中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆今年最初のライブ配信は、弱者の財務戦略です。

　財務における強者、一人当たり自己資本額１５００万円以上

　自己資本比率５０％以上でないいわゆる財務上の弱者は、

　限られた資金を効果的に使う必要があります。

　そうしないと元々少ない資金を雲散霧消してしまうことに

　なります。アッという間に資金が枯渇してしまいます。

　少ない資源を効果的に使うために８項目を学びます。

　今回は、その中の以下の３項目についてお伝えしました。

　　　１．経営の目的は強いもの作りや1位作りに定める
　　　２．弱者は強い会社を攻撃目標にしない
　　　３．弱者は大きな会社と違ったやり方の差別化をする



　資金を効果的に配分するには、勇気が要ります。

　その勇気についても、新渡戸稲造の武士道の一文をご紹介

　いたしました。勇気をもって、戦略を実行していきましょう。

　＜＜次回１月１６日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『弱者の戦略原則　その２』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今回は組織戦略の最終回です。賃金制度や処遇などの決め方の

　以下の点について解説しました。

　　・実力主義や成果主義の賃金制度
　　・複雑な賃金制度のマイナス面
　　・販売手当の出し方
　　・勤務年数別の賃金制度
　　・従業員持株制度は役に立たない

　賃金制度は、従業員にとっても社長にとっても関心のある事柄

　です。しかし関心の要点は全く違います。

　従業員にとっては、生活するための収入、社長にとっては、支出

　になるわけです。

　払う以上は、これだけのことをして欲しい。逆に貰えるのだったら

　できるだけ多く欲しい。お互いの気持ちは分かりますが、双方とも

　曖昧のままでは、合意形成には至りません。

　払う側は、やってほしいことを明確にし、貰う側は給与の原資が

　どのように生まれ、これだけが適正化を知らなければなりません。

　その上で、成果と賃金の連動を考えるのならまだしも、単にやる気

　を喚起するために、成果主義は失敗します。

　特に経営資源の乏しい中小企業では、上手くいった例を聞いたことが

　ありません。解説では、そのあたりも触れています。

　皆さんは、どのように考えられるでしょうか？　　

　＜＜次回１２月５日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『経営の基本原則と経営の全体像　第１回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆お金の力ので、従業員を働かせて業績を上げようというのが

　成果主義だと私は考えています。

　これを中小企業が実行しようとするとわずかばかりのお金を

　出すだけになります。社長にとっては、都合のいい話です。

　戦略実力をあげずに、お金も掛けずに業績が上がる訳ですから。

　給与、賞与の類は、衛生要因ですので満足度を上げることは

　できません。つまりは、モティベーションにもつながらないの

　です。ましてはわずかばかり報奨金が付くからといって

　組織に貢献しようとはなりません。

　とは言え、賃金制度や処遇は従業員にとって重要な問題

　です。では中小企業では、どうすればよいのでしょうか。
　
　今回の次回の２回に渡って、中小企業の賃金制度、処遇

　について解説したいと思います。

　＜＜次回１１月２８日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『賃金制度など処遇の決め方　第２回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆業種によっては、応募すら来ないというところも

　あるかもしれません。しかし焦って、誰彼なしに

　採用すると中途採用の場合新卒よりリスクが大きく

　なります。

　その理由の一つが能力の発揮の仕方が変わってきて

　いるからです。過去どのような仕事をしてきたとしても

　新しい社会に対応していける素地がないと面倒な

　ことになります。

　こうならないためには、中小企業と言えども採用の基準を

　はっきりとしておく必要があります。

　採用の仕方について一緒に考えてみました。

　＜＜次回１１月２１日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『賃金制度など処遇の決め方　第１回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆個人事業主として記念すべき第１回の配信となりました。

　テーマは、中小企業の大きな課題である従業員の採用の

　第１回目です。

　現在の労働市場を考えると、募集もないのに贅沢に人を

　選んでいる余裕などない。そんな事情の業界もあると

　思います。しかし採用は将来への投資です。

　安易に採用するとお互い不幸になります。そのような

　経験は何度もしているはずなのに、目先のことを優先して

　しまいます。それも解りますが、ぼつぼつ最後にしたい

　ものです。採用を増やすには、長い年月を掛けて対策を

　打っていかなければなりません。

　今回のテーマは、採用時の対策です。長期計画の対策は

　別の機会にお伝えしたいと思います。

　＜＜次回１１月１４日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『従業員の採用の仕方　第２回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆本日は、ランチェスター経営三重(有)としての最後の配信

　となりました。サプライズゲストとして、須藤さんと

　長谷川さんがスタジオに起こしになられました。

　１８年ありがとうございました。

　さて組織戦略テーマですが、従業員教育です。

　組織はお金と人が補給できなくなるとなくなります。

　人がお金と大きく違うところは、成長することです。

　教育もせずに、原石を個人の力で磨いていくというのが

　中小企業の常識です。

　それは教育を学校教育と同じものだと思い込んでいる

　ところにあるようです。成人教育とは根本的に違うと

　私は思います。人の力によって戦っていく中小企業ほど

　従業員教育を研究すべきだと思います。

　＜＜次回１１月７日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『従業員の採用の仕方』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆昔の悪しき習慣で、役職を付ければそれなりの仕事を

　してくれると思い、リーダーを選任していることは

　ありませんか？

　万が一そのような役職の付け方をしても、その役職を

　解任したら手当はなくなるようにしておくべきです。

　同一労働同一賃金ということにも反するのではないで

　しょうか？

　これを実現するためには、リーダーの役割を明確にして

　おく必要があります。

　リーダーの役割を詳細まで定義しておくことは不可能ですし

　意味がありません。しかしリーダーの役割とは何かを決める

　ことは出来ます。

　今回の解説では、この辺りを解説いたしました。

　＜＜次回１０月３１日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『従業員教育の進め方』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆人を配分するには、どこを強くするか、どこで１位を

