中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆マネジャーの仕事の最後は、人材開発です。中小企業が

　最も遅れているのがこれではないでしょうか？

　マネジメント（中巻）には、自分も含めて人材を育成する

　と記述されています。

　人材開発には、いろいろな方法はあるが唯一欠けてはならない

　ものが『真摯さ』です。

　マネジメントエッセンシャル版の１４７頁に真摯さの記述が

　あります。確認しておきたいと思います。

　マネジャーとして失格とすべき真摯さの欠如として５つ挙げて

　います。人材開発に当てはめて考えていきましょう

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　１．強みより弱みに目を向ける

　　他人の能力は十人十色です。この能力を生かすには、強みに

　　焦点を合わすことです。できることは何か。その人のできる

　　ことをどう使ってあげれば、その人は成長するかを見つけ出さ

　　ねばなりません。部下は何も分かっていないなどに考えている

　　人にはこれはできません。部下に対して指示するのではなく、

　　方向づけと協力をも要求することだと思います。

　２．何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ

　　誰でも自分は正しいと考えています。そして正しくありたい

　　と願っています。その結果が上記のように部下は誤っていること

　　を前提としてしまうのです。今自分はどうなのかに気づき自分

　　との葛藤に勝つ勇気を持たなければなりません。

　３．真摯さより頭のよさを重視する

　　　ここでいう頭のよさとは、どういうことなのか。私ははっきり

　　　わかりません。しかし次のように考えています。

　　　過程はともかくとして結果を卒なく出せることを重視すること

　　　ではないかと。そうなると人の成長など興味がなくなります。

　　　しかし上司は上司の立場があります。そのまた上の上司から

　　　結果を要求されてくるからです。

　４．部下に脅威を感じる

　　脅威を感じているのでは、まともに育成はできません。

　５．自らの仕事に高い基準を設定しない

　　人の能力を開発する最もよい方法は、今までに経験した

　　ことがないことに挑戦することです。やったことがない

　　ことにチャンレンジするとうまく行こうが行くまいが

　　自分は成長します。上司が、高い基準を設定しないとその

　　機会が奪われます。

　これら真摯さの欠如が、人材開発の邪魔をしてしまいます。

　最近は、この真摯さを遂行することに大きな社会的な障害がある

　と感じています。いまドラマでやっている『不適切にも・・・』

　をご覧になるとそのことを感じられるかもしれません。

　マネジメントを身に付けたい方は、以下のＰＤＦ研修にご参加ください。

　参加は無料です。
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◆評価と聞くと思い出すのが、ボーナス査定です。限られた

　原資を分け合うために査定をしなければなりません。

　社長から頼まれたので、５段階評価かなんかでやった覚え

　があります。これは明らかに序列をつけるための評価です。

　ボーナス出なくても、世間で行われている評価とはこのような

　比較ではないでしょうか？

　従業員１００人以下の社長の顔が見える組織で、比較する

　ことが横行すれば、組織の成果どころか組織内の人間関係

　という駆け引きに能力が向いてしまいます。

　　　　

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　お客さんの顔色より、社長の顔色が気になるような組織です。

　マネジメントの仕事の評価とは、そのようなものではない

　はずです。

　マネジメント（中巻）には次のように書かれています。

　　　『部下の全員が組織全体の成果と自らの成果に

　　　　ついて評価の尺度をもつようにする。』

　つまり、組織の成果と部下の成果を結びつけることです。

　車の営業をしていたときに、日報と月報の提出を口うるさく

　いわれました。私は事務職からの転職だったので、事務作業は

　それほど苦になりませんでしたが、もともと営業畑の方は苦手の

　ようでした。訪問件数など集計するのは、面倒です。

　私も言われるがままに資料を作っていましたが、なんでこんな

　ことをするのだろうとは思っていました。上司が管理するため

　にやらされているという感は否めません。

　車が少しずつ販売できるようになって初めてこの資料の意味が

　わかってきました。例えば、訪問件数というのは活動量を表します。

　自分の活動量が落ちているバロメーターなのです。

　活動量が落ちると成果から離れていきます。その原因はいろいろ

　あると思います。モティベーションが落ちた、忙しくなったなど

　です。これを克服することが、成果に近づくことになります。

　こういったち評価のための尺度を定めることがマネジメントの

　仕事です。そしてその尺度が、自らの成果にどのように関係するか

　を教えなければなりません。

　こう考えてくると５段階評価を自分の主観だけで序列づけするのは

　全く違うことになります。

　ドラッカー先生の言葉は、われわれの想像を超えています。

　しかし正しく理解すると、なんと重要なことだと気づきます。

　このような気付きを場を提供できればと協会を立ち上げました。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
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◆マネジメントの仕事の３つ目はチームをつくることです。

　エッセンシャル版マネジメントには、動機付けとコミュニ

　ケーションと書いてありますが、私はこちらの方がしっくりきます。

　目標を設定し、組織をつくるこれだけでは、仏壇作って仏入れず

　という言葉と同じです。

　しかし一般的には、仕事がマンネリ化した。やりがいを与えるために

　目標でも立てて、やる気を出させるなどというシナリオではないで

　しょうか？

　実は私もそう思っていました。目標を与えれば目標に向かったやる気を

　出してくれるだろうと。そして個人目標を立てさせるなんてことです。

　　　　　

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　個人目標を立てても、なんだかこちらの思うような活気を感じられない

