中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆実は面白い本を見つけていました。この本昨年の７月に

　購入してようやく順番が回ってきました。

　タイトルは『ドラッカーの実践マネジメント教室』です。

　ドラッカー先生の没後、マネジメントの勉強教材として

　撮影されたビデオが見つかったそうです。

　その内容を翻訳書籍化したものがこの本です。

　ドラマ仕立てで、会社内のすったもんだがあり、ドラッカー

　先生が解説するというパターンです。

　このブログで取り上げたいのは、どこでもありそうなことです。

　あちらこちらで人手が足りないと社長に進言してきます。

　皆さんのところでもありませんか？

　　　　

　　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　こういう乱気流時代において、経営者としては先が見えず

　何か手を打たなければなと思案を巡らします。

　しかしいざ何かやろうと思っても人がいない。

　そして色々考えていたことはすっかり忘れてしまって目の前に

　仕事に追われている。

　物語の詳細は書籍をご覧いただければと思います。

　気になるドラッカー先生の回答は次のようなものでした。

　成果のあがらない所へ時間と資金を注ぎ込んでしまって

　いることが原因だと。

　人が組織に集まってくるのは成果をあげるためです。

　ところが歴史ある保守的堅実な会社は、成果より今行っている

　ことを続けることを重視します。

　その結果あれもこれも手を付けてしまうわけです。

　そうならないためには、年に一度、全製品の見直しを行えと

　言っています。本書では製品を６つのカテゴリに分けて説明を

　しています。

　製品というのは一例です。創造する経営者には、市場、流通

　チャネルも同じように分ける必要があると書いてあります。

　一例を紹介しますと、昨日の稼ぎ手、今日の稼ぎ手、明日の

　稼ぎ手の三つです。多くの場合、絶頂期を超えた昨日の稼ぎ手に

　資源を投入してしまっています。

　今日の稼ぎ手でさえ資源を注ぎ込むなと言っています。

　明日の稼ぎ手に集中しなければならないと。

　逆説的にいうと常に人が足らないということは、資源を分散

　しているということです。

　そして企業の現実は

　　『既存のものは、資源を誤って配分されている』ことです。

　今の資源配分が正しいと思い込むことが問題を大きくしています。

　そして書籍でドラッカー先生は次のように言っています。

　経営者たるものは、厳しいが単純な、一つのルールを守らなけれ

　ばなりません。「問題を餓死させ、機会に栄養を与える」ことです。

　資源はすべて、昨日の記録ではなく明日の成果に投じなければなり

　ません。

　皆さんの会社はどうなっていますか？

　動画で一緒に人手不足の原因について考えていきましょう。

　　＜＜ライブde解説は4月9日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆業績を上げるには、売上を上げるかコストを削減する

　これが通用したのは、市場が成長している昔の話。

　売上をあげれば、それだけ仕事も増えるし人も必要になり

　コストも上がります。人件費は今まで以上に上がっていきます。

　コストを増やさずに、売上をあげることを実現しない限り

　利益をこれまで以上に残すことはできません。

　そんなことが実現できるのか？しかし実現する方法を考え

　出さなければ、バタバタしていて貧乏のバタ貧になって

　しまいます。そのヒントがドラッカー先生の言葉にあります。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　　『企業の目的が顧客の創造であることから、

　　　　　企業には二つの基本的な機能が存在する。

　　　　　すなわち、マーケティングとイノベーションである。

　　　　　この二つの機能こそ起業家的機能である。』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜現代の経営＞

　利益をもたらす顧客は、社内にはいません。社外にいる顧客に

　マーケティング、そして社会にイノベーションを仕掛けることが

　利益を生み出すヒントとなります。

　マーケティングの始まりは、顧客、市場は何を欲しているかを

　考えることからスタートします。

　しかし漫然と何が欲しいのかを考えていても結果はでません。

　私は料理をしませんが、次のように言われるのが一番困るそうです。

　　　『なんでもいいから、おいしいものが食べたい』

　こんなこと言われたら困りますよね。好みも違うし時と場合によって

　おいしく感じるものも違うし。

　そうかといって、この人はうそを言っているわけでもなく、本心を

　そのまま正直に伝えているだけです。ものすごく合理的です。

　しかし提供する側にとっては、雲を掴むような状況です。

　こういうときに役に立つのがランチェスター地域戦略で学んだ

　陶山訥庵の戦略の応用です。

　細分化、一点集中、部分制圧、各個撃破、全体制圧の手順の

　まず細分化をすることです。顧客を細分化して特定すると顧客の

　欲するものが少し見えてきます。

　例えば、先ほどの例であったら、中華か和食か洋食かなどと分ける

　こともあります。野菜系、肉系、魚系と食材によって分けることも

　できます。お腹にたまるもの、軽いもの、体に良いものなどの

　分け方もあると思います。この細分化は社会の移り変わりによって

　変わってきます。今までにない細分化を見出すとイノベーションに

　繋がります。イノベーションについて研究したい方は、イノベーション

　と企業家精神という書籍が参考になります。

　皆さんの企業活動にこの２つは入っていますか？

　もしないのであれば、将来はないと思った方がよいです。

　すぐに見直すことをお勧めします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆以前にもブログで書きましたが、やりたいことで事業を

　するというのは、経営の素人がすることだと私は思います。

　経営者には資格がありませんので、誰だって最初は素人

　です。しかし素人のままいて事業を続けていくことはでき

　ません。事業を起こした方の中には、仕事の技術が高く

　『私は素人ではない』とご立腹に方もみえると思います。

　私もそうでした。ソフト開発ツールで三重県で一人しかいない

　という技術が２つもありました。しかもシステム設計を２０年

　近くしていた訳ですから、相当自信がありました。

　しかし私はこの仕事をやらないことを独立したときに決めました。

　その理由は、次のドラッカー先生の言葉を聞けば納得して

　いただけると思います。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　　『事業が何かを決定するのは顧客である。