　獲るかが決まっていないと、仕事に合わせて人を配分

　することになります。現場からすると常に人は不足して

　いますので、この要望に合わせて人を配分すると

　どんどん組織が膨張することになってしまいます。

　人が不足しているままにしておくと、不平不満が出て

　いずれ疲弊していきます。これを解消するには、限られた

　人数で効果的に成果が出る重点目標を決めなければなりません。

　すなわち、自社が強みとしていくかを明確にしなければ

　ならないのです。これがスタートです。

　その上で人の配分について学ぶと重要性が良く解ります。

　今回の解説は、以下の項目です。

　　・人件費によって人の配分比率を決める
　　・仕事に合わせて人を再配分する
　　・強みを作るところに人を配分する
　　・目標には必勝の人数を投入する
　　・経理作業における人の配分
　　・営業サービスの人員を増やす

　＜＜次回１０月２４日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『仕事に対する役割の決め方』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今回から組織戦略の解説に入りました。組織戦略は業績に

　与える影響は、１３％と少ないので今まで扱うことは

　とても少なかったのですが、現在の労働市場、働き方の

　変化を、考えると差別化のチャンスだと思います。

　ランチェスター経営の側面だけでなく、ドラッカー経営の

　観点からも、コメントしています。
　
　特に製造業における人の配分は、とても難しい側面が

　あります。どのように配分すべきか答えはありませんが、

　考え方を共有し、一緒に考えていきたいと思います。

　＜＜次回１０月１７日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『仕事に対する人の配分　第２回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆採用するなら優秀な人をと思うのは誰だってそうです。

　皆さんにとって、優秀な人とはどういう人でしょうか？

　学力がある人、１聞いて１０わかる人、素直な人・・・

　こんなのどうやって見分けるのでしょうか？

　もし見分けがついたとしても、その人が就職した後どの

　ようになっていくかは誰も想像することはできません。

　採用の時点で、素質があるかないは判別不能です。

　そもそもなぜ人を採用する必要があるのでしょうか？

　　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　組織にとっては、事業の継続です。事業を続けていくには

　お金と人が要ります。このことには皆さん同意できると

　思います。続けるということは、目の前の仕事をこなして

　くれることもしかり、将来マネジメントとして能力を

　発揮してもらう必要があります。

　つまり、採用の時より、採用してからの方が付き合いが長く

　なることになります。

　その長い付き合いの中で、どのように能力を発揮し、成長

　していってもらうかの方が重要なのです。

　この継続学習の仕組みがないにも関わらず、採用に力を

　入れても投資効果はほとんどありません。

　人だけをとっても意味がないということです。

　とは言え、採用自体がとても難しい状況になってきています。

　その原因の一つが、就業形態です。我々の時代であれば男は

　外で仕事をしてきて、女は家庭を守るというのが普通でした。

　私は仕事のことだけを考えていればよいあったのですが、今は

　そうはいきません。共働き世帯が多くなってきました。

　これに親の介護が加わり、就業できる時間がどんどん変わって

　きているのです。稼ぐことができれば良いというだけで選ぶ

　ことができなくなってきています。

　もう一つは、稼ぐことだけを目的に仕事をする人が減って

　きているということです。日本はとても裕福になりました。

　仕事の意味合いを、考えられるような時代になってきたのです。

　戦後は、犯罪を犯してでもお金を稼がなければと考えたかも

　しれません。そのうち犯罪すれすれならオッケー。

　今は、犯罪を隠ぺいするようなところでは、働きたくないと

　なってきています。その証拠に内部告発ということをよく

　聞きます。

　では、弱小企業はどうすればよいのか？

　人が働きたくなるような組織を作るしかありません。

　しかも労働市場が求めるものでなければ、人は集まりません。

　どういう組織であるか、どういう組織になるべきか。

　組織員は組織と関わることでどのようになるのかを問い直す

　ことから始める必要があります。

　もし優秀な人を採用し、優秀に育てたいと思うなら

　　組織への貢献が自らの成長につながる組織づくり

　をすべきだと私は考えます。

　皆さんは、どのように考えられますか？
　
＜＜ライブde解説は9月19日チャンネルはここから＞＞

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

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　　日本では、人が育つ組織が勝つ　[Vol 208]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/09/24━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．仕組みを作れ、仕掛けを作るな

　　２．結果ではなく、実行したことを認める

　　３．勇気が出ないときは、適度な強制を　　　　　　　　　　　
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　　１．仕組みを作れ、仕掛けを作るな
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　前回のメルマガでは、人を育てるときの心構えについて触れました。

　心構えというのは、一朝一夕では構築できません。

　途中で挫折することが多いものです。それをカバーするのが仕組み

　です。

　仕組みというのは、繰り返しです。繰り返し作業をすることで、

　目標に徐々に近づいていくものがよい仕組みです。

　仕掛けというのは、わなを仕掛けるときの仕掛けです。

　一発勝負です。しかもわなを掛けるところによって全く結果が

　変わってきます。個々の能力が結果に大いに影響します。

　例えば、営業で例えるなら結果を導くまでにいくつかの段階が

　あります。

　　１．まず重点客層を決める

　　２．重点先のリストを作成する

　　３．アプローチ方法を決定し、アプローチを掛ける

　　４．人間関係を構築する方法を決定し、実践する

　　５．ニーズ調査の方法を決定し、ニーズ調査を行う

　　６．商品説明の方法を決める

　　７．商品説明の約束を取る

　　８．商品説明と反論の処理、クロージングの方法を決める

　　９．商品説明、反論の処理、クロージングを行う

　　10．紹介を貰う方法を決め、紹介をもらう

　以上のような段階です。

　これら一つ一つは、それほど難しいことではありません。

　結果責任なしなら、ロールプレイングなどで練習をすれば、

　誰でもできることです。

　本人に少し勇気を出してもらえば出来るはずです。


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　　２．結果ではなく、実行したことを認める
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　どうすれば結果が出るかを教えずに、評価するのは虐待という