　そうすると目標をお金で評価しようとしだすんです。

　そうしてやる気を出したとしても、会社の成果には繋がりません。

　個人の成果の足し算でしか過ぎないからです。

　組織の目標も設定せず、それを達成するための組織も作らず、個人の

　やる気だけに頼るのでは効果的に成果をあげることはできません。

　個人には、競争させておいてチームワークだといっても成果は

　あがりません。

　しかし、目標を設定する、組織する、チームをつくるの順番にしていく

　と自動的に成果はあがると思いませんか？

　チームをつくるとは、動機付けとコミュニケーションを図ることです。

　そうかといって、先ほどもお伝えしましたが、手順を飛ばして動機付け

　をするというのは、成果に繋がりません。

　一時的には、業績があがるようなことがあったとしても、継続していく

　ことにはかなり無理があります。

　動機付けとコミュニケーションは、次の４つの場面で行います

　　・組織においてこれを行う。
　　・人との関係においてこれを行う。
　　・昇給、配置、昇進などの人事においてこれを行う。
　　・部下、上司、同僚とのコミュニケーションによってこれを行う。

　具体的には、チームで目標とその意味合い、それぞれの役割と貢献を

　共有していくことだと私は考えます。共通の目標を持たないと協力は

　できません。上記４つの場面を私は想像できていませんが、訓練を

　重ねてイメージできるようにしていきたいと思います。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
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◆マネジメントの仕事として２つ目に挙げられているのは

　組織することです。

　組織するとは、どういうことなのか私はさっぱりわかりません。

　マネジメント（中巻）には、以下のように書かれています。

　　　　『活動、決定、関係を分析し、仕事を分類する。

　　　　　分類した仕事を活動に分割し、作業に分割する。

　　　　　それらの活動と作業を組職構造にまとめる。

　　　　　それらの活動とそれぞれの部門のマネジメントを

　　　　　行うべき者を選ぶ』

　おそらくこの言葉は、かなり大きな企業のトップマネジメント

　向けに書かれた言葉だと想像します。

　　　

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　『活動、決定、関係を分析し・・・』とありますが、この３つに

　ついては、組織の基本単位の章に詳しく書かれています。

　活動を分析するには活動分析と貢献分析を行います。

　貢献分析というのが解りやすいと思います。貢献によって

　分類すると以下の４つに分けられます。

　　　１．成果活動
　　　２．支援活動
　　　３．家事活動
　　　４．トップ活動

　の４つです。４つの活動はすべて必要です。

　自分の仕事というものは、本人にとっては最重要課題です。

　しかし組織の部署が、どの活動の部分を担っているかは

　別の話です。成果活動が中心の部署の中にも、直接成果と

　関わるものもありますし、すぐに収入を生まない部分も必要です。

　例えば、求人や教育です。

　これらの活動も組織にとっては、必要です。

　所属する部門がどういう役割をしているかを知ることで、

　組織への貢献は、より生産的になります。そして協力関係を

　強化することができます。

　すべての企業は、全く違う特徴を持った組織体ですから

　組織ごとの考えていかなければなりません。

　とはいえ、どう考えたらよいのか解らないと思います。

　そのヒントは、ライブ配信でお伝えできればと思います。

　また、マネジメント育成協会でも、このような機会を作って

　行きたいと思います。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
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◆マネジメントの仕事を部下の面倒をみて、上司に手を

　わずらわせないことだ。なんて考えていた節があります。

　私は自分は仕事はせず、部下に仕事をすべて任せること

　だとマネジャーの仕事をそう思っていました。

　役職名称は係長でした上司は次長です。

　これは私は某社のコンピュータ部門にいたときのことです。

　そう考えると今までやってきた担当をすべて部下に移管

　すれば、係長としての仕事はやったことになります。

　その結果、次長に続き、二人目の仕事をしない人の誕生です。

　部下に仕事を奪われるというのは、結構寂しいものです。

　とは言え、自分の仕事から手を離さないと部下は育ちません。

　この子たちでこの部門は十分回っていくと思えたとき

　私は自分の役目は終わったと思ったのです。

　　　　

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　それと同時に、自分は一体なにをすればよいのだろうかと迷い

　出しました。当時は、そんなことを教えてくれる人もなく、

　仕事の責任を負うにしても、私の上に上司はいる訳ですし。

　部門の責任者でもなく、仕事の責任者でもなくとぽっかり

　穴が開いてしましました。

　結局私は、配属の転換を願い出ました。次の目標を求めての

　ことでした。なんのための昇格だったのか全く意味が解りません。

　もしその当時ドラッカー先生の言葉を知っていれば、大きく物事は

　変わっていたと思います。

　マネジメントの５つの仕事の一つ目『目標を設定する』だけでも

　大変なことです。マネジメント課題・責任・実践（中巻）には次の

　ように説明されいます。

　　　　『目標をもつべき領域を定め、
　　　　　　　　　そのそれぞれについて到達地点を決める。

　　　　　そのために行うべきことを決める。

　　　　　連携する人たちとのコミュニケーションによって、
　　　　　　　　　　　それらの目標を意味あるものにする。』

　係長になりたての私の技量では、目標をもつべき領域を定めることの

　意味すら解らなかったと思います。

　もし当時の私にアドバイスするとするならば、

　　１．コンピュータの部門として、何を成果とするのか？
　　　　すなわち何を会社に貢献すれば会社の成果があがる
　　　　のかを上司、その他の部門と対話し決定しなさい。