　　　　　財やサービスに対して支払いを行うことに

　　　　　よって経済的な資源を富に変え、モノを

　　　　　商品に変えるのは、顧客だけである。』

　買うか買わないかの決定権は１００％お客にあると

　ランチェスター経営でも伝えていることです。

　つまり顧客が支払ってもよいと思える商品やサービスでないと

　購入する行動は起こらないわけです。

　顧客がして欲しいことが事業にならなければならないという

　ことです。

　このことは歴史を振り返ればわかります。

　例えば、テープレコーダーです。

　オープンリールというもので、体育で使うときのメジャー

　のように薄いテープが巻くつけられていて片方の空の

　リールに巻き取られていきます。

　その後は、カセットテープに変わりました。オープンリールの

　原理を使ってコンパクトにカセットの中に入れたものです。

　これらはこぞって購入しました。カーステレオそしてウォークマン

　がこれを後押ししました。

　次は、ＭＤでした。しかしこれはどういう訳かそれほど普及

　しませんでした。テープを巻き取るより、光ディスクの方が

　技術的には高いように気がしますが、市場は受け入れませんでした。

　もっと身近なところで、八百屋さん、魚屋さん、酒屋さんは

　如何でしょうか。専業主婦が一般的で、買い物を楽しみの一つ

　として位置付けるなら３つの店を回る方が楽しいです。

　しかし女性が社会進出していくと、買い物は楽しみとはなり

　ません。３店舗回るのは時間の無駄です。

　このような状況で、私は魚屋が好きだからという理由で

　続けていてもお客さんは来てくれません。

　事業も同じことが言えます。

　やりたいことではなく、市場のニーズに応えるために

　なすべきことをすることです。これが事業を続けていくコツです。

　これは組織で働く一人としても同じことが言えます。

　詳しくは、ライブで学びましょう。

　　＜＜ライブde解説は3月19日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆企業は営利を目的にすると学校で教えられましたが

　どうやらこの考え方によると大きな間違えを起こす

　ようです。

　企業が営利を目的にし、そして利益を上げることが

　モティベーションに繋がり、利益を上げようとすることが

　組織の暴走に繋がるという論理展開が社会の一般的な

　考え方です。
　
　こうなってしまうのは、最初のところが違っているからです。

　企業の目的です。



　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　『企業の目的は、それぞれ企業の外にある。

　　　　企業は社会の機関であり、目的は社会にある。

　　　　したがって、事業の目的として有効な定義は

　　　　一つしかない。顧客の創造である。』

　　　　　　　　　　　　　　＜＜現代の経営＞＞

　これがドラッカー先生の考え方です。では、利益は無視して

　よいのか？というとそうではありません。

　多くの組織体の中で企業は、自分自身が継続していくために

　は、自らが粗利益を稼がなければなりません。

　行政や警察、病院、学校などは税金によって運営ができます。

　したがって企業として事業を遂行するためには、常に利益が

　頭の中にちらつきます。自社の命にかかわることですから、当然

　といえば当然です。

　逆に、利益を無視して事業をしてもうまくはいきません。

　だからと言って利益を目的にすると、社会における存在意義

　はなくなり、長い目で見るとその企業は没落していきます。

　社会の問題や課題を察知し、自社の強みでその解決にあたる。

　そして対価を喜んで支払ってもらえるようにする。

　これが企業のなすべきことです。

　社会の問題や課題、つまりニーズを発見し対価を頂いて解決

　した瞬間に顧客となり、市場が作られていきます。

　逆に利益を追求していくと、今ある市場をどうやって獲得するか

　だけを考えてしまい、新しい市場のことは考えなくなります。

　ここがだめなら、あそこという風に市場を荒らしまわって

　いるだけです。

　もう一つ顧客の創造を原点に置くとよいことがあります。

　今ある業界、社会のニーズが変わったとき顧客の創造に

　基づいて行動すれば、今のような先の見えない時代においても

　どう行動すればよいかが見えてきます。

　私は独立当初、ないないづくしでしたのでこの言葉が身に染みて

　わかります。

　詳細は、ライブで解説をしたいと思います。

　　＜＜ライブde解説は3月12日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆事業を始めることは、とても簡単です。パソコンで名刺を

　作り、屋号を決めて自分で宣言すればよいのです。

　これだけで世間からは社長とか、代表とか読んでもらえます。

　会社のトップになりたければ、２０万円ほど出して登記すれば

　それでスタートできます。

　問題は、スタートした直後から起こってきます。経営などした

　ことがなく、勉強をしたことがない人が自分の頭で考えても

　成功する確率はとても少ないものです。

　仮に成功を最低限生活ができることとしても長く続けていく

　ことは、とても難しいものです。

　私が事業でそこそこできていると認めるラインは、１５年

　以上黒字を続け、一人当たりの粗利益額が業界平均以上で

　あることだとしています。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　こういう会社は、パレートの法則に従うと全体の５〜１０％程度

　ではないかと思います。

　ＴＫＣのホームページによると黒字率は、５３．７％。コロナ前

　でも５４．１％ですので２社に１社は赤字ということになります。

　なぜこのようになるかという原因は様々なことがあると思いますが

　私は、経営の基本と原則を知らないことにあると思います。

　そもそも経営に基本とか原則があることすらも知らないのでは

　ないかと思います。

　知らないのは当然です。そのような学校はありませんし、経営を

　するのに車の免許証のような試験もありません。

　赤字が続き、苦しくなったときに運がよければ基本と原則を

　知る程度だと思います。

　これは将来に日本経済にとって由々しき問題です。中小企業の

　社長にとっても大きな課題です。しかもそれに気づく術があり

　ません。

　例えば、ドラッカー先生のいう成功するための原則を理解して

　いる人がどれだけいるでしょうか？

　　　『多くの領域において卓越することはできない。

　　　　しかし成功するには、多くの領域において並み

　　　　以上でなければならない。

　　　　いくつかの領域において有能でなければならない。

　　　　一つの領域において卓越しなければならない。』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜＜創造する経営者＞＞

