中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆認識ギャップを見つけるには、現在よしとしていることを

　本当にそうなのだろうかと疑う勇気が必要です。

　イノベーションと企業家精神の本書にあるコンテナの例など

　はまさにそのようなことを物語っていると思います。

　コロンブスの卵で、言われてみればそうだと思ってしまいます。

　ところが当時はそれには気づかず、船を高速化するなど

　多大なる人とお金をかけて努力をしていたのだと思います。

　しかも当の本人は、大真面目、必死で取り組んでいます。

　　　

　私の仕事は、経営を横から見る仕事なので、その辺りを

　よく見ることがあります。

　例えば、何時までにどこまでの仕事をしようと決めてない知識

　労働があります。こういうところに限って残業は多いものです。

　定時を過ぎても、仕事をしていることが常態化しているわけです。

　その人たちにとっては、定時はあって無いようなものです。

　よく言われるのが、切の良いところまでしてから帰るという

　言葉です。つまり定時ではなく、仕事の終わりが帰社時間に

　なるわけです。これに気づいてもらうには、仕事の切で終わる

　のではなく、時間内で仕事の切をつけろと指示をしなければ

　なりません。

　その人にとっては、大変な思考の転換です。

　認識ギャップとは、その人の認識の差を気づかせることから

　始まります。これがイノベーションになるかは解りません。

　しかしギャップに気づない人は、イノベーションを起こすことは

　できません。まず自分の常識を疑うことから始めては如何

　でしょうか？

　　＜＜ライブde解説は12月10日チャンネルはここから＞＞

◆差が儲けであるという書籍をある方から紹介をいただき

　ました。２０年近く前ですので内容はあまり覚えて

　いませんが、タイトルが印象的でしたので未だに思い出す

　ことがあります。

　イノベーションの第二の機会は、ギャップを探すです。

　ギャップとは何かを以下のように説明しています。

　　　『ギャップとは、現実にあるものと、

　　　　あるべきものとの乖離、

　　　　あるいは誰もがそうあるべきとして

　　　　いるものとの乖離であり、不一致である』

　ギャップとは、上記でいう差です。

　私は、変化もギャップの一つだと思います。それは誰もが

　その変化を望まないからです。

　　　

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　望まないことを機会にするには、望まないことでも現実

　として受け止める勇気を持つことだと思います。

　ずっとこのまま続くものだということを願うものには、

　機会はやってこないわけです。

　ドラッカーは、ギャップを次の４つに分類して、ギャップを

　覗いてみることだと言っています。

　　　　　

　その４つとは、１．業績、２．認識、３．価値観、４．プロセス

　一つ目の業績ギャップでは、高炉と電炉の例を挙げています。

　どんな例があるのかと思い浮かべてみましたが、中々見当たりません。

　この事例では、世の中の鉄の使用量が増えているにも関わらず

　業績が上がらないことがギャップです。

　『働けど働けど我が暮らし楽にならざり』ということです。

　これだったら、事例はよくあることだと思います。

　一度考えてみては如何でしょうか？

　　＜＜ライブde解説は11月26日チャンネルはここから＞＞

◆最近よく仮説を立てることをお勧めしています。

　仮説を立てるとは、今起こっていないこととを描こう

　とすることです。人間が持っている最も重要な能力だと

　私は思います。いわゆる想像力です。

　想像力がいつ頃人間に身に付いたのか解りませんが、想像力

　は鍛えていないと乏しくなっていくようです。

　反面、動物は起こった現象に反応する反射神経が人間より鋭い

　ようです。

　これは中小企業と大企業との違いでもあると私は考えています。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　中小企業は、どういう訳だか事象に対して反応しているだけの

　ところが多く存在します。さらに悪いことに、過去に起こった

　ことは、そのまま続いていくと思い、そして願ってしまうものです。

　明日も同じ顧客から同じように注文が来る、それに対応するために

　今日対応している。問題が起これば、それに対応する。

　こんなことを繰り返しているような気がします。

　こうして想像力が低下していくようです。

　特に未来については、考えないようにしている節があります。

　問題にただ反応するのではなく、仮説を立てることで想像力が

　鍛えられます。

　行動を起こす前に予め期待することを想像すること、すなわち

　予期することで大きな利益を得ることができます。

　それはイノベーションの兆候に気づくことです。

　予期せぬ失敗は、どんな人間でも予期さえすれば見つかります。

　しかしその後の行動が違います。

　それは、失敗したことを環境の変化と捉えることです。

　しっかり考え行動したのに思ったほどの成果が出なかったら、

　それは想定していた環境が変わったのではないかと疑うこと

　です。この変化がイノベーションの兆候なのです。

　予期せぬ成功とは、ここが大きく違うところです。

　皆さんは、思いのほかうまく行かなかったことをどのように

　考えていたでしょう。

　イノベーションと企業家精神を一読ください。ヒントがあります。

　　　　　


　皆さんのところでは、どのような仕組みを作ればよいでしょうか？

　　＜＜ライブde解説は11月12日チャンネルはここから＞＞

◆これまでのブログで、日本で事業をしていくならば

　イノベーションが必須であることをお伝えしてきました。

　イノベーションとは、新しい満足を生み出すことです。

　そんなことが、われわれの力でできるのだろうか？

　しかしやり遂げなければならないと私は真剣に思っています。

　それは、われわれの後輩のためにもやるべきことだと思います。

　『弧を描く』という言葉を、日野原重明先生からお聞きしました。

　年を取ればとるほど目標を掲げ続けることだ。目標の途中で

　力尽きても、そこに弧が描かれる。その弧の先は一つの円が

　見える。言葉は違いますが、このような内容でした。

　少なくともイノベーションの仕組みは作っておきたいものです。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　イノベーションには７つの機会があるとドラッカーは言っています。　