　　２．成果をあげるためにできることを書き出し分類しなさい。
　　　　例えば、事務部門の生産性をあげる。
　　　　営業力を高めるサポートをする

　　３．現在持てる戦力で、効果があがる手段を明らかにしなさい。

　　４．達成するために必要な知識を明らかにしなさい。

　　５．長期、短期の実行計画を立てなさい

　　６．目標を上司と部下と自分で共有しなさい。

　　７．一人ひとりが成長すべき目標を明らかにしなさい。

　　８．個人の目標が達成すべく協力をしなさい。

　　９．自分が不足している知識を得る計画を立てなさい。

　思いつくままに書き出しても、これだけ出てきました。しかも

　どれも一朝一夕では達成できません。

　まだまだあると思います。もしこういうことを当時の私が知って

　いたら、その部門は成長しただろうし、会社もよくなったに違い

　ないと思います。人生には、『たら、れば』はないので現在の私に

　とっては意味をなさないかもしれません。

　しかし皆さんもしくは所属する組織にとっては、どうなのでしょうか？

　ドラッカー先生のマネジメントを、学んで損はないと思います。

　そんな訳で、学ぶ場を作りたく思いマネジメント育成協会を立ち

　上げました。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
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◆ドラッカー著『現代の経営（上）（下）』を読み切った

　経営者は世界に何人いるんでしょうか？

　私の周りには、そのような経営者にお目にかかったことは

　ありません。ただし私の勉強会に参加していただいた数名の

　方は除いてのことです。

　以前私はドラッカーの金言３６５日という本を中古で購入

　しました。この本は１月１日から一つずつドラッカーの名言

　を集めたものです。私の買った本には、線が引いてあったり

　加筆があったりかなり勉強した後がありました。

　しかし２月の部分に入ると新品同様になっていました。

　これが普通ではないでしょうか。

　私も現代の経営を初めて読んだとき、１０頁あまりで挫折

　してしまった経験があります。この仕事を始める前のことです。

　本を買ったことすら忘れてしまっていました。

　　　　


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　この仕事でドラッカー先生の書籍を読みだしたとき同じ

　ように挫折しかけましたが、オーディオブックが出ていました

　のでこれが大変助けになりました。

　おかげさまで論文集をはじめかなりの量の書籍を何度も読み返す

　ことができました。

　その結果、ドラッカー先生が言いたい全容がようやく解るように

　なりました。今も機会があるたびに復習していますが、その都度

　より鮮明に見えてくるという不思議な書籍です。

　そんな中、多くの人が解りにくいと言われることの一端を感じる

　ことができました。ドラッカー先生の言わんとすることはとても

　シンプルです。沢山書籍や論文は、色々な角度から社会の現象を

　客観的に表しているのです。

　その客観性が、われわれの主観と異なることが多いことが

　解りにくくしているのだと思います。

　例えば、事業の目的は顧客創造であると言っていますが、売上や

　利益を渇望している人からするとこの言葉は頭では解るが、

　本当にそれを実践しようとはしません。

　しかし顧客もしくは市場を自分で創っていった企業は利益も

　しっかり上げられています。

　ほかにもあります。キャッシュフローを重視することを

　ドラッカー先生は言っています。確かにキャッシュフローを

　考えずにむやみに売上をあげようとしたり、市場が拡大して

　いるからと言って事業を拡大していくことは命取りになります。

　チャンスがあるのに何故と周りの経営者は言うかもしれません。

　売上が伸びていれば万々歳だと思うでしょう。

　でも自分のシェアが市場の伸びより低くては、負けていること

　になります。

　ドラッカー先生の言うことは、世間からすると非常識な事ばかりです。

　しかしよくよく考えると正しいと理解できます。

　もう一つ難しく思ってしまうのは、『だからどうしろ』という

　ものがないのです。つまり自分の状況に合わせて答えを出さな

　ければなりません。その答えも正しいものではなく、意思決定を

　するという類のものです。

　非常識ですが事業をよりよいものにするには、効果抜群です。

　マネジメント育成協会では、この効果抜群の内容を伝えていく

　予定です。

　説明会を企画しましたので、お時間の許す方はご参加

　ください。参加要領は、以下のＰＤＦをご覧ください。

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◆年頭のブログで、マネジメント育成協会について

　お伝えしました。かなり難しいことにチャレンジしようと

　していることは自分でも解っています。

　ほとんど世間の人には請けいられるようなことではない

　と思っています。理事としてお手伝いしていただいて

　いる方は、貴重な存在だと感謝しております。

　もしかしたらこの人たち、変人かもしれません。

　マネジメント育成協会で伝えたい一つがドラッカーの

　マネジメントです。この書籍全三巻あります。しかも一巻

　４００頁以上あり、マネジメントと言っても一言で伝えらえる

　ようなものではありません。しかし重要だと解ってもらうことは

　できます。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　皆さんの立場が、社長なのか、後継者なのか、幹部なのか