　好きなこと、できることで独立したとしても並み以上でなければ

　お客さんが選んでくれることはありません。

　たまたま一人のお客さんは同業他社を知らなかったに過ぎない

　こともあります。しかし平均以上選んでもらうことはないと

　思います。さらに成功するためには、卓越性が必要です。

　ところが多くの経営者が、人件費や経費を支払えればよしとし

　いるようです。

　卓越性という言葉自体も難しいですが、自社の卓越性を定義する

　ことも卓越性を築くことも本当に難しいです。

　しかし人並みであっては、成功することはない。これが原則です。

　ところが多くの企業が、目の前の仕事を片付けること、問題を解決

　することだけに終始してしまっています。

　まずは、こういった基本と原則があるということを知っていただき

　たいと思います。そして基本と原則を頭に叩き込んでください。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆自社の強みは何かを定義することはとても難しいことです。

　それは、普通にやってしまっていることは、自分にとっては

　特段難しくないと思えるからです。

　逆に苦労したものは、自分で勝手に強みと思ってしまうものです。

　苦労していないことを強みとすることは、自信が持てないし

　罪悪感さえわいてきます。

　私は情報処理試験の一種というものを何年もかけて取得する

　ことができました。その上に特種という資格がありますが

　全然手が届きませんでした。しかし私にとっては、一種は

　大切なものです。

　もし私が履歴書を書くならば、おそらくこの項目は入れると

　思います。しかしこれは強みではありません。

　先ほども言いましたが、その上の特種という資格を一発で

　合格する人もいるわけですから、全然大したことはありません。

　それでもそういう人たちに負けない強みがあります。

　　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　それは、何年もあきらめずに、取得できるまで続けた忍耐力です。

　一発合格するような人にこれが備わっているかは不明ですが、

　可能性はあります。

　私は継続していくことを当然のことだと思っていますから

　強みとは思えないのです。

　創造する経営者に次のような言葉が載っています。

　　　『知っている仕事はやさしい。そのため

　　　　自らの知識や能力には特別の意味はなく

　　　　誰もがもっているに違いないと錯覚する。

　　　　逆に、自らに難しいもの、不得手なものが

　　　　大きく見える。』　　《創造する経営者》

　強みを見出すには、自社が当然としてできていることが

　他社はできているかを見ることです。

　もう一つは、その強みを誰にそして何に使うかを考えることです。

　これはとても難しいことですが、事業を継続していくには

　この強みを見出さなければならないと思うことです。

　強みがなければ、生き残れたとしても市場で限界的な存在に

　なってしまいます。

　しかもこの強みは虚ろいやすい。

　マネジメントは、考え続けなければならないということです。　

　しかし一人で考え続けるのは至難の業です。

　そこで経営方針に強いものつくりを中心に据えて、全員で知恵を

　絞るというのが最もよい方法だと私は思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆経営者、これからは中小企業と言えども、社長や役員だけが

　その任務を遂行するとは限りません。

　昔は、親方に言われたことをすることだけで、十分成果に貢献

　できました。しかし現代では、言われたことだけをするのだったら

　ロボットやコンピューターが代替してしまいます。

　先進国であれば、海外からの労働力でも代替できるわけです。

　むしろそのほうがハングリー精神が高く、よく働きます。

　したがって、経営者というと誤解を招きますので、マネジメントと

　表現していきたいと思います。

　マネジメントの役目の一つは、組織に成果を上げさせることです。

　組織に成果を上げさせるには、次のことを考えなければなりません。

　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　　

　　　　『わが社が強みとするものは何か、

　　　　　うまくやれているものは何か、

　　　　　いかなる強みが競争力になっているか、

　　　　　何にそれを使うかを問わなければならない』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　---＜未来への決断＞

　これは、ドラッカー先生の言葉です。

　しかし強みなどというものは、そう簡単に考えられるものでは

　ありません。人は自分ができていなかったことができると強みと

　思ってしまうことがあります。しかし本当の強みは違うところにあります。

　私は子供の頃から人前で話すことが大の苦手でした。全員の視線を感じる

　とそれだけで何も言えなくなってしまいます。

　小学生の低学年のころです。宿題を机の中に入れて提出しようとしたの

　ですが、担任の先生が強く口調で、『宿題忘れたの！』と言われて、

　机の中から宿題ノートを出しそびれ、その場で机に伏っして昼休みまで

　泣いてしまったことがあります。まあ面倒な子供です。

　しかし、人前で話す同級生を見ると格好いいなぁ〜とは思ったものです。

　そんな思いを忘れることができず、３０歳まえに一本のカセットテープを

　聞いたことが私を前進させました。

　箱田忠昭先生の講演のテープです。滅茶苦茶うまい。こんな話し方が

　できればいいなぁ〜と思い、休みをもらい実費で先生のセミナーに

　大阪まで出ていきました。

　それ以来、デールカーネギーの話し方教室やら、インストラクタ研修など

　に出かけて、話のトレーニングを行いました。

　もちろん箱田先生のほかの講演のテープを聞き、追っかけをしました。

　おかげで人前で話すことができるようになりましたが、これは強みとは

　言えないことを気づかされた出来事がありました。

　詳細は、ライブｄｅブログ解説でお話するとして、結論から言うと

　へたくそな人が、そこそこうまくなる方法を身をもって体験したこと

　が強みだったのです。

　話し方がうまい人は、練習などしなくてもうまく話ができます。

　しかも、そういう人には、かないません。

　もし私がそれを強みとするならば、もっと能力の高い人と競争をしなければ

　ならないことになります。競争力にはならないわけです。

　今の自分より、話を苦手とする人に、苦手を克服させることであれば、生まれ

　もって話しのうまい人にはできないことができます。

　これが何に使うかです。

　持論になりますが、お客は誰かを特定することがなければ、この強みも

　生かすことができません。

　自分がそこそこできる能力を何に使うかが最も重要な問いだと思います。

　しかし多くの人は、強みはこれだとしか考えないのが現状です。

　逆に言うとチャンスがそこにあるのです。

　　　『われわれにとっての顧客は誰か』

　もっと満足させることができるのは誰なのでしょうか？自問してみて

　ください。マネジメントが最初に考えなければならないことです。

　マネジメントチームを作るのであれば、集まってこの話し合いから初めて

　見てはいかがでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆ドラッカー著『乱気流時代の経営』に以下のような文面が