　７つの機会の順番には意味があるとのこと。信頼性と確実性の

　大きい順に並べてあるそうです。

　　　　　

　その信頼性と確実性の最も大きい第一の機会は『予期せぬ成功と

　失敗』です。

　予期せぬ成功は見落としていしまうことが多い。単なる

　ラッキーで終えてしまうからです。

　まず行うことは、目にとまる仕組みを作ることです。

　例えば、会議で予期せぬ成功を報告する時間を作ることです。

　報告の書式を作るのも良いかもしれませんね。

　情報がマネジメントに上がってきたら次のことを問いします。

　　１．機会として利用することは、わが社にとって
　　　　いかなる意味があるか

　　２．その行き着く先はどこか

　　３．そのためには何を行わなければならないか

　　４．それによって仕事の仕方はいかに変わるか

　私が重要だと思うのは、成功という結果だけを報告するのでは

　なく、予期したことは何かも合わせて報告してもらうことだ

　と思います。

　もう一つ注意が必要なのはベテランの考え方です。

　ベテランは、自分の成功体験があります。その成功体験から

　外れたことを成功と認めたくないものです。この思考回路を

　切り替えるということです。

　皆さんのところでは、どのような仕組みを作ればよいでしょうか？

　　＜＜ライブde解説は11月12日チャンネルはここから＞＞

◆イノベーションとは、新しい価値の創造だと記憶しています。

　どの書籍に掲載されていたのか、先日見つけ出したのですが、

　また見失ってしまいました。

　イノベーションと企業家精神では、次のものもイノベーションと

　言っています。

　　『既存の資源から得られる富の創出能力を増大させるのも

　　　すべてイノベーションである』

　私がなぜイノベーションが必要だと言っているかというと

　日本の経済の富の創出能力が低下しているからです。

　円安が続くというのは、まさにその表れです。為替レートは、そんな

　単純な理由で変化するものではないと思いますが、客観的にみると

　明らかに創出能力は低下しています。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　今必要なのは、イノベーションであると言い切ってもよいと思います。

　しかしイノベーションを技術革新ととらえると本質から外れてしまいます。

　富の創出能力の増大とドラッカー先生が言っているのは、誤解を解くために

　あえてそう言ってのだと思います。

　その例として、コンテナ、割賦販売、教科書を挙げています。

　もしわれわれがイノベーションの兆候をつかむことができたら、将来は

　われわれは圧倒的に優位に展開します。

　ある意味今は、弱者が逆転するチャンスです。

　イノベーションの兆候をつかむ７つの窓口をドラッカー先生は掲げて

　くれています。それがイノベーション７つの機会です。

　　　

　イノベーションを�@目的意識�A体系的�B分析と進める仕事としています。

　イノベーションは、天才が起こすことではありません。

　発明家という人が現れなくなった理由もここにあります。

　イノベーションと企業家精神に書かれていることを体系的に行えば

　小さい会社でも明日を支配することができると信じています。

　しかし過去に支配されれば、明日はいくら待っても訪れません。

　空の心を持って、自社の将来を考えてみてください。

　　＜＜ライブde解説は11月5日チャンネルはここから＞＞

◆変化することだけが、唯一変化しないこと。このことは

　誰も否定できない事実です。

　自分だけは変わらずにいられると思いたくなるのも、解ら

　なくもないです。

　個人の人生だったら、結果はその人に戻ってくるのですから

　変化を受け入れないという選択肢もあると思います。

　しかし今や分業が進み組織に所属することが自分の人生にも

　影響が出てきます。

　組織によりよく所属することが、その人の人生にとって

　幸せをもたらすのではないかと私は思います。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　変化する社会である組織が存在意義を持つには、社会の変化

　するニーズに応えなければなりません。つまり組織は変化を

　受け入れて初めて存在を許されます。

　変化する組織に組織に所属するには、組織に貢献することです。

　よりよく所属しようとするならば、組織の変化に貢献すること

　です。したがって今までの自分のままでいて組織によりよく

　所属することはできないのです。

　自分だけ昔ながらの慣れた仕事をしたければ組織の外にいる

　ことです。自分だけが昔のままでいようとするならば、組織の変化を

　妨げ、いずれ組織を破壊していしまいます。

　組織の外で仕事をしているような芸術家でさえ、組織を利用しな

　ければ自己実現をすることはできません。

　では、組織を変化させる中心的な人物とは誰でしょうか？

　それこそマネジメントの役割です。ここでいうマネジメントは、

　地位や経験がある人とは限りません。組織全体の成果に責任を持とうと

　する人のことです。組織が成果を手に入れるには、変化を受け入れる

　必要があります。したがってマネジメント自身が変化を受け入れない

　ことは、組織の自己欺瞞です。

　イノベーションとは、変化を機会にすることです。

　そんな人でも言い訳があります。

　目の前の問題が多くて、それどころではない。今の問題を片付けな

　ければ先はないということです。

　本当にそうなのでしょうか？

　今の問題を片付けた先には将来はあるのでしょうか？

　未来は、今の意思決定、今の行動が創ります。したがって今未来の

　意思決定、行動をしない限り未来は永遠にきません。

　解っているけどできないというのは、未来を見ようとしない自己欺瞞です。

　新渡戸稲造の武士道に、『義を見てせざるは勇無きなり』と

　あります。正しいと解っていながら行動できないのは、勇気がない

　からです。

　自分を勇気づけイノベーションにチャレンジしていきましょう。

　とは言え、どうやったらいいのか？

　そのイノベーションの方法を体系的に書かれたのが、

　　『イノベーションと企業家精神』です。

　　＜＜ライブde解説は11月5日チャンネルはここから＞＞

◆先の見えない日本経済だと言われるとその通りだと

　思いませんか？

　実は先なんていつも見えていないのに、今まで続いて

　いたことが運よく続いていたように思っているだけです。

　経営資料の中に、対前年比なんていう数字があります。

　指標としては意味はあります。しかし対前年より上だから

　良かったとか、下回っているからダメなんて考えていたら

　過去と同じように続くという考えに侵されている証拠です。

　将来なんて見えないのはいつも同じですが、はっきり解って

　いることが一つだけあります。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　それは社会は必ず変化するということです。