　管理職なのかは分かりませんが、マネジャーという役割で

　あることに違いはありません。

　しかしマネジャーの仕事をすることになるまでに、いったい

　それがどのような役割で、どのような仕事をするのかを教えて

　もらった人は、稀だと思います。

　私も、若き日のころ係長という役職になったことがあります。

　それまで主任だったのですが、何がどう変わるのかさっぱり

　解りませんでした。解ろうともしませんでした。

　はっきりしていたことは、今月の給与明細の役職手当が上がる

　ということだけです。

　今になって思えば、仕事も責任も今まで通りで手当だけ上がる

　なんて詐欺でしかありません。

　ただ上司からは、『長』が付いたら仕事が変わることは雑談交じり

　で聞いていました。

　こうして係長の初日が始まったのですが、その後も誰も教えてく

　れませんでした。経験しながら、どういうものかを自分なりに

　考えてきたのです。私なりの係長像というものを作っていったの

　ですが、当たらずとも遠からずなのか。まったく違うのかも

　解りませんでした。おそらく、課長に昇進するということがあれば

　正しかったのだと判断するしかありません。

　これは係長だけのことではなく、一族に生まれた社長もそうですし

　部長職、役員なども同じだと思います。

　だれも教えてくれていません。特に中小企業ではお目にかかったこと

　はありません。しかしマネジメント【エッセンシャル版】に、

　そのことがはっきり書いてあります。

　『あらゆるマネジャーに共通の仕事は五つである。

　　　�@目標を設定する。
　　　�A組織する。
　　　�B動機づけとコミュニケーションを図る。
　　　�C評価測定する。
　　　�D人材を開発する。　』

　これを読んだとき、すげぇ〜と思いました。

　確かに、これはよく考えられていると。

　一つ一つを実行するのはとても難しいですが、これを研究

　すればいいんだと思ったわけです。

　こういうことを知らないと、結局マネジャーって責任が重く

　なり、他人の後始末ばかりしているイヤーな仕事になって

　しまいます。

　色々すべきことはあるかもしれませんが、この５つをまず

　克服すればよいのです。そうすれば組織は良くなるし、責任も

　果たすことができます。

　こういうことが世の中で学ばれていないのは大きな損失だと

　思います。そんなわけでマネジメントを育成する協会を立ち

　上げました。これが身に付けば、日本にとって大きな財産と

　なります。それ以外にも学んで欲しいことはあります。

　そこで説明会を企画しましたので、お時間の許す方はご参加

　ください。参加要領は、以下のＰＤＦをご覧ください。

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◆イノベーション第三の機会は、ニーズを見つけるです。

　イノベーションの７つの機会は、一つの現象を別の窓から

　見ているという言葉が頭をよぎりました。

　白内障の同じ事例が出てきていることがそう思わせた

　のかもしれません。

　ニーズには、プロセスニーズ、労働力ニーズ、知識ニーズが

　あります。プロセスニーズは、ここさえ解決すれば問題は

　解消されるというピンポイントの具体的なもののようです。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　私はこのニーズの例が思い浮かびません。スマホのフリック入力

　がこれにあたるのかと考えてみました。

　私はこの入力できませんが、若い子はやっているみたいです。

　あ行の文字を入力するときに、私はあ、い、う・・・と順番に

　タップしていくのですが、フリック入力だと『あ』をタップすると

　周りに『い、う、え、お』が表示されるあれです。

　しかし本文にある５つの前提に照合してみると違いが認められます。

　１．完結したプロセスであること

　これは該当すると思います。

　２．欠落したい部分や欠陥が一か所だけあること

　タップ入力の欠落して部分ってなんだろうと考えると入力の手間

　の問題なのだろうかと疑問に思います。

　こうして照合していくと、どうも違うようです。

　私は成人教育をしようと考えています。しかしこれは完結した

　プロセスではありません。しかも具体的ではありません。

　このように考えていくと、単にニーズがあるだけではイノベー

　ションに繋がらないことが解ります。

　顧客の困りごとがすぐさまイノベーションに繋がらないのは、

　このあたりに問題があるのではないかと思います。

　しかし、五つの前提と三つの条件に当てはめて考える訓練を

　積むことは、イノベーションへの道を開くことになると

　思います。動画配信までに、もう少し考えてみたいと思います。

　　＜＜ライブde解説は12月25日チャンネルはここから＞＞

◆ギャップとは差であることもありますし、もう一つは

　流れでもあります。川の流れの速度が変わるところには

　その川底に何かがあります。地形の変化もあります。

　このように工程の流れの変化が、プロセスギャップだと

　私は解釈しました。

　営業が注文を貰いに行くことは、既に顕在化されている

　ニーズを求めているに過ぎません。

　お困りごとはありませんかと尋ねてまわるのは、潜在ニーズ

　の発掘になります。

　ただし、お客さんがそのことについて真剣に考えた場合です。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　プロセスギャップを探し出すのであれば、困りごとを聞く

　だけでは探し出すことができません。

　工程において、手間がかかってしまうところを聞き出す必要が

　あります。例えば営業でいえば、見込客の発見に多大なる手間が

　掛かります。

　そこに目を付けたのが、ＳＵＭＯカウンターです。特に

　リピート性のないものなので効果性がよいように思えます。

　リピート性がないとそれだけ紹介が難しくなります。

　プロセスギャップには、紹介もあり得るかもしれません。

　このように流れの中で切れている部分にイノベーションの機会が

　あります。注文を貰いに伺ったり、お困りごとを聞きに行くこと

　とは、ピンポイントで仕事に結びつけようとするもので

　明らかに性質が違います。当然その技術も違います。

　営業に限らず仕事の流れの中で途切れる場面があるはずです。

　皆さんが良く知っている分野では必ずあるはずです。

　一度考えてみてください。

　　＜＜ライブde解説は12月17日チャンネルはここから＞＞

◆かなり前のことですが、リサイクルトナーを勧められた

　ことがあります。新品のトナーの半額以下でトナーを

　詰め替えるというサービスです。

　私は、取引先の依頼でもあったので、話だけは聞くことに

　しました。メーカーさんと同行して説明をしてくれました。

　メーカーさんは、コスト削減について私に説明をして

　くれましたが、私は新品のトナーを使うと断りました。

　その営業マンは、びっくりしたような顔をしていました。

　同じ機能で、半額で提供すると言っているのに、なぜ

　この人、２倍の価格を支払ってまで新品を買うんだろうとでも

　言いたそうでした。

　　　　