　そうです。

　売上の数字目標だけを与えて、結果だけを求めるのは、虐待と言う

　ことになります。

　例で示した営業の方法は、少し勉強すればわかることです。

　こうして頭で理解したことを、訓練していくことが本来の教育です。

　ところがその段階をクリアした経験がない人は、実行する勇気と

　自信がありません。

　段階を分けて、一つ一つ実行しながら自信を付けていきます。

　そのときに必要なのが結果を評価しないことです。

　自信を付けさせるには、実行したことを出来ていると認め続ける

　ことです。

　やるべきことをやれば誰だって結果は付いてくる。こういう風に

　上司が言ってくれたら、如何でしょうか？

　私が部下だったら、やるべきことをしっかりやり抜こうと思える

　と思います。それに加えてこの上司の言うことを信じてやってみ

　ようと思います。

　逆に結果ばかり気にして、指摘はするけどやり方は自分で考えろ

　なんて言われたら、そんなこというんなら自分でやったら！

　なんて反発しますし、結果が出たとしても自分の力で達成した

　のだから、上司について行こうなんて思いません。


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　　３．勇気が出ないときは、適度な強制を
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　教育というのは性善説で、相手のことを信じ切ることが必要ですが、

　実行しない習慣の人は中々成果が出ません。

　実行すれば、失敗が伴います。しかし失敗すれば次の手を打てます。

　次の手を打てば、成功に近づきます。

　この考えたの習慣を持たない人は、実行力が低い人です。

　こういう人には、適度な強制が要ります。

　強制とは、四の五の言わずにやらせること。考えずにやらせる

　ことです。

　適度とは、その人に合った程度にということです。

　少し強制を掛けたら、直ぐに励ますことが必要です。励ますとは

　先程のように実行したことを認めることです。

　実行力の少ない習慣の人に限って、成果を重視してきます。

　でもこれに乗ってはいけません。

　実行しないことの理由に使われます。積極的な考えになるように

　励ましたら、直ぐに行動させます。

　これの繰り返しで、徐々に積極的な考えになってきます。

　こうして自ら実行していけるようになったら、励ましは止めて

　本人に任せます。

　その頃には結果も少し出てきていますから、賞賛して上げて

　ください。

　本人が自らの意思でやろうとしたことを賞賛すると効果的です。

　こうして部下が潜在能力を発揮することに喜びを感じ出して

　から、徐々に結果目標にしていきます。

　これが正しい教育・訓練の方法です。今後ますます日本では

　労働力不足が続くと思われます。

　こうして普通の人が、成長する仕組みを作っていくことが

　欠かせません。

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　　　　◆　次回の配信予定は１０月８日予定です。　◆

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　　７人の侍から学ぶ普通の人を戦力にする法　[Vol 207]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/09/10━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．７人の侍から学ぶ普通の人を戦力にする法

　　２．出来ると思えるまで、励まし続ける

　　３．空の心で相手に接し切る　　　　　　　　　　　　　　
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　　１．７人の侍から学ぶ普通の人を戦力にする法
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　黒沢明監督の７人の侍という映画をご存知でしょうか？

　ある村が盗賊にやられてどうにもならなくなっていました。その村の

　長老がこの危機を回避するために雇ったのが７人の侍です。

　７人の侍たちは、盗賊から村を守るために農民に武器を持たせて訓練

　をします。

　カマやクワしか持ったことのない農民です。農具を竹槍に持ち替えて

　人を殺めるなんてできません。

　ところがこの農民が戦力になり、盗賊を全滅させてしまうのです。

　７人の侍は、戦略のイメージを掴むのにもとても良い教材ですので

　まだ観られたことのない方は勿論のこと以前観られた方はもう一度

　ご覧くださいきっといいヒントが見つかります。

　戦略を簡単に説明しますと、村の要所要所を固めます。盗賊が入り

　安いところを一か所作って置き、一人一人誘い込みます。

　勿論、誘い込んだ時点で圧倒的に数的有利に立ちます。

　そして集団で退治していきます。

　この話の凄いのは、この作戦を励行する前に情報を徹底的に調べる

　ところです。

　相手が何人いて、どこに隠れているかも調べ上げているのです。

　命がけですから当然ですが、経営も命がけでやれば業績は上がり

　必ず良い会社になるはずです。

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　　２．出来ると思えるまで、励まし続ける
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　戦略は、今回のテーマではありませんのでこのぐらいにして、

　侍でもない普通の農民は、最初やったことがないとか言い訳をし

　ながら訓練を拒んだりします。

　しかし自分の家族が人質になっていることを自分の目で見た一人が

　本気になってきます。

　そして先ほどの作戦で、自分たちが出来ないと思っていたことを

　達成します。

　これで自信が付いた農民は、盗賊を全滅させるのです。

　現代において、こういうことはありませんが、何か一つでよいので

　自信を付けさせることでチームは見違えるように変わります。

　そのためには、自分たちがとても出来ないと思っていたことで、

　しかも自分たちにとって価値あることを達成させて上げることです。

　ここで難しいのは、自らがそれを達成したいと思うかどうかです。

　そう思うまで、どれほどの期間が必要かは解りません。組織の状態

　によって大いに違ってきます。

　もしかしたら、そう思うことはないかもしれません。でも本人が

　思えるようにあの手この手と対策を打ち続ける必要があります。

　これには忍耐が必要になります。

　
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　　３．空の心で相手に接し切る
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　以前勤めていた会社でのことです。私は既に２社目の就職でしたが

　新卒という形で入社しました。

　途中入社でなかったことが、返って誤解を生んだのかもしれませんが

　一度社会人として働いた経験から、上司と話すことに余り抵抗があり

　ませんでした。それが態度がふてぶてしいと捉えられたのかもしれま

　せん。先輩方から今でいうイジメにあっていました。

　私はイジメとは感じませんでしたが（笑）

　なんだかこちらのことを嫌っているなぁ〜という感じです。

　実は１社目の会社を辞めたのは、先輩との人間関係がきっかけでした。

　前の会社では自分から相手を嫌っていてそれが徐々に膨らんできて

　遂には、耐え切れず退職に至ったのです。

　私としては、同じ原因で辞める訳には行きません。

　そこで、一つ心に誓ったことがあります。

　「相手はどう思っていようと、自分からは嫌うという気持ちを

　　持たないでおこう。常に普通に接しよう」

　そう思ったのです。

　どれくらいの期間が掛かったでしょうか？初めての社員旅行の時です。

　どういう具合か、前日にその先輩たちと飲むことなりました。

　そしてその夜はサウナ泊まりです。

　そのまま会社へ行って、社員旅行に臨んだとですが私も少しテンシ

　ョンが上がっていたんでしょうか？

　バスの中で、はしゃいでしまいました。そのことがその先輩が

　思っていた私のイメージを一新したようです。

　その日を境に、妙に親密になってしまったのです。

　その時、人って変わるんだなぁ〜。

　それ以来、『こちらがあれこれと悪く思うのではなく、こちらが

　空（くう）の気持ちで接し続ければ相手に通じる』

　そう思うようにしています。

　最後の最後まで、相手に空の心で接し切る訳です。

　先ほどの自分がやりたいと思ようになるのも同じような気持ちで

　いられることが成功のポイントになります。


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　　組織の力を最大限に生かす法　[Vol 206]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/08/27━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．組織の力を最大限に生かす法