　将来を自分のものにする第一歩は、変化を受け入れることです。

　将来を自分のものにする人は、次のことを実行します。

　『変化を探し、変化に対応し、変化を機会として利用する』

　このことを、ドラッカー著：イノベーションと企業家精神に、

　企業家もしくは企業家精神の定義としています。

　先が見えないというのは、別の見方をすれば今まで通り

　事は進まないということです。つまり変化が目の前に迫って

　きている証拠です。

　今こそ『イノベーションと企業家精神』が必要なときです。

　そこで、このブログを利用してイノベーションの機会を研究

　していきたいと思います。

　『変化は当然かつ健全である』という思考回路にしていきましょう

　　＜＜ライブde解説は11月5日チャンネルはここから＞＞

◆仕事、地位、職務が変わったときには、新しい仕事が要求する

　ことを徹底的に考えろというのがドラッカー先生の教えです。

　多くの人が壁に当たるのが、管理職になったときです。

　管理職って、管理職になるまで何をするべきか教えてもらって

　いないのです。社長も同じく社長になる前に社長の勉強をした

　ものがいないとおっしゃっていたのが、未来工業の故山田相談役です。

　管理職になってから何をするかを私も考えました。

　しかし教えてくれる人はいません。周りの管理職も同じで、しっかり学んだ

　人なんでいません。ですから真似をしても意味がありません。

　特に人間にかかわることですから、まるパクリは一切通用しません。

　とは言え、原則や基本はあります。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　その中で、多くに人が間違ってしまうのが、上司になったから部下を見な

　ければならない。成長させようとして、その人を評価をすることです。

　評価をするのは間違えではないのですが、評価だけをして良い悪いを

　独断と偏見で決めてしまうことです。

　評価だけで終わらせたら、一つの側面からの序列をつけただけです。

　マネジメントは、組織の成果に責任を持ちます。同時に組織員の知識

　（分かりやすいようにここでは能力と捉えていただいて結構です）

　に責任を持ちます。

　組織員の能力を生かすか殺すかはマネジメントによって決まってきます。

　生かすことができれば、組織員は他者と協力し貢献することでしょう。

　そしてその組織員は、組織（共同体）に所属できることになります。

　マネジメントは、あいつはダメだと決めることが仕事ではないのです。

　どうすれば、その人を生かせるか、その結果組織の成果を今よりあげられるか

　を問うことです。

　なぜ人の能力を判別しようとするのか。原因は、人を生かすことに対して

　勇気がくじかれているからです。できないと内心思っているのです。

　自分ができないとは言えないので、あいつには無理としてしまうのです。

　皆さんは、どちらのマネジメントが組織に成果をもたらすとお思いですか？

　考えてみてください。

　ここで、マネジメント＝上司ではないことを確認しておきます。

　組織全体の成果に責任を持とうとする人がマネジメントです。したがって

　昨日は入った新人かもしれません。

　もう少し研究したいという方は、ドラッカー先生の人事評価が役に立つと思います。

　チャレンジしてみてください。
　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆実は面白い本を見つけていました。この本昨年の７月に