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　取引先の手前もあったので私の事情を説明することにしました。

　私のところは、パソコンを使うのは２名だけです。

　印刷は、１か月に１０００枚程度です。トナーの消費は他社に

　比べてかなり少ないです。

　しかし万が一、プリンターに不具合が生じたとき私が対応

　しなければなりません。この１回の不具合で、メーカーに電話して

　対応をしていく時間には、相当な人件費がかかるとしています。

　さらに、外出していた場合は、さらに大変です。

　そんなこともあり、プリンターもＦＡＸも同じものを２台揃えて

　います。だから安いからそれでよいのではなく、私の対応時間を

　排除してくれるのなら、再生トナーでもなんでも問題ありません。

　あなたは、不具合の対処をしてくれますか？

　営業さんは黙ってしまいました。

　この営業さんが、マネジメントに伝えたかどうかは解りません。

　ユーザーの対応を不要にするシステムがあれば、私のような

　ユーザーは高くても契約すると思います。

　今、このようなサービスはないかもしれません。しかしこの

　価値観ギャップは、いつでも、どこでも起こっていることです。

　これに目をつけてイノベーションに繋げるかどうかは、マネジ

　メントの能力にかかってきます。

　もしかしたら皆さんは大きな魚を取り逃がしているかもしれません。

　見えない損失をださないように気を付けてください。

　　＜＜ライブde解説は12月10日チャンネルはここから＞＞

◆認識ギャップを見つけるには、現在よしとしていることを

　本当にそうなのだろうかと疑う勇気が必要です。

　イノベーションと企業家精神の本書にあるコンテナの例など

　はまさにそのようなことを物語っていると思います。

　コロンブスの卵で、言われてみればそうだと思ってしまいます。

　ところが当時はそれには気づかず、船を高速化するなど

　多大なる人とお金をかけて努力をしていたのだと思います。

　しかも当の本人は、大真面目、必死で取り組んでいます。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　私の仕事は、経営を横から見る仕事なので、その辺りを

　よく見ることがあります。

　例えば、何時までにどこまでの仕事をしようと決めてない知識

　労働があります。こういうところに限って残業は多いものです。

　定時を過ぎても、仕事をしていることが常態化しているわけです。

　その人たちにとっては、定時はあって無いようなものです。

　よく言われるのが、切の良いところまでしてから帰るという

　言葉です。つまり定時ではなく、仕事の終わりが帰社時間に

　なるわけです。これに気づいてもらうには、仕事の切で終わる

　のではなく、時間内で仕事の切をつけろと指示をしなければ

　なりません。

　その人にとっては、大変な思考の転換です。

　認識ギャップとは、その人の認識の差を気づかせることから

　始まります。これがイノベーションになるかは解りません。

　しかしギャップに気づない人は、イノベーションを起こすことは

　できません。まず自分の常識を疑うことから始めては如何

　でしょうか？

　　＜＜ライブde解説は12月10日チャンネルはここから＞＞

◆差が儲けであるという書籍をある方から紹介をいただき

　ました。２０年近く前ですので内容はあまり覚えて

　いませんが、タイトルが印象的でしたので未だに思い出す

　ことがあります。

　イノベーションの第二の機会は、ギャップを探すです。

　ギャップとは何かを以下のように説明しています。

　　　『ギャップとは、現実にあるものと、

　　　　あるべきものとの乖離、

　　　　あるいは誰もがそうあるべきとして

　　　　いるものとの乖離であり、不一致である』

　ギャップとは、上記でいう差です。

　私は、変化もギャップの一つだと思います。それは誰もが

　その変化を望まないからです。

　　　

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　望まないことを機会にするには、望まないことでも現実

　として受け止める勇気を持つことだと思います。

　ずっとこのまま続くものだということを願うものには、

　機会はやってこないわけです。

　ドラッカーは、ギャップを次の４つに分類して、ギャップを

　覗いてみることだと言っています。

　　　　　

　その４つとは、１．業績、２．認識、３．価値観、４．プロセス

　一つ目の業績ギャップでは、高炉と電炉の例を挙げています。

　どんな例があるのかと思い浮かべてみましたが、中々見当たりません。

　この事例では、世の中の鉄の使用量が増えているにも関わらず

　業績が上がらないことがギャップです。

　『働けど働けど我が暮らし楽にならざり』ということです。

　これだったら、事例はよくあることだと思います。

　一度考えてみては如何でしょうか？

　　＜＜ライブde解説は11月26日チャンネルはここから＞＞

◆最近よく仮説を立てることをお勧めしています。

　仮説を立てるとは、今起こっていないこととを描こう

　とすることです。人間が持っている最も重要な能力だと

　私は思います。いわゆる想像力です。

　想像力がいつ頃人間に身に付いたのか解りませんが、想像力

　は鍛えていないと乏しくなっていくようです。

　反面、動物は起こった現象に反応する反射神経が人間より鋭い

　ようです。

　これは中小企業と大企業との違いでもあると私は考えています。

　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　中小企業は、どういう訳だか事象に対して反応しているだけの