　　２．目標を自社のお客さんに向ける

　　３．個人の成長を目標にし、評価はお客さんの評判にする
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　　１．組織の力を最大限に生かす法
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　組織一人ひとりの力を最大限に生かすには、どうすればよいでしょ

　うか？

　まず第一に目的と手段を取り違えていては、そのあとどうあっても

　よい組織にしていくことは難しくなります。

　あくまで、これが前提です。事業の目的は顧客創造です。

　これを、効果的に行うためにはどうなればよいでしょうか？

　特少ない人数で効果的に達成するには、誰かに手伝ってもらうこと

　が一番よいのです。

　誰に手伝ってもらうのかというと、それはお客さんです。

　お客さんに、『紹介してもらう』そして『口コミをしてもらう』

　ことです。

　これをしてもらおうと思うと、自らがそれにふさわしい組織になら

　なければなりません。

　ここでも目的を間違ってはいけません。あくまで顧客創造です。

　それを売上を目当てに仕事をもらおうとか、何か買ってもらう

　とすると組織はおかしくなってきます。

　仕事をくれればいう通りにさせていただきますということになると

　完全な下請け体質になってしまいます。

　下請けが悪いのではありません、事業の目的を曲げてしまって

　いるからです。結局そういう会社は存在意義も見いだせず、安い

　賃金の国が出てきたら差し替えられてしまうのです。

　独自性を持って、その特徴でお客さんを作っていかなければなら

　ないのです。

　独自性すらも、目的ではありません。

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　　２．目標を自社のお客さんに向ける
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　目的をはっきりさせて、その手段はお客さんの評判を良くして

　口コミ、紹介をもらうことにします。

　さらに効果的にするには、効果的なお客さんはだれかを決める

　ことです。

　自社の中心的客層です。誰に対して評判を良くするのかを決め

　ないとどうしてよいのか解りません。

　これはどんな人でも同じです。子供に接するときは、子供に

　接する方法があり、高齢者に接するときは高齢者に対する接し

　方があります。ですので決めないと手の打ちようがないのです。

　これが決まれば、その人たちに好かれて、気に入られるように

　行動すればよいのです。

　そうすれば、お客さんからも認められます。これが社員のやり

　がいに繋がっていきます。

　企業としては、もう一つやって置かなければ仕掛けがあります。

　それはお客さんから忘れられない仕組みです。

　継続的に接触すればよいだけですので、それほど難しいことでは

　ありません。継続すればよいだけです。

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　　３．個人の成長を目標にし、評価はお客さんの評判にする
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　お客さんに好かれて、気に入られて、忘れられない仕組みができ

　たら、次は教育です。

　どうすればもっと効果的に好かれて、気に入られて、忘れられないか

　を全員で研究し、仕組みに取り入れていくのです。

　そして習慣にしてしまうのです。

　この習慣を作る過程でも、各個人の成長した点に評価を与えます。

　こういう活動をしていくと必ずお客さんからお褒めの言葉をいた

　だけます。それを社員の成長の証と全員で分かち合うのです。

　ここまでは、仕組みが出来上がったに過ぎません。枠組みが出来た

　だけです。

　これに魂を吹き込むのは、社員の役目になります。

　経営の仕組みが出来たら、目的とその手段を理解します。理解した

　上で自分にとっての目標を明確にします。目標設定の原則は次の

　ようなものです。

　　１．自分の欲求に応える目標であること

　　２．積極的・肯定的に表明すること

　　３．現実的で達成出来るものであること

　　４．パーソナリティの変革を含めること

　４番目は自らがやったことがないことにチャレンジすることに

　繋がります。

　これこそが、自らの成長を促すことになるのです。

　こういったことを個人任せにせず教育の一環に入れる必要があり

　ます。

　こうして個人が成長し、それが個人の生き甲斐になり、

　その成長が、お客さんの評判を高めることになっていくのです。

　ところが多くの企業がこういった仕組みを作らずに、アメとムチ

　で何とかしようと思うので、生き生きした組織を作ることが

　出来ないのです。

　良い会社の社長は、このことを良く分かっています。


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　　　　◆　次回の配信予定は９月１０日予定です。　◆

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　　生き生きしている組織を作る法　[Vol 205]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/08/13━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．あなたの組織は、手段が目的になっていないか？

　　２．事業の目的を誤ると従業員が経営者を脅す

　　３．企業の目的と従業員の目的は一致しない　　　　　　　
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　　１．あなたの組織は、手段が目的になっていないか？
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　経営システムを判断する指標の一つとして経常利益があります。