　購入してようやく順番が回ってきました。

　タイトルは『ドラッカーの実践マネジメント教室』です。

　ドラッカー先生の没後、マネジメントの勉強教材として

　撮影されたビデオが見つかったそうです。

　その内容を翻訳書籍化したものがこの本です。

　ドラマ仕立てで、会社内のすったもんだがあり、ドラッカー

　先生が解説するというパターンです。

　このブログで取り上げたいのは、どこでもありそうなことです。

　あちらこちらで人手が足りないと社長に進言してきます。

　皆さんのところでもありませんか？

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　こういう乱気流時代において、経営者としては先が見えず

　何か手を打たなければなと思案を巡らします。

　しかしいざ何かやろうと思っても人がいない。

　そして色々考えていたことはすっかり忘れてしまって目の前に

　仕事に追われている。

　物語の詳細は書籍をご覧いただければと思います。

　気になるドラッカー先生の回答は次のようなものでした。

　成果のあがらない所へ時間と資金を注ぎ込んでしまって

　いることが原因だと。

　人が組織に集まってくるのは成果をあげるためです。

　ところが歴史ある保守的堅実な会社は、成果より今行っている

　ことを続けることを重視します。

　その結果あれもこれも手を付けてしまうわけです。

　そうならないためには、年に一度、全製品の見直しを行えと

　言っています。本書では製品を６つのカテゴリに分けて説明を

　しています。

　製品というのは一例です。創造する経営者には、市場、流通

　チャネルも同じように分ける必要があると書いてあります。

　一例を紹介しますと、昨日の稼ぎ手、今日の稼ぎ手、明日の

　稼ぎ手の三つです。多くの場合、絶頂期を超えた昨日の稼ぎ手に

　資源を投入してしまっています。

　今日の稼ぎ手でさえ資源を注ぎ込むなと言っています。

　明日の稼ぎ手に集中しなければならないと。

　逆説的にいうと常に人が足らないということは、資源を分散

　しているということです。

　そして企業の現実は

　　『既存のものは、資源を誤って配分されている』ことです。

　今の資源配分が正しいと思い込むことが問題を大きくしています。

　そして書籍でドラッカー先生は次のように言っています。

　経営者たるものは、厳しいが単純な、一つのルールを守らなけれ

　ばなりません。「問題を餓死させ、機会に栄養を与える」ことです。

　資源はすべて、昨日の記録ではなく明日の成果に投じなければなり

　ません。

　皆さんの会社はどうなっていますか？

　動画で一緒に人手不足の原因について考えていきましょう。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆業績を上げるには、売上を上げるかコストを削減する

　これが通用したのは、市場が成長している昔の話。

　売上をあげれば、それだけ仕事も増えるし人も必要になり

　コストも上がります。人件費は今まで以上に上がっていきます。

　コストを増やさずに、売上をあげることを実現しない限り

　利益をこれまで以上に残すことはできません。

　そんなことが実現できるのか？しかし実現する方法を考え

　出さなければ、バタバタしていて貧乏のバタ貧になって

　しまいます。そのヒントがドラッカー先生の言葉にあります。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　　『企業の目的が顧客の創造であることから、

　　　　　企業には二つの基本的な機能が存在する。

　　　　　すなわち、マーケティングとイノベーションである。

　　　　　この二つの機能こそ起業家的機能である。』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜現代の経営＞

　利益をもたらす顧客は、社内にはいません。社外にいる顧客に

　マーケティング、そして社会にイノベーションを仕掛けることが

　利益を生み出すヒントとなります。

　マーケティングの始まりは、顧客、市場は何を欲しているかを

　考えることからスタートします。

　しかし漫然と何が欲しいのかを考えていても結果はでません。

　私は料理をしませんが、次のように言われるのが一番困るそうです。

　　　『なんでもいいから、おいしいものが食べたい』

　こんなこと言われたら困りますよね。好みも違うし時と場合によって

　おいしく感じるものも違うし。

　そうかといって、この人はうそを言っているわけでもなく、本心を

　そのまま正直に伝えているだけです。ものすごく合理的です。

　しかし提供する側にとっては、雲を掴むような状況です。

　こういうときに役に立つのがランチェスター地域戦略で学んだ

　陶山訥庵の戦略の応用です。

　細分化、一点集中、部分制圧、各個撃破、全体制圧の手順の

　まず細分化をすることです。顧客を細分化して特定すると顧客の

　欲するものが少し見えてきます。

　例えば、先ほどの例であったら、中華か和食か洋食かなどと分ける

　こともあります。野菜系、肉系、魚系と食材によって分けることも

　できます。お腹にたまるもの、軽いもの、体に良いものなどの

　分け方もあると思います。この細分化は社会の移り変わりによって

　変わってきます。今までにない細分化を見出すとイノベーションに

　繋がります。イノベーションについて研究したい方は、イノベーション

　と企業家精神という書籍が参考になります。

　皆さんの企業活動にこの２つは入っていますか？

　もしないのであれば、将来はないと思った方がよいです。

　すぐに見直すことをお勧めします。

　　＜＜ライブde解説は3月26日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆以前にもブログで書きましたが、やりたいことで事業を

　するというのは、経営の素人がすることだと私は思います。

　経営者には資格がありませんので、誰だって最初は素人

　です。しかし素人のままいて事業を続けていくことはでき

　ません。事業を起こした方の中には、仕事の技術が高く

　『私は素人ではない』とご立腹に方もみえると思います。

　私もそうでした。ソフト開発ツールで三重県で一人しかいない

　という技術が２つもありました。しかもシステム設計を２０年

　近くしていた訳ですから、相当自信がありました。

　しかし私はこの仕事をやらないことを独立したときに決めました。

　その理由は、次のドラッカー先生の言葉を聞けば納得して

　いただけると思います。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　　『事業が何かを決定するのは顧客である。

　　　　　財やサービスに対して支払いを行うことに

　　　　　よって経済的な資源を富に変え、モノを

　　　　　商品に変えるのは、顧客だけである。』

　買うか買わないかの決定権は１００％お客にあると

　ランチェスター経営でも伝えていることです。

　つまり顧客が支払ってもよいと思える商品やサービスでないと

　購入する行動は起こらないわけです。

　顧客がして欲しいことが事業にならなければならないという

　ことです。

　このことは歴史を振り返ればわかります。

　例えば、テープレコーダーです。

　オープンリールというもので、体育で使うときのメジャー

　のように薄いテープが巻くつけられていて片方の空の

　リールに巻き取られていきます。

　その後は、カセットテープに変わりました。オープンリールの

　原理を使ってコンパクトにカセットの中に入れたものです。

　これらはこぞって購入しました。カーステレオそしてウォークマン

　がこれを後押ししました。

　次は、ＭＤでした。しかしこれはどういう訳かそれほど普及

　しませんでした。テープを巻き取るより、光ディスクの方が

　技術的には高いように気がしますが、市場は受け入れませんでした。

　もっと身近なところで、八百屋さん、魚屋さん、酒屋さんは

　如何でしょうか。専業主婦が一般的で、買い物を楽しみの一つ

　として位置付けるなら３つの店を回る方が楽しいです。

　しかし女性が社会進出していくと、買い物は楽しみとはなり

　ません。３店舗回るのは時間の無駄です。

　このような状況で、私は魚屋が好きだからという理由で

　続けていてもお客さんは来てくれません。

　事業も同じことが言えます。

　やりたいことではなく、市場のニーズに応えるために

　なすべきことをすることです。これが事業を続けていくコツです。

　これは組織で働く一人としても同じことが言えます。

　詳しくは、ライブで学びましょう。

　　＜＜ライブde解説は3月19日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆企業は営利を目的にすると学校で教えられましたが

