前よりあがるというのは、当然のこととしています。

 人の採用についても同じです。

 意思決定が正しいかは、現場にいって確認しろと言っています。

 確認するには、導入の時点でどのような成果があがることを想定しな

 ければならないはずです。さらにこの条件ではという前提も要ります。

 つまり仮説を立てるということです。

 本セクションの最後から5行がこの点について触れています。

 ご興味のある方は、本文158ページをご確認ください。

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2023年10月03日

決定を行動に移す

◆意思決定を成果に結びつけるには、最初から行動への

 取り組みをその中に組み込んでおくことと言っています。

 決定を行動に移すには、

  1.誰がこの意思決定を知らなければならないか

  2.いかなる行動が必要か

  3.誰が行動をとるか

  4.行動すべき人間が行動するためには
    その行動がいかなるものでならなければならないか


 特に1番と4番が忘れがちだと言っています。

    プロフェショナルの条件

 誰が意思決定を知る必要があるかという問いのヒントは、

 その意思決定を拒むことができる人です。

 もしかしたら、最も現場に近いところの人かもしれません。

 現場の実質的リーダーなのかもしれません。日頃どのような

 組織を形作っているかでこれは大きく異なります。

 人間には、それぞれの固有な特性があります。仕事に対する

 ペースも全員が違います。

 このことを前提に考えると行動すべき人間が行動しやすいものに

 なっていないと成果は上がらないということになります。

 ドラッカー先生が伝えてくれることは、ある意味理想です。

 理想ですから、できている組織はありません。

 そのような視線で自社を眺めることが、成果に繋げる第一歩

 だと私は思います。

 皆さんは、どのように受け止めらているでしょうか
 
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2023年10月02日

何が正しいかを考える

◆マネジメントに必要な資質で外してはならないことがある

 とドラッカー先生はマネジメントの中で言っています。

 それは真摯さであると言っています。

 ドラッカー先生の言う真摯さとは、どういうものか。

 真摯さを定義すること難しいが、真摯さの欠如を5つ挙げて

 います。その中の一つが何が正しいかを考えるという点です。

    プロフェショナルの条件

 以下にマネジメント(エッセンシャル版)より抜粋します。

   『何が正しいかよりも。誰が正しいかに関心を

    持つ者をマネジャーに任命してはならない。

    仕事よりも人を重視することは、一種の堕落であり、

    やがては組織全体を堕落させる。


 仕事より人を重視するなんて、人を大切にすることが中小企業の

 経営だ。という意見も出そうです。

 一種の堕落とは、人を重視することで仕事に対する真摯さが欠如

 するということではないでしょうか。

 仕事のに対する真摯さの欠如、仕事への甘さは顧客への裏切り

 ではないでしょうか?

 ドラッカー先生は、かなり仕事に対しては厳しいと感じています。

 そのことを言い表しているのが、プロフェッショナルの条件の本文

  「何が受け入れられやすいか」

  「何が反対を招くかから言うべきではないか」

  を心配することは無益であって、時間の無駄である。

 受け入れやすい、反対がないということは仕事に対して真摯さを欠く

 ことになります。

 皆さんは、どのように考えられますか?

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