　これを一人当たりに換算すると、従業員数の大小に関わらず、組織

　に所属する人がどれぐらいパフォーマンスを発揮しているかが解り

　ます。

　ところが利益は過去の活動が現在に現れているに過ぎませんので

　現在の組織が効果的であるかは別の問題です。現在の組織がどうで

　あるかによって将来が変わってきます。

　その組織が将来も大丈夫なのかはどう判断したらよいのでしょうか？

　これが難しいんですね。私が見るところほとんど組織が現在いる

　構成員を見て判断しているようですね。

　　「うちの会社には、あいつとあいつがいるから大丈夫。」

　という風にです。

　個人戦の場合は、これでよいかもしれませんが団体戦である会社は

　一人一人の実力で判断は出来ません。

　戦術は、業績への影響度合いは７％だからです。

　戦略を頭に入れて判断する場合は、『手段と目的を取り違え』てい

　ないかです。

　大手Ｔ社さんの歴代社長が粉飾決算を容認していたという事件が

　起きました。

　ホリエモンのツイッターに次のようなことが載っています。

　　　『私もなんとかしろ的な発言で粉飾の指示を受けたと

　　　　思ったと元部下に証言されたことが有罪の大きな

　　　　決め手となりました。なので、今後これは営業努力を

　　　　合法的にしろってことで粉飾しろとかいうことじゃない

　　　　よっていうように心掛けてますよ。

　　　　そこまでしないとリスクありますね。』

　もっともな意見です。

　しかしそれ以前の話ではないでしょうか？

　売上は手段じゃないの・・・

　売上を上げることが、目的になっているから粉飾して世間を欺く

　ことも致し方ないってなってしまうのではないでしょうか？

　あなたの組織は、手段が目的になっていませんか？



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　　２．事業の目的を誤ると従業員が経営者を脅す
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　事業の目的は、顧客創造である。ドラッカー先生の言葉です。

　事業をするというのは、お客さんの不便不満の解決や欲求などの

　ニーズに応えていく活動です。

　お客さんがいっぱい集まってのを市場といいます。正しい活動

　とは市場ニーズに応えられるように努力してくことです。

　そのニーズの中には、まだお客さんすらも気づいていないことも

　含まれます。潜在ニーズです。

　お客さんを作っていくことを目的にしていたら、粉飾など全く

　意味のないことだと解るハズです。

　時間の無駄です。時間の無駄。

　上場企業は、株主に金を出してもらっている以上利益を出さないと

　いけない訳です。

　非公開でしかも、中小企業はその点本来の事業の目的を誰にも邪魔

　されることなく全う出来るので経営者にとってはいい条件ですね。

　それでも利益に目的を置いている経営者が多いのには驚きます。

　私もその一人でしたが、利益を目的にするとどのようなことが起

　こるでしょうか？

　利益を上げるには、経費を下げることです。経費を下げるには

　人件費を落とし材料を落としと付加価値を高めるには悪い方向へ

　進んでいきます。

　その結果、悪い材料、悪い技術を使って良いものを作れという

　訳のわからない指示をしてくるのです。

　冷静に考えれば解りそうなものです。

　そして従業員をコストと見てしまうのです。こんな会社から買いたい

　理由を見つけるとするならば、ただ安いことだけです。

　少々悪くてもガンマン出来ほどの安さです。ここで働く人たちに

　誇りや自信が生まれるのでしょうか？

　生まれたとしても、社内の少ない人数の上下関係から生まれた程度の

　自信ではないでしょうか？

　井の中の蛙というやつです。辞めるとか、そんな仕事はできないとか

　言って経営者を脅しに掛かるのが精々です。


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　　３．企業の目的と従業員の目的は一致しない
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　非営利団体でも目的と手段を間違えているところが多くあります。

　会員数を増やすことが目的になって、会の目標、会員の満足が

　後回しになってしまっているところです。

　「とにかく、入会してください」というセリフが出だしたら危険

　です。

　企業の話に戻りましょう。

　企業の目的は、顧客創造だとすると従業員の目的は何なのでしょ

　うか？給与でしょうか？

　これには疑問がありますね。事業の目的と同じです。

　企業における利益を同じです。人それぞれ考え方があると思いま

　すが、豊かな人生を送りたいということではないでしょか？

　それがお金や物という人もいますし、精神的なものを優先する人

　もいます。いずれにせよ、自分が持っている欲求を満たすことに

　なります。

　その欲求の中で最も大きいのが自分の存在意義です。人に認めら

　れたいという強い気持ちです。

　その欲求にどのような心構えで向かっていくかによって、その人

　の心の状態が大きく違ってきます。

　それは次の２つの場合です。

　　１．結果だけを評価の基準とする

　　２．結果は勿論ですが、その過程も評価の基準にする

　後者の場合は、達成途中で自分は出来ていると感じられますので

　常に前向きな気持ちを保つことができます。

　企業の場合、所属する人の存在意義を高めて自分は出来ている

　という風に持っていくとよい組織になっていきます。

　それを会社の目標は売上だ！お前らもそう思え、そうすれば給与も

　上げられる！

　こんなことを安直に考えている社長は、全く時代遅れです。

　それにはどのような手順で行えばよいでしょうか？

　この点は次回のメルマガにて



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　　　　◆　次回の配信予定は８月２７日予定です。　◆

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　　自ら仕事をする環境を作る法　[Vol 202]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/06/25━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．会社が給料を払うのは当然の義務だが、従業員の責任は

　　２．普通の人でも、成果が出る仕組みを作る

　　３．自ら仕事をする環境を作る法

　　４．売上や粗利益を目標にしない　　　　　　　　　　　　
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　　１．会社が給料を払うのは当然の義務だが、従業員の責任は
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　前回かなり厳しい書き方をしましたが、経営者にとってもっと

　厳しい見方をするとお金があろうがなかろうが、会社と雇用契約を

　結んでいる以上は給料を支払うのは当然の義務です。

　それが出来ないとなると、従業員はその会社にいる意味がありません。

　さらにその給料の額が自分が欲しいだけの額でないと同じことが

　起こります。もちろんこの額は人によって違います。

　最低でも、人並み以上でありたいというのは人間の心理ではないで

　しょうか？

　同級生と比べて、少しでも上であれば普通の価値観であればＯＫだと

　思います。

　では、従業員が従業員の責任とはどのように考えているでしょうか？

　それは、出勤することです。

　社長から言えば、うそ！仕事をして成果を出すということではないの？

　そう思われるかもしれませんが、本当のところはそうではありません。

　なぜなら、休んだときには休暇届けを出し有給を使いますと宣言します

　が、成果が上がらないからといって、未達成届けをだして給料から引

　いてくださいという人はいません。

　出勤さえすればよいなんて、どんな人間なんだ！と思うかもしれませ

　んが、これぐらいに考えた方がよい場合が多いのです。

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　　２．普通の人でも、成果が出る仕組みを作る
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　自主性のないタイムカードを押すだけしか出来ない人が集まった