　どうやらこの考え方によると大きな間違えを起こす

　ようです。

　企業が営利を目的にし、そして利益を上げることが

　モティベーションに繋がり、利益を上げようとすることが

　組織の暴走に繋がるという論理展開が社会の一般的な

　考え方です。
　
　こうなってしまうのは、最初のところが違っているからです。

　企業の目的です。



　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　『企業の目的は、それぞれ企業の外にある。

　　　　企業は社会の機関であり、目的は社会にある。

　　　　したがって、事業の目的として有効な定義は

　　　　一つしかない。顧客の創造である。』

　　　　　　　　　　　　　　＜＜現代の経営＞＞

　これがドラッカー先生の考え方です。では、利益は無視して

　よいのか？というとそうではありません。

　多くの組織体の中で企業は、自分自身が継続していくために

　は、自らが粗利益を稼がなければなりません。

　行政や警察、病院、学校などは税金によって運営ができます。

　したがって企業として事業を遂行するためには、常に利益が

　頭の中にちらつきます。自社の命にかかわることですから、当然

　といえば当然です。

　逆に、利益を無視して事業をしてもうまくはいきません。

　だからと言って利益を目的にすると、社会における存在意義

　はなくなり、長い目で見るとその企業は没落していきます。

　社会の問題や課題を察知し、自社の強みでその解決にあたる。

　そして対価を喜んで支払ってもらえるようにする。

　これが企業のなすべきことです。

　社会の問題や課題、つまりニーズを発見し対価を頂いて解決

　した瞬間に顧客となり、市場が作られていきます。

　逆に利益を追求していくと、今ある市場をどうやって獲得するか

　だけを考えてしまい、新しい市場のことは考えなくなります。

　ここがだめなら、あそこという風に市場を荒らしまわって

　いるだけです。

　もう一つ顧客の創造を原点に置くとよいことがあります。

　今ある業界、社会のニーズが変わったとき顧客の創造に

　基づいて行動すれば、今のような先の見えない時代においても

　どう行動すればよいかが見えてきます。

　私は独立当初、ないないづくしでしたのでこの言葉が身に染みて

　わかります。

　詳細は、ライブで解説をしたいと思います。

　　＜＜ライブde解説は3月12日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆事業を始めることは、とても簡単です。パソコンで名刺を

　作り、屋号を決めて自分で宣言すればよいのです。

　これだけで世間からは社長とか、代表とか読んでもらえます。

　会社のトップになりたければ、２０万円ほど出して登記すれば

　それでスタートできます。

　問題は、スタートした直後から起こってきます。経営などした

　ことがなく、勉強をしたことがない人が自分の頭で考えても

　成功する確率はとても少ないものです。

　仮に成功を最低限生活ができることとしても長く続けていく

　ことは、とても難しいものです。

　私が事業でそこそこできていると認めるラインは、１５年

　以上黒字を続け、一人当たりの粗利益額が業界平均以上で

　あることだとしています。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　こういう会社は、パレートの法則に従うと全体の５〜１０％程度

　ではないかと思います。

　ＴＫＣのホームページによると黒字率は、５３．７％。コロナ前

　でも５４．１％ですので２社に１社は赤字ということになります。

　なぜこのようになるかという原因は様々なことがあると思いますが

　私は、経営の基本と原則を知らないことにあると思います。

　そもそも経営に基本とか原則があることすらも知らないのでは

　ないかと思います。

　知らないのは当然です。そのような学校はありませんし、経営を

　するのに車の免許証のような試験もありません。

　赤字が続き、苦しくなったときに運がよければ基本と原則を

　知る程度だと思います。

　これは将来に日本経済にとって由々しき問題です。中小企業の

　社長にとっても大きな課題です。しかもそれに気づく術があり

　ません。

　例えば、ドラッカー先生のいう成功するための原則を理解して

　いる人がどれだけいるでしょうか？

　　　『多くの領域において卓越することはできない。

　　　　しかし成功するには、多くの領域において並み

　　　　以上でなければならない。

　　　　いくつかの領域において有能でなければならない。

　　　　一つの領域において卓越しなければならない。』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜＜創造する経営者＞＞

　好きなこと、できることで独立したとしても並み以上でなければ

　お客さんが選んでくれることはありません。

　たまたま一人のお客さんは同業他社を知らなかったに過ぎない

　こともあります。しかし平均以上選んでもらうことはないと

　思います。さらに成功するためには、卓越性が必要です。

　ところが多くの経営者が、人件費や経費を支払えればよしとし

　いるようです。

　卓越性という言葉自体も難しいですが、自社の卓越性を定義する

　ことも卓越性を築くことも本当に難しいです。

　しかし人並みであっては、成功することはない。これが原則です。

　ところが多くの企業が、目の前の仕事を片付けること、問題を解決

　することだけに終始してしまっています。

　まずは、こういった基本と原則があるということを知っていただき

　たいと思います。そして基本と原則を頭に叩き込んでください。

　　＜＜ライブde解説は3月4日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆自社の強みは何かを定義することはとても難しいことです。