　あります。

　　　『あらゆる企業が自らの強みを知り、そのうえで

　　　　戦略を立てる必要がある。

　　　　何をうまくやれるか。成果をあげている分野はどこか。

　　　　しかるにほとんどの企業が、あらゆる分野において

　　　　リーダーになれると考える。

　　　　だが、強みはつねに具体的であって特殊である。』

　みんなさんは、どの言葉が心に刺さったでしょうか？

　　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　

　中小企業は、業界平均の一人当たり粗利益額にほど遠い状況に

　あります。平均ですので、当たり前と言えば当たり前です。

　企業の業績はパレートの法則に当てはまりますので、上位１０％が

　ちょうど平均ぐらいです。理論上は９割の会社が業界平均以下なのです。

　そのような中小企業の社長は、粗利益、売上を追いかけ回して

　います。そのためあらゆる分野に手を出してしまうのです。

　こちらが駄目なら、あちらという具合でふらふらとして

　しまっています。悪いことに本人は目の前の売上・仕事を

　こなすことで　精一杯で、ふらふらしている感覚はほとんど

　ないと思います。　

　そんな状況でも、強みを見出さない限り、ここから抜け出す

　ことはできません。市場の原理から言って、顧客から他社より

　有利な条件で選ばれる理由がなければ、市場から消されてしまう

　からです。私はスマホはiPhoneを使っています。

　価格は高いと思います。価格で選ぶのであればandroidにすると

　思います。さらに対応がとても悪いと感じています。

　そのなことを差っ引いても、やはりiPhoneを使っています。

　しかもシェアナンバー１です。利益が上がって当然です。

　皆さんの事業は世界に販売していないかもしれせんが、いずれかの

　市場で、企業間競争をしているはずです。

　その中でも、強みがある方が当然有利です。

　この強みを見出すには、社長自身がここを強くすると明確に

　表明することです。現在強みでなくてもよいのです。

　これを強くすると宣言することです。強みとは必ず相手との

　比較です。ですから、同時に市場つまりか顧客は誰かを

　宣言しなければなりません。

　このことを社員全員が意識していくと、徐々にその強みが

　見えてきます。

　それでも一人当たりの粗利益額が業界平均に満たないよう

　だったら、顧客を見直す必要があります。

　それでも駄目なら、もう一度強みを見直す必要があります。

　そうまでしても、強みを見出すことです。

　そうすることが、市場で勝ち残るコツです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆自社の強みを市場機会に当てれば、それは業績もよくなる

　ことでしょう。

　『強みを機会にマッチさせる』というのは、至極当然のことで

　われわれ凡人でも納得できることです。納得できたからと

　言って、実行できることとは別と考えるところが凡人の

　証だと思います。

　しかしドラッカー先生は、それほど簡単に片付けてはいません。

　私たちは、市場機会というと何か物やサービスがヒットしそうな

　ところを想像してしまいますが、そうではなさそうです。

　　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★
　

　すでに起こったことは、先人の人たちが考え、実現してきたこと

　であり、それは過去の市場なのです。

　過去の市場に自社の強みを当てても、その市場で勝てることは

　ありません。２０世紀のビジネスモデルは、これで多少なりとも

　業績は上がったかもしれませんが、２１世紀はどういうわけには

　行きません。二匹目のドジョウは現れないのです。

　実は２０世紀でも本当に成功している人は、二匹目のドジョウを

　狙っていたわけではありません。

　例えば、フォードを逆転したＧＭがそうでした。スローンがＧＭを

　引き継いだときは、フォードは市場の６０％を占有していました。

　方やＧＭは、１２％。しかも８車種のうち２車種だけが黒字という

　状況です。

　この状態から逆転したスローンは、フォードと同じことをしません

　でした。市場を見て、市場がどのように考えるかに合わせて自社の

　強みが最大限活かされるように組織を改革していったのです。

　私たちは強みというと、自分のことを振り返ってみてできそうなもの

　を探し出します。そしてそれが強みだと勘違いして、努力を重ねて

　しまうのです。自分が強みだと思っていても、市場からすれば

　全く必要だと感じないこともあります。さらにもっと良い方法が

　あることをお客さんは知っています。

　命の次に大切だと思っている自分のお金を使う訳ですから、

　自分が本当に納得できるものを探し出そうとしてます。

　しかし提供側は、売れればさえよいという安易な考えでいます。

　では市場を見つけるには、どうすればよいでしょうか？

　市場は、社会の変化によって生まれてきます。

　したがって、市場を見つけ出すには、すでに社会で起こったこと

　を観察し、そのことが自社にとってどういう機会をもたらすか

　を考えることです。

　ドラッカー先生は、５つのことは必ず調べるようヒントを与えて

　くれています。その中の一つは、人口構造の変化です。

　このような内容が著書『創造する経営者』に書かれています。

　今日の経営の哲学からの名言は

　　　『すでに起こったことは何かの問いに対する答えが、

　　　　企業や産業にとっての可能性を明らかにする。

　　　　この可能性を現実へと転化するには、自らの

　　　　強みを機会にマッチさせることが必要となる』

　　　　　　　　　　未来への決断より

　日曜１１時ライブｄｅ解説にて、一緒に学びましょう。

　　＜＜ライブde解説は1月29日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆経営計画を立てられた方がいると思いますが、実際に