　ところが多く存在します。さらに悪いことに、過去に起こった

　ことは、そのまま続いていくと思い、そして願ってしまうものです。

　明日も同じ顧客から同じように注文が来る、それに対応するために

　今日対応している。問題が起これば、それに対応する。

　こんなことを繰り返しているような気がします。

　こうして想像力が低下していくようです。

　特に未来については、考えないようにしている節があります。

　問題にただ反応するのではなく、仮説を立てることで想像力が

　鍛えられます。

　行動を起こす前に予め期待することを想像すること、すなわち

　予期することで大きな利益を得ることができます。

　それはイノベーションの兆候に気づくことです。

　予期せぬ失敗は、どんな人間でも予期さえすれば見つかります。

　しかしその後の行動が違います。

　それは、失敗したことを環境の変化と捉えることです。

　しっかり考え行動したのに思ったほどの成果が出なかったら、

　それは想定していた環境が変わったのではないかと疑うこと

　です。この変化がイノベーションの兆候なのです。

　予期せぬ成功とは、ここが大きく違うところです。

　皆さんは、思いのほかうまく行かなかったことをどのように

　考えていたでしょう。

　イノベーションと企業家精神を一読ください。ヒントがあります。

　　　　　


　皆さんのところでは、どのような仕組みを作ればよいでしょうか？

　　＜＜ライブde解説は11月12日チャンネルはここから＞＞

◆これまでのブログで、日本で事業をしていくならば

　イノベーションが必須であることをお伝えしてきました。

　イノベーションとは、新しい満足を生み出すことです。

　そんなことが、われわれの力でできるのだろうか？

　しかしやり遂げなければならないと私は真剣に思っています。

　それは、われわれの後輩のためにもやるべきことだと思います。

　『弧を描く』という言葉を、日野原重明先生からお聞きしました。

　年を取ればとるほど目標を掲げ続けることだ。目標の途中で

　力尽きても、そこに弧が描かれる。その弧の先は一つの円が

　見える。言葉は違いますが、このような内容でした。

　少なくともイノベーションの仕組みは作っておきたいものです。

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★

　　

　イノベーションには７つの機会があるとドラッカーは言っています。　

　７つの機会の順番には意味があるとのこと。信頼性と確実性の

　大きい順に並べてあるそうです。

　　　　　

　その信頼性と確実性の最も大きい第一の機会は『予期せぬ成功と

　失敗』です。

　予期せぬ成功は見落としていしまうことが多い。単なる

　ラッキーで終えてしまうからです。

　まず行うことは、目にとまる仕組みを作ることです。

　例えば、会議で予期せぬ成功を報告する時間を作ることです。

　報告の書式を作るのも良いかもしれませんね。

　情報がマネジメントに上がってきたら次のことを問いします。

　　１．機会として利用することは、わが社にとって
　　　　いかなる意味があるか

　　２．その行き着く先はどこか

　　３．そのためには何を行わなければならないか

　　４．それによって仕事の仕方はいかに変わるか

　私が重要だと思うのは、成功という結果だけを報告するのでは

　なく、予期したことは何かも合わせて報告してもらうことだ

　と思います。

　もう一つ注意が必要なのはベテランの考え方です。

　ベテランは、自分の成功体験があります。その成功体験から

　外れたことを成功と認めたくないものです。この思考回路を

　切り替えるということです。

　皆さんのところでは、どのような仕組みを作ればよいでしょうか？

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◆イノベーションとは、新しい価値の創造だと記憶しています。

　どの書籍に掲載されていたのか、先日見つけ出したのですが、

　また見失ってしまいました。

　イノベーションと企業家精神では、次のものもイノベーションと

　言っています。

　　『既存の資源から得られる富の創出能力を増大させるのも

　　　すべてイノベーションである』

　私がなぜイノベーションが必要だと言っているかというと

　日本の経済の富の創出能力が低下しているからです。

　円安が続くというのは、まさにその表れです。為替レートは、そんな

　単純な理由で変化するものではないと思いますが、客観的にみると

　明らかに創出能力は低下しています。

　　　　

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　今必要なのは、イノベーションであると言い切ってもよいと思います。

　しかしイノベーションを技術革新ととらえると本質から外れてしまいます。

　富の創出能力の増大とドラッカー先生が言っているのは、誤解を解くために

　あえてそう言ってのだと思います。

　その例として、コンテナ、割賦販売、教科書を挙げています。

　もしわれわれがイノベーションの兆候をつかむことができたら、将来は

　われわれは圧倒的に優位に展開します。

　ある意味今は、弱者が逆転するチャンスです。

　イノベーションの兆候をつかむ７つの窓口をドラッカー先生は掲げて

　くれています。それがイノベーション７つの機会です。

　　　

　イノベーションを�@目的意識�A体系的�B分析と進める仕事としています。

　イノベーションは、天才が起こすことではありません。

　発明家という人が現れなくなった理由もここにあります。

　イノベーションと企業家精神に書かれていることを体系的に行えば

　小さい会社でも明日を支配することができると信じています。

　しかし過去に支配されれば、明日はいくら待っても訪れません。

　空の心を持って、自社の将来を考えてみてください。

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◆変化することだけが、唯一変化しないこと。このことは

　誰も否定できない事実です。

　自分だけは変わらずにいられると思いたくなるのも、解ら

　なくもないです。

　個人の人生だったら、結果はその人に戻ってくるのですから

　変化を受け入れないという選択肢もあると思います。

　しかし今や分業が進み組織に所属することが自分の人生にも

　影響が出てきます。

　組織によりよく所属することが、その人の人生にとって

　幸せをもたらすのではないかと私は思います。

　　　