　それは、普通にやってしまっていることは、自分にとっては

　特段難しくないと思えるからです。

　逆に苦労したものは、自分で勝手に強みと思ってしまうものです。

　苦労していないことを強みとすることは、自信が持てないし

　罪悪感さえわいてきます。

　私は情報処理試験の一種というものを何年もかけて取得する

　ことができました。その上に特種という資格がありますが

　全然手が届きませんでした。しかし私にとっては、一種は

　大切なものです。

　もし私が履歴書を書くならば、おそらくこの項目は入れると

　思います。しかしこれは強みではありません。

　先ほども言いましたが、その上の特種という資格を一発で

　合格する人もいるわけですから、全然大したことはありません。

　それでもそういう人たちに負けない強みがあります。

　　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　それは、何年もあきらめずに、取得できるまで続けた忍耐力です。

　一発合格するような人にこれが備わっているかは不明ですが、

　可能性はあります。

　私は継続していくことを当然のことだと思っていますから

　強みとは思えないのです。

　創造する経営者に次のような言葉が載っています。

　　　『知っている仕事はやさしい。そのため

　　　　自らの知識や能力には特別の意味はなく

　　　　誰もがもっているに違いないと錯覚する。

　　　　逆に、自らに難しいもの、不得手なものが

　　　　大きく見える。』　　《創造する経営者》

　強みを見出すには、自社が当然としてできていることが

　他社はできているかを見ることです。

　もう一つは、その強みを誰にそして何に使うかを考えることです。

　これはとても難しいことですが、事業を継続していくには

　この強みを見出さなければならないと思うことです。

　強みがなければ、生き残れたとしても市場で限界的な存在に

　なってしまいます。

　しかもこの強みは虚ろいやすい。

　マネジメントは、考え続けなければならないということです。　

　しかし一人で考え続けるのは至難の業です。

　そこで経営方針に強いものつくりを中心に据えて、全員で知恵を

　絞るというのが最もよい方法だと私は思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆経営者、これからは中小企業と言えども、社長や役員だけが

　その任務を遂行するとは限りません。

　昔は、親方に言われたことをすることだけで、十分成果に貢献

　できました。しかし現代では、言われたことだけをするのだったら

　ロボットやコンピューターが代替してしまいます。

　先進国であれば、海外からの労働力でも代替できるわけです。

　むしろそのほうがハングリー精神が高く、よく働きます。

　したがって、経営者というと誤解を招きますので、マネジメントと

　表現していきたいと思います。

　マネジメントの役目の一つは、組織に成果を上げさせることです。

　組織に成果を上げさせるには、次のことを考えなければなりません。

　　　

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　　　　『わが社が強みとするものは何か、

　　　　　うまくやれているものは何か、

　　　　　いかなる強みが競争力になっているか、

　　　　　何にそれを使うかを問わなければならない』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　---＜未来への決断＞

　これは、ドラッカー先生の言葉です。

　しかし強みなどというものは、そう簡単に考えられるものでは

　ありません。人は自分ができていなかったことができると強みと

　思ってしまうことがあります。しかし本当の強みは違うところにあります。

　私は子供の頃から人前で話すことが大の苦手でした。全員の視線を感じる

　とそれだけで何も言えなくなってしまいます。

　小学生の低学年のころです。宿題を机の中に入れて提出しようとしたの

　ですが、担任の先生が強く口調で、『宿題忘れたの！』と言われて、

　机の中から宿題ノートを出しそびれ、その場で机に伏っして昼休みまで

　泣いてしまったことがあります。まあ面倒な子供です。

　しかし、人前で話す同級生を見ると格好いいなぁ〜とは思ったものです。

　そんな思いを忘れることができず、３０歳まえに一本のカセットテープを

　聞いたことが私を前進させました。

　箱田忠昭先生の講演のテープです。滅茶苦茶うまい。こんな話し方が

　できればいいなぁ〜と思い、休みをもらい実費で先生のセミナーに

　大阪まで出ていきました。

　それ以来、デールカーネギーの話し方教室やら、インストラクタ研修など

　に出かけて、話のトレーニングを行いました。

　もちろん箱田先生のほかの講演のテープを聞き、追っかけをしました。

　おかげで人前で話すことができるようになりましたが、これは強みとは

　言えないことを気づかされた出来事がありました。

　詳細は、ライブｄｅブログ解説でお話するとして、結論から言うと

　へたくそな人が、そこそこうまくなる方法を身をもって体験したこと

　が強みだったのです。

　話し方がうまい人は、練習などしなくてもうまく話ができます。

　しかも、そういう人には、かないません。

　もし私がそれを強みとするならば、もっと能力の高い人と競争をしなければ

　ならないことになります。競争力にはならないわけです。

　今の自分より、話を苦手とする人に、苦手を克服させることであれば、生まれ

　もって話しのうまい人にはできないことができます。

　これが何に使うかです。

　持論になりますが、お客は誰かを特定することがなければ、この強みも

　生かすことができません。

　自分がそこそこできる能力を何に使うかが最も重要な問いだと思います。

　しかし多くの人は、強みはこれだとしか考えないのが現状です。

　逆に言うとチャンスがそこにあるのです。

　　　『われわれにとっての顧客は誰か』

　もっと満足させることができるのは誰なのでしょうか？自問してみて

　ください。マネジメントが最初に考えなければならないことです。

　マネジメントチームを作るのであれば、集まってこの話し合いから初めて

　見てはいかがでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆ドラッカー著『乱気流時代の経営』に以下のような文面が