　実行して成果を上げられた方は何人ぐらい言えるので

　しょうか？

　相当確率は低いのではないでしょうか？

　その理由の一つ目は、経営計画なるものを誤って教えら

　れていることがあります。

　どういうわけだか、経営計画のほとんどが固定費を過去から

　類推し、必要な利益を加えて売上高を算出する。

　場合によっては、対前年何％アップにして目標を設定する。

　こうして経費の計画と売上の計画を経営計画だと言っています。

　確かに、数値目標を掲げるとそれなりの効果はあります。

　　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　私も以前の会社では、目標値というものがなかったので

　売上目標という数値目標を掲げました。これを意思することで

　売り上げは徐々に上がっていきました。数字には魔力があります。

　しかし、これは売上を予測しているにすぎません。

　成長期においては、こうして売上を予測しても案外達成するもの

　です。

　このような売上高を中心にした計画ではなく、戦略計画の場合

　実行することまで明確になっています。

　にもかかわらず、成果を上がらないことがあります。

　その点について、ドラッカー先生は次のように言っています。

　　　『最善の戦略計画さえ、仕事として具体化しなければ

　　　　よい意図にすぎない。

　　　　成果は、組織のなかの主な人材を割り当てることに

　　　　よって決まる。

　　　　戦略計画は、将来において成果を生むべきは活動に

　　　　資源を割り当てて、初めて意味をもつ。

　　　　さもなければ、約束と希望はあっても戦略計画は

　　　　存在しない。』

　つまりいくら良い戦略計画を立てたとしても、人材を割り当て

　なければ何も起こらないということです。

　計画より実行を重視することです。当たり前ですが。

　したがって、実行する人が計画を立案する時点で参加する方が

　実行はスムーズにいきます。

　実行の段階で、反対者が出て戦略自体を意味のないものにして

　しまうこともあります。

　こうして考えてくるとわれわれが経営計画と考えていたものは

　どうやら成果を出さないようにしていたようです。

　では成果を上げる計画とはどういうものでしょうか？

　このような戦略計画書であれば、策定する時間を投入しても無駄には

　なりません。

　このような戦略計画を作れるように勉強していきましょう。

　　＜＜ライブde解説は1月22日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆昨日のビジネスセミナーで、人口構造の変化について

　勉強しました。実際に構造変化をグラフでみると

　飛んでもない状況であることが解ります。

　このまま何もせずにいると、企業の先はない、いや経済

　社会も存在できるのだろうかと思ってしまいます。

　しかし経済社会を作れるのは、政府でも銀行でもありません。

　企業家精神を持った企業家です。

　人口構造の変化は、すでに起こっています。そして近い

　将来確実に起こりえるすでに起こった未来です。

　新しい社会の要求に応じた新しい価値を創造するのが企業家の

　使命となります。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　そのためには、すでに起こった未来が現実になる時間差を

　利用することだとドラッカー先生は言っています。

　つまりここ１０年ほどがチャンスであるということです。

　ドラッカー著：創造する経営者に次のように書かれています。

　　　　『出生率の急増や急減は、１５年後、

　　　　　２０年後までは労働人口の大きさに

　　　　　影響をもたらさない。
　
　　　　　だが、変化はすでに起こっている。

　　　　　戦争や気がや疫病でもないかぎり、結果は

　　　　　必ず出てくる』

　出生率が２．２を切っている間は確実に人口は減ります。

　それは、労働人口ともに市場も縮小するということです。

　業界のよっては、高齢化によって市場は拡大しているとしても

　労働力は慢性的に不足してきます。

　いずれにせよ社会が大きく変わることに違いはありません。

　皆さんは、経営者として何をしなければならないでしょうか？

　それは、人口構造の変化について以下のことを自問することです。

　　　1. 事業にとっていかなる意味を持つか
　　　2.いかなる機会を作り出すか
　　　3.いかなる脅威をもたらすか
　　　4.いかなる変化を要求するか
　　　5.いかなる変化を可能にするか
　　　6.いかなる変化を有利なものにするか

　こんな訓練を昨日は致しました。皆さんも一度行ってみては

　如何でしょうか

　　＜＜ライブde解説は1月15日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆明けましておめでとうございます。今年最初の投稿です。

　新年早々戦いの話で恐縮ですが、現実に経営の戦いは

　３６５日２４時間行われているので、ご容赦ください。

　よい戦略とは、双方とも最小限の犠牲で勝てるものだと

　私は思います。

　絶対勝てるという状態を作り、攻めずに降参させるという

　のが理想の戦いではないでしょうか？

　しかし戦う以上はリスクを伴います。リスクを負わないで

　おこうとすると相手の思うがままの戦いになります。

　　　　

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　この点は経営であっても同じです。経営の場合、リスクを

　避けようとすると現在のことをひたすら続けることに

　なります。このことはもっと大きなリスクを負うことに

　他なりません。

　戦いと経営が違うのは、勝ち負けが一度きりで決まらない

　こと。さらに競争相手が、どこからともなく現れてくると

　いう点です。したがって、企業間競争に終わりはなく、競争

　相手も入れ替わり立ち代わり限りなく現れるということです。

　もし競争相手が現れなかったら、その市場は終わってしまって

　いることになります。

　ドラッカー先生は、戦略計画なるものをマネジメントの中で

　次のように言っています。

　　　　『戦略計画とは何か。それは、リスクを伴う

　　　　　起業家的な意思決定を行い、その実行に必要な

　　　　　活動を体系的に組織し、それらの活動の成果を

　　　　　期待したものと比較測定するという連続した

　　　　　プロセスである』

　最後の「連続したプロセス」であることを、知らない人が多く

　います。戦略計画や経営計画を作ることが目的になり、計画を

　実行しようとしない。リスクを取らないわけです。

　だからと言って、そのまま実行すればよいというものでも

　ありません。

　活動が期待通りに行っているかを常にチェックし、計画の調整は

　いらないかを判断していかなければならないわけです。

　戦略計画なるものを実行していくことは、相当なエネルギーが

　必要ですが、それ以上の成果は必ずあると私は思います。

　経営は終わりなき戦いだからです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆経営者の中には、目立ちたがり屋という人がいます。