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　変化する社会である組織が存在意義を持つには、社会の変化

　するニーズに応えなければなりません。つまり組織は変化を

　受け入れて初めて存在を許されます。

　変化する組織に組織に所属するには、組織に貢献することです。

　よりよく所属しようとするならば、組織の変化に貢献すること

　です。したがって今までの自分のままでいて組織によりよく

　所属することはできないのです。

　自分だけ昔ながらの慣れた仕事をしたければ組織の外にいる

　ことです。自分だけが昔のままでいようとするならば、組織の変化を

　妨げ、いずれ組織を破壊していしまいます。

　組織の外で仕事をしているような芸術家でさえ、組織を利用しな

　ければ自己実現をすることはできません。

　では、組織を変化させる中心的な人物とは誰でしょうか？

　それこそマネジメントの役割です。ここでいうマネジメントは、

　地位や経験がある人とは限りません。組織全体の成果に責任を持とうと

　する人のことです。組織が成果を手に入れるには、変化を受け入れる

　必要があります。したがってマネジメント自身が変化を受け入れない

　ことは、組織の自己欺瞞です。

　イノベーションとは、変化を機会にすることです。

　そんな人でも言い訳があります。

　目の前の問題が多くて、それどころではない。今の問題を片付けな

　ければ先はないということです。

　本当にそうなのでしょうか？

　今の問題を片付けた先には将来はあるのでしょうか？

　未来は、今の意思決定、今の行動が創ります。したがって今未来の

　意思決定、行動をしない限り未来は永遠にきません。

　解っているけどできないというのは、未来を見ようとしない自己欺瞞です。

　新渡戸稲造の武士道に、『義を見てせざるは勇無きなり』と

　あります。正しいと解っていながら行動できないのは、勇気がない

　からです。

　自分を勇気づけイノベーションにチャレンジしていきましょう。

　とは言え、どうやったらいいのか？

　そのイノベーションの方法を体系的に書かれたのが、

　　『イノベーションと企業家精神』です。

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◆先の見えない日本経済だと言われるとその通りだと

　思いませんか？

　実は先なんていつも見えていないのに、今まで続いて

　いたことが運よく続いていたように思っているだけです。

　経営資料の中に、対前年比なんていう数字があります。

　指標としては意味はあります。しかし対前年より上だから

　良かったとか、下回っているからダメなんて考えていたら

　過去と同じように続くという考えに侵されている証拠です。

　将来なんて見えないのはいつも同じですが、はっきり解って

　いることが一つだけあります。

　　　

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　それは社会は必ず変化するということです。

　将来を自分のものにする第一歩は、変化を受け入れることです。

　将来を自分のものにする人は、次のことを実行します。

　『変化を探し、変化に対応し、変化を機会として利用する』

　このことを、ドラッカー著：イノベーションと企業家精神に、

　企業家もしくは企業家精神の定義としています。

　先が見えないというのは、別の見方をすれば今まで通り

　事は進まないということです。つまり変化が目の前に迫って

　きている証拠です。

　今こそ『イノベーションと企業家精神』が必要なときです。

　そこで、このブログを利用してイノベーションの機会を研究

　していきたいと思います。

　『変化は当然かつ健全である』という思考回路にしていきましょう

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◆仕事、地位、職務が変わったときには、新しい仕事が要求する

　ことを徹底的に考えろというのがドラッカー先生の教えです。

　多くの人が壁に当たるのが、管理職になったときです。

　管理職って、管理職になるまで何をするべきか教えてもらって

　いないのです。社長も同じく社長になる前に社長の勉強をした

　ものがいないとおっしゃっていたのが、未来工業の故山田相談役です。

　管理職になってから何をするかを私も考えました。

　しかし教えてくれる人はいません。周りの管理職も同じで、しっかり学んだ

　人なんでいません。ですから真似をしても意味がありません。

　特に人間にかかわることですから、まるパクリは一切通用しません。

　とは言え、原則や基本はあります。

　　　

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　その中で、多くに人が間違ってしまうのが、上司になったから部下を見な

　ければならない。成長させようとして、その人を評価をすることです。

　評価をするのは間違えではないのですが、評価だけをして良い悪いを

　独断と偏見で決めてしまうことです。

　評価だけで終わらせたら、一つの側面からの序列をつけただけです。

　マネジメントは、組織の成果に責任を持ちます。同時に組織員の知識

　（分かりやすいようにここでは能力と捉えていただいて結構です）

　に責任を持ちます。

　組織員の能力を生かすか殺すかはマネジメントによって決まってきます。

　生かすことができれば、組織員は他者と協力し貢献することでしょう。

　そしてその組織員は、組織（共同体）に所属できることになります。

　マネジメントは、あいつはダメだと決めることが仕事ではないのです。

　どうすれば、その人を生かせるか、その結果組織の成果を今よりあげられるか

　を問うことです。

　なぜ人の能力を判別しようとするのか。原因は、人を生かすことに対して

　勇気がくじかれているからです。できないと内心思っているのです。

　自分ができないとは言えないので、あいつには無理としてしまうのです。

　皆さんは、どちらのマネジメントが組織に成果をもたらすとお思いですか？

　考えてみてください。

　ここで、マネジメント＝上司ではないことを確認しておきます。

　組織全体の成果に責任を持とうとする人がマネジメントです。したがって

　昨日は入った新人かもしれません。

　もう少し研究したいという方は、ドラッカー先生の人事評価が役に立つと思います。

　チャレンジしてみてください。
　
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★戦略実力を高める戦略社長塾（６１期生）募集中★