　あります。

　　　『あらゆる企業が自らの強みを知り、そのうえで

　　　　戦略を立てる必要がある。

　　　　何をうまくやれるか。成果をあげている分野はどこか。

　　　　しかるにほとんどの企業が、あらゆる分野において

　　　　リーダーになれると考える。

　　　　だが、強みはつねに具体的であって特殊である。』

　みんなさんは、どの言葉が心に刺さったでしょうか？

　　　　　

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　中小企業は、業界平均の一人当たり粗利益額にほど遠い状況に

　あります。平均ですので、当たり前と言えば当たり前です。

　企業の業績はパレートの法則に当てはまりますので、上位１０％が

　ちょうど平均ぐらいです。理論上は９割の会社が業界平均以下なのです。

　そのような中小企業の社長は、粗利益、売上を追いかけ回して

　います。そのためあらゆる分野に手を出してしまうのです。

　こちらが駄目なら、あちらという具合でふらふらとして

　しまっています。悪いことに本人は目の前の売上・仕事を

　こなすことで　精一杯で、ふらふらしている感覚はほとんど

　ないと思います。　

　そんな状況でも、強みを見出さない限り、ここから抜け出す

　ことはできません。市場の原理から言って、顧客から他社より

　有利な条件で選ばれる理由がなければ、市場から消されてしまう

　からです。私はスマホはiPhoneを使っています。

　価格は高いと思います。価格で選ぶのであればandroidにすると

　思います。さらに対応がとても悪いと感じています。

　そのなことを差っ引いても、やはりiPhoneを使っています。

　しかもシェアナンバー１です。利益が上がって当然です。

　皆さんの事業は世界に販売していないかもしれせんが、いずれかの

　市場で、企業間競争をしているはずです。

　その中でも、強みがある方が当然有利です。

　この強みを見出すには、社長自身がここを強くすると明確に

　表明することです。現在強みでなくてもよいのです。

　これを強くすると宣言することです。強みとは必ず相手との

　比較です。ですから、同時に市場つまりか顧客は誰かを

　宣言しなければなりません。

　このことを社員全員が意識していくと、徐々にその強みが

　見えてきます。

　それでも一人当たりの粗利益額が業界平均に満たないよう

　だったら、顧客を見直す必要があります。

　それでも駄目なら、もう一度強みを見直す必要があります。

　そうまでしても、強みを見出すことです。

　そうすることが、市場で勝ち残るコツです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆自社の強みを市場機会に当てれば、それは業績もよくなる

　ことでしょう。

　『強みを機会にマッチさせる』というのは、至極当然のことで

　われわれ凡人でも納得できることです。納得できたからと

　言って、実行できることとは別と考えるところが凡人の

　証だと思います。

　しかしドラッカー先生は、それほど簡単に片付けてはいません。

　私たちは、市場機会というと何か物やサービスがヒットしそうな

　ところを想像してしまいますが、そうではなさそうです。

　　　　　

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　すでに起こったことは、先人の人たちが考え、実現してきたこと

　であり、それは過去の市場なのです。

　過去の市場に自社の強みを当てても、その市場で勝てることは

　ありません。２０世紀のビジネスモデルは、これで多少なりとも

　業績は上がったかもしれませんが、２１世紀はどういうわけには

　行きません。二匹目のドジョウは現れないのです。

　実は２０世紀でも本当に成功している人は、二匹目のドジョウを

　狙っていたわけではありません。

　例えば、フォードを逆転したＧＭがそうでした。スローンがＧＭを

　引き継いだときは、フォードは市場の６０％を占有していました。

　方やＧＭは、１２％。しかも８車種のうち２車種だけが黒字という

　状況です。

　この状態から逆転したスローンは、フォードと同じことをしません

　でした。市場を見て、市場がどのように考えるかに合わせて自社の

　強みが最大限活かされるように組織を改革していったのです。

　私たちは強みというと、自分のことを振り返ってみてできそうなもの

　を探し出します。そしてそれが強みだと勘違いして、努力を重ねて

　しまうのです。自分が強みだと思っていても、市場からすれば

　全く必要だと感じないこともあります。さらにもっと良い方法が

　あることをお客さんは知っています。

　命の次に大切だと思っている自分のお金を使う訳ですから、

　自分が本当に納得できるものを探し出そうとしてます。

　しかし提供側は、売れればさえよいという安易な考えでいます。

　では市場を見つけるには、どうすればよいでしょうか？

　市場は、社会の変化によって生まれてきます。

　したがって、市場を見つけ出すには、すでに社会で起こったこと

　を観察し、そのことが自社にとってどういう機会をもたらすか

　を考えることです。

　ドラッカー先生は、５つのことは必ず調べるようヒントを与えて

　くれています。その中の一つは、人口構造の変化です。

　このような内容が著書『創造する経営者』に書かれています。

　今日の経営の哲学からの名言は

　　　『すでに起こったことは何かの問いに対する答えが、

　　　　企業や産業にとっての可能性を明らかにする。

　　　　この可能性を現実へと転化するには、自らの

　　　　強みを機会にマッチさせることが必要となる』

　　　　　　　　　　未来への決断より

　日曜１１時ライブｄｅ解説にて、一緒に学びましょう。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆経営計画を立てられた方がいると思いますが、実際に

　実行して成果を上げられた方は何人ぐらい言えるので

　しょうか？

　相当確率は低いのではないでしょうか？

　その理由の一つ目は、経営計画なるものを誤って教えら

　れていることがあります。

　どういうわけだか、経営計画のほとんどが固定費を過去から

　類推し、必要な利益を加えて売上高を算出する。

　場合によっては、対前年何％アップにして目標を設定する。

　こうして経費の計画と売上の計画を経営計画だと言っています。

　確かに、数値目標を掲げるとそれなりの効果はあります。

　　　　　