　としましょう。

　それでも会社は給料を支払っていかなければなりません。

　それには、そういう人でも成果が出せる仕組みが必要になります。

　そして仕組みを運営するためには、教育と訓練が必要なのです。

　これが出来ていないと能力以上に経営者は期待してしまいますし

　従業員からすれば、こき使われるとなるのです。

　就業時間内は、雇用関係にある訳ですから指示したことを実行し

　なければ職務怠慢で職務命令違反です。

　ところが指示しないと、命令がないので違反にはなりません。

　ここでよく勘違いするのは、成果を出せという指示をすることです。

　以前野球を知らない人がこんな話をしていました。

　　「ベンチからサインを出している聞いたことがあるの

　　　ですが、なぜホームランのサインをださないの？」

　黒柳徹子だったかなぁ

　成果を出せというのは、監督が点を取ってこい！と言っているだけ

　なのです。

　たとえば、相手投手のコントロールが悪いのだったら、ツーストライク

　まで待てという指示を与えます。

　それで追い込まれて、バッターが打ち取られてもバッターの責任では

　ありません。

　そこで監督は、作戦を変える必要があるかもしれませんしそのまま

　続けなければならないかもしれません。それは監督の仕事です。

　コーチの仕事は、あらかじめその作戦を聞いておいて、作戦が速やかに

　遂行されるように訓練をする訳です。

　この場合は、選球眼を養うということですね。

　選手は練習をして、本番で監督の作戦を正確に遂行するのが仕事です。

　練習をさぼったり、作戦の指示を怠ったりするのは責任を果たして

　いないということになります。


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　　３．自ら仕事をする環境を作る法
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　おそらく、ここまで聞くとそんな自主性のないやり方では、駄目！

　とおっしゃる方がみえると思います。

　その通りです。

　このままだったら、ずっと指示待ち人間になってしまって指示した

　こと以外はできなくなる。

　ここまでしっかりとした仕組みを作り、教育・訓練を施しても自分で

　考えられる人は、指示の範囲内で工夫をしてきます。

　さらに自主的に動いてもらうには、工夫が必要です。

　仕事の目的を会社の目的と混同しないことです。経営の目的はお客を

　作ることにあります。そしてその結果粗利益が増える訳です。

　人生の目的を突き詰めていくと生きている間に、自分の潜在能力を

　発揮し、自分を認めて貰らうことに他なりません。

　今出来ていることが出来たところで、人は認めてもらえません。期待

　以上のことをするから、あの人は素晴らしいと認めて貰えるのです。

　既に出来てしまっていることを自慢しても、人は軽蔑するだけです。

　自分自身も自信がつきません。

　潜在能力を発揮することに、焦点を置くことで自主性を持つことに

　なります。なぜなら潜在能力を発揮させなくさせているのは、その人

　が自分に課している見えない制限だからです。

　自分が出来ないと思っていることは、自らやろうとはしません。

　自分にとって仕事とは、どういう意味を持つのかを教育することです。

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　　４．売上や粗利益を目標にしない
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　売上や粗利益を従業員に明示しても、ほとんど意味がないのは

　今までのことから解ると思います。

　明示することで、給料がいくらもらえるのかという風に考えるから

　です。

　モティベーションでいうところの報酬のモティベーションです。

　上記で、お伝えしたかったのは心構えによるモティベーション、

　つまりセルフ・モティベーションというものです。

　一歩先んじようという心構えの大切さを従業員に感じさせることですね。

　それがよき人生を送る第一歩になります。

　そんな会社であれば、少々不満があっても能力を発揮したいと思う

　ものです。

　私は、このように思いますが皆さんはどのようにお考えでしょうか？

　もちろん、一朝一夕ではこうならないと思いますが、一考する価値は

　あるのではないでしょうか？

　セルフ・モティベーションについてお聞きになりたい方は、ご一報

　ください。



　　　　◆　次回の配信予定は７月９日予定です。　◆

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　　　従業員と経営者の溝を埋める法　[Vol 201]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/06/11━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．従業員と経営者との間には深い溝がある

　　２．経営者が思っている以上に、従業員は距離を置いている

　　３．経営者と同じ考えをする従業員はいない　　　　　　
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　　１．従業員と経営者との間には深い溝がある
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　私が最初就職したところは、農業機械の修理販売をしている会社

　でした。北海自動車とフォードの農業機械部門が出資して作られた

　当時北海フォードトラクターという会社です。現在は社名も変わり

　全国に営業所が５５か所もあります。

　当時も全国に支店はありましたが、１年も経たずに退職しましたの

　で、把握はしていませんが外資系だったこともあり職場の環境は

　しっかりしていたと記憶しています。

　私は本社の札幌とは程遠い一宮に配属になったので、あまりその恩恵

　は受けられませんでしたが、新人教育で本社に行ったときにそう

　感じました。

　一旦学校へ行き直して、地元の自動車ディーラーに就職しましたが

　グループ会社を合わせると確か７００名ぐらいの会社だったと記憶

　しています。

　現在お付き合いしている会社と比べるとかなり大きな会社です。

　私は本社に勤務していましたが、それでも社長と会うなんてほとんど

　機会はありません。営業所なら尚更です。

　私は最初中小企業でも大手に入るところに就職したので、経営者は

　雲の上の人で兎に角自分に与えられた仕事をきっちりとこなすことで

　給料を貰う所が会社で、経営とか会社がどうなるかなんて一切

　考えたことがありませんでした。

　従業員が１００人以下の会社でも、私はこういう考え方が普通では

　ないかと思います。



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　　２．経営者が思っている以上に、従業員は距離を置いている
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　ところが中小企業のよいところでもあり悪いところでもありますが