　アドラー的に言うと優越コンプレックスがあることに

　なるのでしょうか？その原因は、社長像にあるような

　気がします。

　昔ながらの社長像は、人情味のある親方で家族を守って

　行ってくれる人、そしてなんでも知っていてこの人の言う

　ことを信じていけばよいというカリスマ性の高い人だった

　ような気がします。

　たとえて言うなら、田中角栄元首相のような存在でしょうか。

　日本列島改造論の高度成長化ならそれでも良かったかも

　しれませんが、社会が発達してきた現代では厳しいのでは

　ないかと思います。

　　　　

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　ドラッカー先生の書籍によると三菱でさえ、創業者の

　岩崎弥太郎が早死にしたおかげで、事業を続けられたという

　ことです。

　すごい能力を持った天才が起業し、事業がどれだけ大きく

　なったとしても、天才が次に現れる確率はとても少ない。

　経営は、３６５日２４時間行われています。なぜならば

　お客さんは、常に自分のニーズを考えているからです。この瞬間

　にも我々は比較されているのです。

　インターネットで買い物をするようになってからその傾向が

　顕著に現れてきています。

　では名経営者になるには何をしなければならないか。

　このことを理解するには経営をシステムとらえるとよいと思います。

　人とお金を投入して、顧客という成果を上げるシステムです。

　しかしシステムは、定常業務にしか効果を発揮できません。直観に

　頼ることはできません。したがって非常時の対応は難しくなります。

　以上のことから経営者が何をしなければならないかが解ります。

　業績の上がる経営システムを作ることです。そして作ったシステムに

　異常はないか変化はないか常に観察することです。

　この時の異常、変化というのは、社内の出来事ではありません。

　市場つまり顧客ニーズとのずれです。

　ドラッカーの名言

　　　　『事業の定義の見直しに成功する人は、

　　　　　　予期せぬ失敗を部下の無能や偶然のせいにしない。

　　　　　　　　　システムの欠陥の兆候と見る。

　　　　　予期せぬ成功を自らの手柄とぜず、

　　　　　　　　　　　　自らの前提の問題が生じていると見る』

　社長は偉いと特別扱いされることが多々あると思いますが、それに

　乗らないように、自らの仕事を遂行してください。

　有名になることが社長の仕事ではありません。有名人の仲間入り

　する必要もありません。　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆目標設定をし、目標を目指すこと自体はよい方法だと

　私は思います。目標を設定し活動を行うと活動が集中し

　成果につながりやすいからです。

　組織の場合特にその効果は高いと思います。組織は

　多くの人で構成されています。それだからこそ、現場で

　好き勝手に意思決定が行われます。

　意思決定が個人の判断という域で行われているとすると

　単なる烏合の衆となります。

　目標設定することは、鵜匠がアユを取ることでお客さんを

　喜ばせることと決めることです。

　　　　

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　しかしそれだけでは鵜は動きません。鵜匠と鵜をつなげる手綱が

　いります。人間に手綱を結びつけるわけにいきませんので、

　そこに戦略、仕組みが必要になります。

　こうすれば一人一人の動き、意思決定が一つの目標に集中し

　人数以上の成果を生むことになります。

　したがって、目標設定するということは行動に結びつき

　現場の近いところで組織としての意思決定ができるもので

　なければなりません。　

　しかし目標をゴールを切ることと勘違いしてしまうことが

　あります。今はこうしかできないから、とりあえず〇〇しよう

　と意思決定してしまうときがその時です。

　そしていつの間にかゴールを目指し、ゴールの向こうには

　夢のような世界が待ち受けていると思ってしまうことです。

　ここさえ切り抜ければと。

　事実、売上目標など達成したら、祝杯を上げて大騒ぎをする

　人は多いものです。決算が終わったら、労をねぎらって酒を

　酌み交わすのも良いかもしれません。

　しかし事業を続けていくならば、そのような考え方は早く

　あきらめるべきだと思います。事業のハッピーエンドはありません。

　めでたしめでたし、そして幸せに暮らしましたとさ。と

　終わるのはおとぎ話の世界だけです。

　本日のドラッカーの名言は

　　　『事業の定義は、組織が目標を達成したとき

　　　　陳腐化する。目標を達成したときとは、

　　　　お祝いをすべきではなく、事業の定義を

　　　　見直すべきときである』

　つまり次の目標設定をすべき時です。

　経営者は達成できると確信したときには、まだ実際に達成

　していなくても次の目標を考えられる人です。

　次の目標とは、すでに起こった未来を具現化することです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆好む好まざるとにかかわらず、こういう仕事に入って

　しまったことで、中小企業の将来はあるのだろうかと

　思うことが多々あります。

　本日のネタ、経営の哲学の一文もそれを伺える内容でした。

　目の前の問題解決に終始してしまい、事業の明日を考える

　時間も、手段も持ち合わせていない。

　中小企業、とりわけ３０人以下になるとこの傾向が著しい

　と思います。根拠はないですが、私は講義で最低３％を将来

　時間として投入してほしいと願っております。

　年間３２００時間仕事をしたとして、９６時間、１か月８時間

　つまり丸１日は現在の仕事のことを一切忘れて明日の事業の

　ことを考えて欲しいと思います。

　　　　

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　じゃぁ１日投資すればよいのかというとこれではかなり厳しい

　と私は思います。３％の時間投資をすることで、時間が作られ

　５％になり、実力がつくことで効果が以前の２倍、３倍になって

　いくと思います。しかしこれには５年〜１０年を要する覚悟が

　必要ですので、ほとんどの人が今日の仕事をねぎらって一杯

　飲んでしまうのだと思います。これからの時代は超競争社会だと

　ドラッカー先生は言っています。選ばれしものだけが勝ち残る

　社会になっていきます。これは明日のことを少し考えれば直観的に

　解ることだと思います。

　さて、今日の名言は、事業の定義の見直しについてです。

　　　『事業の定義が陳腐化しつつあることが

　　　　わかったならば、定義を見直し、事業の

　　　　方針と方法を変えなければならない。

　　　　自らの行動を、経営環境の新しい現実と

　　　　使命として規定すべきものと、獲得すべき強みに

　　　　沿ったものにしなければならない』
　
　陳腐化しつつあるなんて考えもしないし、新しい現実も知ろうと

　もしない。強みも自画自賛の自分本位。

　これでは、将来が不安になるに決まています。気を紛らわすために

　酒を飲み仲間とつるんでも、悩みは消えません。

　結局、自分ひとりの知識で考えていても、何も事業の明日は変わり

　ません。皆さんは、どのように感じられますか？

　経営、マネジメントの知識を得ることをお勧めします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今取引のあるお客さんは何社、何人見えるでしょうか？