　　　　　　　　２０２３年１０月２日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆実は面白い本を見つけていました。この本昨年の７月に

　購入してようやく順番が回ってきました。

　タイトルは『ドラッカーの実践マネジメント教室』です。

　ドラッカー先生の没後、マネジメントの勉強教材として

　撮影されたビデオが見つかったそうです。

　その内容を翻訳書籍化したものがこの本です。

　ドラマ仕立てで、会社内のすったもんだがあり、ドラッカー

　先生が解説するというパターンです。

　このブログで取り上げたいのは、どこでもありそうなことです。

　あちらこちらで人手が足りないと社長に進言してきます。

　皆さんのところでもありませんか？

　　　　

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　こういう乱気流時代において、経営者としては先が見えず

　何か手を打たなければなと思案を巡らします。

　しかしいざ何かやろうと思っても人がいない。

　そして色々考えていたことはすっかり忘れてしまって目の前に

　仕事に追われている。

　物語の詳細は書籍をご覧いただければと思います。

　気になるドラッカー先生の回答は次のようなものでした。

　成果のあがらない所へ時間と資金を注ぎ込んでしまって

　いることが原因だと。

　人が組織に集まってくるのは成果をあげるためです。

　ところが歴史ある保守的堅実な会社は、成果より今行っている

　ことを続けることを重視します。

　その結果あれもこれも手を付けてしまうわけです。

　そうならないためには、年に一度、全製品の見直しを行えと

　言っています。本書では製品を６つのカテゴリに分けて説明を

　しています。

　製品というのは一例です。創造する経営者には、市場、流通

　チャネルも同じように分ける必要があると書いてあります。

　一例を紹介しますと、昨日の稼ぎ手、今日の稼ぎ手、明日の

　稼ぎ手の三つです。多くの場合、絶頂期を超えた昨日の稼ぎ手に

　資源を投入してしまっています。

　今日の稼ぎ手でさえ資源を注ぎ込むなと言っています。

　明日の稼ぎ手に集中しなければならないと。

　逆説的にいうと常に人が足らないということは、資源を分散

　しているということです。

　そして企業の現実は

　　『既存のものは、資源を誤って配分されている』ことです。

　今の資源配分が正しいと思い込むことが問題を大きくしています。

　そして書籍でドラッカー先生は次のように言っています。

　経営者たるものは、厳しいが単純な、一つのルールを守らなけれ

　ばなりません。「問題を餓死させ、機会に栄養を与える」ことです。

　資源はすべて、昨日の記録ではなく明日の成果に投じなければなり

　ません。

　皆さんの会社はどうなっていますか？

　動画で一緒に人手不足の原因について考えていきましょう。

　　＜＜ライブde解説は4月9日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　２０２３年６月６日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆業績を上げるには、売上を上げるかコストを削減する

　これが通用したのは、市場が成長している昔の話。

　売上をあげれば、それだけ仕事も増えるし人も必要になり

　コストも上がります。人件費は今まで以上に上がっていきます。

　コストを増やさずに、売上をあげることを実現しない限り

　利益をこれまで以上に残すことはできません。

　そんなことが実現できるのか？しかし実現する方法を考え

　出さなければ、バタバタしていて貧乏のバタ貧になって

　しまいます。そのヒントがドラッカー先生の言葉にあります。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　　『企業の目的が顧客の創造であることから、

　　　　　企業には二つの基本的な機能が存在する。

　　　　　すなわち、マーケティングとイノベーションである。

　　　　　この二つの機能こそ起業家的機能である。』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜現代の経営＞

　利益をもたらす顧客は、社内にはいません。社外にいる顧客に

　マーケティング、そして社会にイノベーションを仕掛けることが

　利益を生み出すヒントとなります。

　マーケティングの始まりは、顧客、市場は何を欲しているかを

　考えることからスタートします。

　しかし漫然と何が欲しいのかを考えていても結果はでません。

　私は料理をしませんが、次のように言われるのが一番困るそうです。

　　　『なんでもいいから、おいしいものが食べたい』

　こんなこと言われたら困りますよね。好みも違うし時と場合によって

　おいしく感じるものも違うし。

　そうかといって、この人はうそを言っているわけでもなく、本心を

　そのまま正直に伝えているだけです。ものすごく合理的です。

　しかし提供する側にとっては、雲を掴むような状況です。

　こういうときに役に立つのがランチェスター地域戦略で学んだ

　陶山訥庵の戦略の応用です。

　細分化、一点集中、部分制圧、各個撃破、全体制圧の手順の

　まず細分化をすることです。顧客を細分化して特定すると顧客の

　欲するものが少し見えてきます。

　例えば、先ほどの例であったら、中華か和食か洋食かなどと分ける

　こともあります。野菜系、肉系、魚系と食材によって分けることも

　できます。お腹にたまるもの、軽いもの、体に良いものなどの

　分け方もあると思います。この細分化は社会の移り変わりによって

　変わってきます。今までにない細分化を見出すとイノベーションに

　繋がります。イノベーションについて研究したい方は、イノベーション

　と企業家精神という書籍が参考になります。

　皆さんの企業活動にこの２つは入っていますか？

　もしないのであれば、将来はないと思った方がよいです。

　すぐに見直すことをお勧めします。

　　＜＜ライブde解説は3月26日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４