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　私も以前の会社では、目標値というものがなかったので

　売上目標という数値目標を掲げました。これを意思することで

　売り上げは徐々に上がっていきました。数字には魔力があります。

　しかし、これは売上を予測しているにすぎません。

　成長期においては、こうして売上を予測しても案外達成するもの

　です。

　このような売上高を中心にした計画ではなく、戦略計画の場合

　実行することまで明確になっています。

　にもかかわらず、成果を上がらないことがあります。

　その点について、ドラッカー先生は次のように言っています。

　　　『最善の戦略計画さえ、仕事として具体化しなければ

　　　　よい意図にすぎない。

　　　　成果は、組織のなかの主な人材を割り当てることに

　　　　よって決まる。

　　　　戦略計画は、将来において成果を生むべきは活動に

　　　　資源を割り当てて、初めて意味をもつ。

　　　　さもなければ、約束と希望はあっても戦略計画は

　　　　存在しない。』

　つまりいくら良い戦略計画を立てたとしても、人材を割り当て

　なければ何も起こらないということです。

　計画より実行を重視することです。当たり前ですが。

　したがって、実行する人が計画を立案する時点で参加する方が

　実行はスムーズにいきます。

　実行の段階で、反対者が出て戦略自体を意味のないものにして

　しまうこともあります。

　こうして考えてくるとわれわれが経営計画と考えていたものは

　どうやら成果を出さないようにしていたようです。

　では成果を上げる計画とはどういうものでしょうか？

　このような戦略計画書であれば、策定する時間を投入しても無駄には

　なりません。

　このような戦略計画を作れるように勉強していきましょう。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆昨日のビジネスセミナーで、人口構造の変化について

　勉強しました。実際に構造変化をグラフでみると

　飛んでもない状況であることが解ります。

　このまま何もせずにいると、企業の先はない、いや経済

　社会も存在できるのだろうかと思ってしまいます。

　しかし経済社会を作れるのは、政府でも銀行でもありません。

　企業家精神を持った企業家です。

　人口構造の変化は、すでに起こっています。そして近い

　将来確実に起こりえるすでに起こった未来です。

　新しい社会の要求に応じた新しい価値を創造するのが企業家の

　使命となります。

　　　　

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　そのためには、すでに起こった未来が現実になる時間差を

　利用することだとドラッカー先生は言っています。

　つまりここ１０年ほどがチャンスであるということです。

　ドラッカー著：創造する経営者に次のように書かれています。

　　　　『出生率の急増や急減は、１５年後、

　　　　　２０年後までは労働人口の大きさに

　　　　　影響をもたらさない。
　
　　　　　だが、変化はすでに起こっている。

　　　　　戦争や気がや疫病でもないかぎり、結果は

　　　　　必ず出てくる』

　出生率が２．２を切っている間は確実に人口は減ります。

　それは、労働人口ともに市場も縮小するということです。

　業界のよっては、高齢化によって市場は拡大しているとしても

　労働力は慢性的に不足してきます。

　いずれにせよ社会が大きく変わることに違いはありません。

　皆さんは、経営者として何をしなければならないでしょうか？

　それは、人口構造の変化について以下のことを自問することです。

　　　1. 事業にとっていかなる意味を持つか
　　　2.いかなる機会を作り出すか
　　　3.いかなる脅威をもたらすか
　　　4.いかなる変化を要求するか
　　　5.いかなる変化を可能にするか
　　　6.いかなる変化を有利なものにするか

　こんな訓練を昨日は致しました。皆さんも一度行ってみては

　如何でしょうか

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆明けましておめでとうございます。今年最初の投稿です。

　新年早々戦いの話で恐縮ですが、現実に経営の戦いは

　３６５日２４時間行われているので、ご容赦ください。

　よい戦略とは、双方とも最小限の犠牲で勝てるものだと

　私は思います。

　絶対勝てるという状態を作り、攻めずに降参させるという

　のが理想の戦いではないでしょうか？

　しかし戦う以上はリスクを伴います。リスクを負わないで

　おこうとすると相手の思うがままの戦いになります。

　　　　

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　この点は経営であっても同じです。経営の場合、リスクを

　避けようとすると現在のことをひたすら続けることに

　なります。このことはもっと大きなリスクを負うことに

　他なりません。

　戦いと経営が違うのは、勝ち負けが一度きりで決まらない

　こと。さらに競争相手が、どこからともなく現れてくると

　いう点です。したがって、企業間競争に終わりはなく、競争

　相手も入れ替わり立ち代わり限りなく現れるということです。

　もし競争相手が現れなかったら、その市場は終わってしまって

　いることになります。

　ドラッカー先生は、戦略計画なるものをマネジメントの中で

　次のように言っています。

　　　　『戦略計画とは何か。それは、リスクを伴う

　　　　　起業家的な意思決定を行い、その実行に必要な

　　　　　活動を体系的に組織し、それらの活動の成果を

　　　　　期待したものと比較測定するという連続した

　　　　　プロセスである』

　最後の「連続したプロセス」であることを、知らない人が多く

　います。戦略計画や経営計画を作ることが目的になり、計画を

　実行しようとしない。リスクを取らないわけです。

　だからと言って、そのまま実行すればよいというものでも

　ありません。

　活動が期待通りに行っているかを常にチェックし、計画の調整は

　いらないかを判断していかなければならないわけです。

　戦略計画なるものを実行していくことは、相当なエネルギーが

　必要ですが、それ以上の成果は必ずあると私は思います。

　経営は終わりなき戦いだからです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４