　その人、会社が顧客となったのは、今までの経営活動の成果です。

　商品やサービスも同じく過去に何らかの理由で、手掛け始めたもの

　に過ぎません。

　当時のお客さんは、これらを喜んで受け入れてくれたに違いあり

　ません。そうでなければ今まで続けてお付き合いがあるわけは

　ありません。しかしそのお客さんは、同じ商品やサービスを今後も

　購入し続けてくれるでしょうか？

　そう思いたいのは山々ですが、経営環境ではそれを許してもらえ

　ません。今まで強みだと思っていたことも、強みでなくなっている

　る可能性があります。

　過去に成功をした人に限って、この呪縛に陥ります。

　　　　

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　私はＩＴ業界にいましたが、ＩＴ業界はドッグイヤーといって、

　技術の進歩が激しく、次々と新しいものが出てきます。

　私の時代は、オフコンと呼ばれたものからパソコンに置き換えられる

　時代でした。オフコンでそこそこのお客さんがいたところほど、パソ

　コンの技術に乗り換えていくのに遅れていきました。

　だって、今まで通りやっていれば、そこそこの取引はあるわけですから。

　ドラッカー先生の言葉を借りれば、手数料程度は入ってきます。

　しかし現在の生活の糧だけ稼いでいれば、大丈夫という定年退職を待つ

　働かない中年でいられるほどお客さんは優しくありません。

　事業主がこれで十分などと思った時点で、企業は衰退します。

　企業家精神とはそういうものだと思います。

　今日のドラッカー先生の言葉は、『未来への決断』より

　　　『事業の定義が有効であるには、四つの条件を満たす

　　　　必要がある。経営環境、使命、強みについての前提が

　　　　現実と一致しなければならない。それらの前提が

　　　　たがいに合致しなければならない。周知徹底されな

　　　　ければならない。

　　　　そして、たえず検証されなければならない。』

　企業家精神には、変わることだけが、不変であることを受け入れ、より上を

　目指す無上意の心が必要だと私は思います。

　今ある業績は、過去の変化を機会にしてきた結果。だからこそ昔とった杵柄に

　頼らず、未来への変化を機会として捉えるべきだと私は考えます。

　皆さんはどのように考えられますか？


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆ドラッカー名言集：経営の哲学を使って、ドラッカー経営を

　復習しています。第２章　事業の定義に入ってふっと思った

　ことがあります。

　なんで、事業の定義なんて難しいことを考えなければならない

　のだろうか？商売をしていくのだったら、販売先を見つけて、

　仕入先があれば、それで成り立つように気がします。

　場合によっては、加工する人たちも必要になるかもしれません

　がいずれにしても事業の定義など難しいことは考えなくても

　商売はやっていけそうなものです。

　　　　

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　こんな基本的な疑問を持った私は、ドラッカー先生の他の

　書籍を探してみました。

　そもそも事業の定義ってどういうものだろうか？

　こういうときに電子書籍は便利ですね。

　創造する経営者に事業の定義という章がありました。

　そこに次のような文章が載っています。
　
　　　『意思決定を行う人たちが、いかに事業を見、

　　　　いかなる行動をとり、あるいはいかなる行動を

　　　　不相応と見るかを規定する定義というものが

　　　　なければならない。』

　意思決定できる基準となるものが必要であるということだと

　思います。これがないとどうなるのでしょうか？

　それぞれが自分勝手な、つまり自分の都合で判断するという

　ことになります。たとえば社長が顧客対応について朝礼で伝

　えても仕事に戻るとすっかり忘れてしまいます。

　もしわれわれの顧客は誰かを決めていれば、その顧客にどの

　ように貢献すればよいかを考えることは出来ます。

　われわれが卓越していくものは、何かを決めてあれば、そこに

　エネルギーを注ぐことができます。

　そうでないものにエネルギーを奪われることを防げます。

　意思決定の基準ができるわけです。

　文章には続きがあります。

　　　　『事業の定義が市場に供給すべき満足や

　　　　リーダーシップを保持すべき領域を

　　　　規定する。』

　われわれが他社よりうまく提供すべきものが、はっきり見えます。

　先ほどお伝えした卓越性です。顧客から選ばれる理由です。

　その結果、市場リーダーシップを保持することができます。

　つまり、業績が良くなるということです。

　もし他社以上に顧客から選ばれる理由がないとしたら

　景気の波と一緒に消えていくことになります。

　事業の定義とは、何を定義すべきで、どのような役目が

　あるのかを考えていきましょう。

　景気の波に沈まないために。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆なんのために仕事をしていますか？という質問に対して

　皆さんはどのように答えますか？

　いろいろな観点がありますので、一つだけ選ぶというのは

　とても難しいことだと思います。

　私自身どこまで信念として持てているのかは解りませんが

　顧客のニーズを満たすことだと言いたいです。

　　　　

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　この顧客とは現在の顧客だけでなく、非顧客つまり顧客となりえ