　社長の顔をいつでも見ることができます。

　さらに従業員が３０人以下の場合、同じ戦術活動をすることもあり

　ます。こうなると従業員と経営者との境目がなくなったように感じ

　てしまうものです。

　これが悪い方向に出ると、社長が社長の仕事をしようとしても

　　「社長！そんなことしている時間があるんだったら

　　　私たちの仕事を手伝ってください。」

　なんていう言葉が出てきます。

　社長によっては、従業員に頼られていると勘違いして従業員の仕事

　すなわち戦術活動を喜んで手伝う人がいます。

　自分が主となって、得意になっている人までいます。勿論従業員数

　によって社長が果たす役割は違うのですからやってはいけない訳では

　ありませんが、主たる仕事ではないことは理解しておく必要があり

　ます。

　従業員の主たる仕事の戦術活動が少なくなって喜んではくれるのです

　が、社長の仕事は誰も手伝うことはできません。


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　　３．経営者と同じ考えをする従業員はいない
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　こんなことが続きますと、社長は錯覚に陥ってきます。自分と同じ

　考えを持ってもらえるのではないかと。

　でも、少し冷静に考えてみてください。

　社長は、会社を中心に考えてどうやって粗利益を稼いでくるかを考

　えます。ところが従業員の立場ですと、会社を第一に考えません。

　自分自身の生活安全が第一です。極端な言い方をすると仕事によって

　拘束される時間の対価が必要なだけなのです。

　ですから究極は、会社が赤字であろうが潰れかけであろうが、まず

　給与とボーナスはいくら出してくれるんですかというのがきます。

　これが当たり前なのです。たまに会社の業績のことを考えてくれる

　従業員はいるかもしれません、そうだとしても最後まで責任を持つ

　ことはできないのです。

　「私はこの方法がよいと思いますが、社長が駄目というなら

　　諦めます」

　こういう言葉が出るということは、会社は会社個人は個人という現れ

　です。これは仕方のない事実です。

　その証拠に、次のようなことを従業員に伝えたらどうなるかを考えれば

　解ります。

　　「業績が悪いので、明日から給与はストップします。それまで

　　　自分の貯金を切り崩して仕事をしてください」

　　「業績の回復は、いつになるか解りません」

　勿論社長だったら普通にこういうことはしています。

　では、皆さんのところの従業員は何人残りますか？

　私が従業員だったら、直ぐに次の仕事を探します。

　このように経営者が思うほど、従業員の立場では経営者の気持ちを

　解ることはできないのです。

　では、どのように考えればよいのかですが、これについては次回の

　メルマガでお伝えします。

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　　　　◆　次回の配信予定は６月２５日予定です。　◆

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　　　原始共産型公平では、会社は倒産する

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2014/05/22━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．原始共産型公平では、会社は倒産する

　　２．組織の階層は、大企業の真似をしない

　　３．社員教育の前に、戦略あり

　　４．教育より訓練を重視し習慣化する　　　　　　　　　　
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　　１．原始共産型公平では、会社は倒産する
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　前回組織を作る前、組織に入る前に知っておくべきことの一つに

　「戦略と戦術の違い」について理解しておく必要があるとお伝えしま

　した。もう一つ理解しておくべきことをご紹介します。

　このことが元で、結構もめることがあります。

　それが「公平な扱い」です。その中でも厄介なのが誰もが公平に扱わ

　なければならないという原始共産型の公平です。

　典型的なものが、選挙権です。成人した人は、収入や地位、納税額に

　よってその票の差はありません。

　これは生きることに対する最低の補償といいますか。命に関わること

　ですので、それでいいのですが会社の場合は、そういう訳には行きま

　せん。その理由は、会社自体が完全実力主義だからです。

　企業間競争に勝とうと思えば、それぞれの長所を集めて戦った方が有

　利です。それを誰もが同じ権利を持つと言って、好きな職場に就いて

　いいと言ったら大混乱になってしまいます。

　担当する仕事が違うのですから、それに対する待遇や処遇も違うの

　は当たり前です。

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　　２．組織の階層は、大企業の真似をしない
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　弱者の戦略の中に、「軽装備」というのがあります。組織に当ては

　めると組織の階層を少なくすることです。

　１００人も満たない会社なのに、一つのことを決めるのに何日も掛

　かるようでは負けてしまいます。

　良いことは、直ぐ実行してダメならば直ぐに次の手を打つというの

　が弱者の戦い方です。

　ところが階層が多くなると、色々な人の決済を仰がないと実行に移

　せないところがあります。

　そうなると後手後手に回り、小さいところの特徴が出せません。

　１０人までなら、全員が社長の直属で平屋建て組織。

　３０人で２階建ての組織。１００人でようやく３階建て組織になり

　ます。課長や部長をやたらに作って、社長まで情報が入るのに何段

　階もあると言うのだけは避けなければなりません。

　こういったことになる原因の一つに、社長の決断力のなさがありま

　す。社長が決断できないので、ポストを作って責任を委ねるもので

　す。案外これに陥っているところがありますので、一度点検してみ

　てください。

　権限委譲といって、社員が判断できないことまで委譲してしまって

　いませんか？



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　　３．社員教育の前に、戦略あり
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　教育というと学校での教育ぐらいしか私は、思い浮かべられませ

　ん。皆さんは如何ですか？

　その中でも、義務教育が長かったのでその方法を教育と思ってし

　まいがちです。

　どういうことかと申しますと、世間一般のことは知っておく方が

　よいという程度の教育です。

　製造業なら、このことを知っておく必要があるとかです。

　企業間競争に勝つには、社員教育にも差別化が必要になります。

　流行に乗り遅れまいと他社と同じ教育で、知識を詰め込んでも

　ほとんど意味がありません。

　会社での教育は何のためにするかというと業績をよくするため

　です。業績を良くするには、何かで１位を獲るのが早道です。

　何で１位を獲るかも決めていないのに、教育をしても無駄が多く

　なります。

　例えば、電話対応の新人研修でよくあるのが名前と会社名そして

　用件を聞いて担当者に回すというのがあります。お客さんからす

　ると内容の解らない新人に一々説明する時間は取りたくない訳で

　す。１０人ぐらいの会社なら直ぐ回してもいいのではないでしょ

　うか？

　何千人もいて、誰が担当か解らないほど大きな会社ならともかく

　会社名は？お名前は？用件は？と聞く必要はあるんでしょうか？

　それなら、早く回し他社との差別化を図った方がよいのではない

　でしょうか？

　勿論その方法が、戦略目標にふさわしい方法であることには違い

　ありませんが、いずれにせよ差別化が必要です。


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　　４．教育より訓練を重視し習慣化する
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　継続は力なりといいますが、この継続が出来ないのも中小企業の

　悩みです。

　その原因の一つが教育と訓練をセットで考えていないところにあ

　ります。教育は頭で、訓練は体で覚えるものです。時間をやりくり

　してなんとか研修に出掛けたのはいいですが、覚えてきた内容を

　会社で訓練する場がありません。

　ましてや社長が受けたこともない研修に、タイトルだけで判断して

　社員を行かせても意味がありません。

　いい内容を聞いてきても、社内に戻れば報告して終わり。

　人、物、金が足りない中小企業がやるべきことではありません。

　それ以上に、これと決めたら訓練をして身に付けることを重視すべ

　きです。

　例えば、仕事に掛かる前に今日一日やるべきことを書き出し、完了

　したらひとつずつ消していく。

　これはアイビー・リーという生産性向上コンサルタントが始めた事

　です。たったこれだけのことで、生産性はグンと上がります。

　この習慣を付ければ、やると決めたことは実行するという成功の習

　慣が身に付きます。

　このように習慣化できるものを重視すると、それ以降未来永劫

　生産性が上がることになります。

　仕組みをしっかり作ることですね。

　以上、２回に渡って組織戦略についてお伝えしてきました。

　大会社の組織作りとは、違うということをご理解いただければ幸い

　です。



　


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　　　社長と社員との間には、深くて暗い川があるぅ〜

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．社長の仕事・オーナーの仕事

　　２．社長と従業員の利害は一致しない

　　３．社長の仕事と従業員の仕事の違い　　　　　　　　　　
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　　１．社長の仕事・オーナーの仕事
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　私が２００３年に独立した時に、資本金を３００万円用意して有限

　会社にしました。

　周りの方は、前職と同じＩＴ関係の仕事をするものだと思っていた

　らしいのですが、当の本人はそういう気持ちは一切ありませんでし

　た。その正反対で、ＩＴ業界には残らないという考えでした。

　特にソフトウェアの開発をするのだけは避けたかったのです。

　それをするのだったら、会社を辞める必要がなく勤めていた会社

　で貢献した方がよいと思っていたからです。

　とにもかくにも、私は３００万円を用意して会社のオーナーになっ

　たのです。

　それと同時に、この会社を運営する社長にも就任した訳です。

　ほとんどの中小企業は、こうしてオーナーと社長が同じ場合が多い

　と思います。判断が早いという利点もありますが、反面社長の仕事

　を忘れてしまい結果責任を従業員に押し付けるという悪い面もあり

　ます。最も今の私の立場は、従業員の役割もあるのでそういう悪影

　響は出ていませんが。

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　　２．社長と従業員の利害は一致しない
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　以前こんなことを聞いたことがあります。

　　「社員ももっと経営者目線にならないとダメだ！」

　そのときは、最もだ！と思ったものですが、竹田先生から学ぶに

　したがって、それが大きな間違いであることに気づいてきました。

　確かに、経営者の目線を持って貰えば、社長は楽です。一々指示を

　しなくても自主的に社長の考え通りに動いてくれるからです。

　よくよく考えるとそんなことは、通常ありえません。

　その大きな理由が、立場の違いです。

　会社から見ると人は、経営の目的を達成する手段の一つです。表現

　がよくないようであれば、経営目標を達成するお手伝いをしてもら

　うと言うのは如何でしょか？

　ところが従業員の立場に立つと自分の人生が目的で仕事は生活費を

　安定的に稼ぐ一つの手段でしか過ぎません。

　勿論、仕事で認めらることが人生の目的になることもあります。

　私はどちらかというとこちらのタイプでした。いずれにせよ会社が

　儲かるかどうかよりも自分のことの方が大切な訳です。

　ですから社長がいくら従業員のために尽くしても、理解を示しても

　その見返りを求めても意味がないのです。

　社長と従業員との関係でなくても、同じことは起こります。

　ソフトウェアの会社にいたときですが、その部下はシステムエンジ

　ニアにどうしてもなりたいと進言してきました。

　それならば相当な覚悟があるんだろうと確認して、配属を変えるこ

　とにしました。その部下は、大手ソフト会社に派遣されていました

　ので、１年ほど根回しをして社内での作業に配置転換にこぎつけた

　のです。会社にとっても高いリスクを負っているわけです。

　私の下につけて、徹底的に仕事を教えました。失敗しても猶予をも

　たせて周りがカバーし、彼が育つことにエネルギーを注ぎ込みまし

　た。結局その部下は、辞表を提出してきたのです。

　技術を吸収して、さあこれからと言うときにです。


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　　３．社長の仕事と従業員の仕事の違い
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　私が、竹田先生の戦略社長塾という教材を観るまで大きな間違いに

　気づかなかったことがあります。

　　以前の勤めていた会社は１５人〜２０人の間を行き来するソフト

　ウェア会社でした。

　一応そこのナンバー２でして、営業と開発の両方をみていたので、

　実質私が指揮を執っているようなものでした。ところがそれが大き

　な勘違いを起こす原因だったのです。

　それは、次のことです。

　　「戦術リーダーは、社長に変わって方針を出したり、経営の要点

　　　に目標を定めたりする立場ではない。」

　私は、当時戦術リーダーどころか、自らも現場の仕事を持つ伍長で

　した。高々１５人や２０人では、管理職をおくだけ赤字が膨らみま

　す。社長が目標を立て、戦略を立案するのです。

　「戦略と戦術の違い」とそれぞれの担当は誰なのかを会社全員が理

　解していないと大きな間違いを起こしてしまいます。

　社長が決めたことに色々文句を付けたり、逆に社長が決めるべき事

　を社員に任せたりしてしまいます。

　それぞれ役割が違うだけですので、役割を理解して遂行できる会社

　は、業績が良くなります。

　以上が組織を作る前、組織の一員になる前に知っておかなければな

　らないことです。


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