　ても不思議ではない未だ顧客になってない顧客を含みます。

　もちろんお金が不要な訳ではありません。

　しかしお金のためだけに仕事をしているとすると、まるでお金の

　奴隷になったような気がします。

　できれば、稼ぎのことはあまり考えず、顧客のニーズを満たすことを

　実行していれば、生活は安泰である組織に所属したいと思います。

　業績が思わしくない間は、どうしてもお金のことが気になります。

　お客さんと話していても、これは儲かる仕事だろうかと。

　私も事業を起こして数年はお金と顧客満足を天秤に掛けて仕事を

　していました。しかし顧客に損害を与えることだけは、避けなければ

　なりません。

　　　『知りながらに、害をなすな』です。

　お金を戴く以上は、今の自分ができることでそれ以上の価値を提供する

　ことしかありません。こうなるためには、成果の上がる経営システムを

　作ることが先決で、経営システムを作るのは社長の仕事です。

　自分はなんのために仕事をしているのか。当社はなんのために事業を

　しているのか。

　お金の奴隷になりさがりたくないのであれば、われわれの事業は何かを

　常に自問していくことです。

　　　『企業の使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。

　　　　顧客である。顧客を満足させることが、企業の使命であり

　　　　目的である。したがって我々の事業は何かとの問いは、

　　　　企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて

　　　　答えることができる。』

　　　　　　　　　　Ｐ．Ｆ．ドラッカー著：マネジメントより

　このような事業の根幹と言ってもよいことを、多くの経営者が知る機会が

　ないことが、社会にとって大きな損害を与えていると思います。

　一人でも多くの人にお伝えできればと思います。
　　　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆『ツタヤに勝ったのに ビデオ店閉店』というタイトルが

　目に飛び込んできました。その記事を見てふと思い出した

　方が見えます。

　　出典：https://news.yahoo.co.jp/pickup/6443490

　ビデオレンタルを日本に持ち込んだのは、故山本徳源氏です。

　私は、ご縁があって１度だけ、お話をさせていただいことが

　あります。本当だったら、そのミーティング後デールカーネギー

　コースのアシスタントとして、しばらく教えを乞うことに

　なるはずだったのですが、直後に他界されました。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　名古屋ヒルトンホテルのロビーで、お茶をしながら

　小一時間ほど話しただけだったのに、私の心に刻まれて

　います。徳源さんは、ワーナーパイオニアの社長も務められ

　ていたことがあり、中森明菜全盛の頃です。

　その話も面白かったのですが、もう一つ記憶に残っている

　のが日本にビデオレンタルを持ち込み大ヒットさせたという

　ことです。事業としては成功したが、青少年にとても悪い

　影響を与えてしまったと後悔の念をおっしゃられていたのが

　とても印象的でした。

　そのビデオ店が風前の灯。最盛期１３５００店あったものが

　現在２４００店を切っているそうです。

　記事には、「ツタヤに勝って、時代に負けた…」とありますが

　本当にそうなのでしょうか？

　ツタヤは、オンラインに移行しそこで苦戦を強いられています。

　ツタヤを競争相手としていた時点で、経営戦略ではいかがなもの

　でしょうか？

　事業の定義を、レンタルショップとすると市場の求めているものと

　大きくズレが発生します。そのズレは、収益性の現れてきます。

　この時に、経営者がやらなければいけないことは、事業の再定義

　です。ドラッカー先生曰く、この時点では遅いと言っていますが、

　とにも、かくにも、再定義をしなければ将来はありません。

　皆さんが、ビデオショップを再定義するとしたら、どのように

　考えますか？

　事業の定義とは、次の３つの問いを集約したものだと

　『創造する経営者』の中で、ドラッカー先生は言っています。

　　　・わが社の事業は何か

　　　・わが社の事業は何でなければならないか

　　　・わが社の事業は何にならなければならないか

　皆さんの事業の定義は、何になるでしょうか？とはいえ永遠は

　ありません。乱気流時代において多くの企業はこの岐路に

　立たされていると私は思います。

　　　　『あらゆる組織が自らについての定義を

　　　　　もたなければならない。

　　　　　明快で一貫性があり、焦点の定まった定義が、

　　　　　組織にとって強力なよりどころとなる』

　　　　　　　−−　未来への決断　より

　多くの経営者から、そんな面倒くさいことはどうでもよい。

　とにかく、仕事が欲しい、売上が欲しいという言葉が聞こえて

　きそうです。動画で補足できればと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆来年のセミナーは、実践する経営者を題材にいたします。

　その予習の第１章で、すでに手間どっています。

　実践する経営者という書籍は、これだけ読めばよいという

　類のものではないようです。

　今は、この書籍を離れて、『創造する経営者』の２部を読み

　返しています。

　その中の【９章強みを基礎をおく】では理想企業を描くことを

　勧めています。この章を読んで、自分自身を振り返ってみる

　経営というものを勘違いしていた自分に気づきました。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　経営というのは、手持ちの手段できる利の良い仕事を

　見つけ出し、高い利益を得ることと思っていました。

　理想企業なんて、世の中は変わっていくし、景気の波も

　ありますから、考えられないと決めつけていたのです。

　しかしドラッカー先生のいう理想企業は、絶対的なもの

　ではなく、到達したらさらに上が見えてくるようなものの

　ようです。しかもすべての企業には、すべての企業の状況が

　あります。したがって、同じものはないということになります。

　ほとんどの企業は、この理想企業を描いていません。だから

　今ある手段だけで、なんとかうまくやる方法を見つけようと

　してしまうのです。こうなれば事業は良くなるという状態を

　描くと、そこに向けてできていないことを埋めようと努力

　します。

　ドラッカー先生は、事業を成功させる３つのアプローチがある

　と言っています。しかもそれは保証済みだと。

　　　１．理想企業のモデルからスタートする

　　　２．機会の最大化を図る

　　　３．人材の最大利用を図る

　書籍では、それぞれどのように実現したかという事例を紹介して

　われわれに伝えてくれています。

　経営戦略も同じく、勝てる状況を描きそうなるように持っていく

　という考え方です。横綱相撲のようなものです。

　ドラッカー先生の書籍の訳者で有名な上田惇生先生は、次のように

　ドラッカー先生の考え方を伝えています。

　　『まず理想を描き、手持ちの手段でケースバイケースで』

　この言葉の意味が、少し深くわかりました。

　乱気流の時代に、われわれ中小企業が理想企業とするのは

　どういう企業なのでしょうか？

　手持ちの手段を最大に生かせる理想企業を描いてみましょう。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４