2017年03月24日

市場規模が大きく大量に売るのは命取り  [Vol 243]

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  市場規模が大きく大量に売るのは命取り    [Vol 243]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.市場規模が大きく大量に売るのは命取り

  2.商品戦略の目的は、強い商品を作ること

  3.強い商品を作る前に、やるべきこと         

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  1.市場規模が大きく大量に売るのは命取り
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 日本で最初のコンサルタントと言われている井原西鶴が、次の

 ように言っていたそうです。

   『誰でもできて、頭を使わない商売は儲からない

 これは逆に考えると、人がやっていないことを工夫すると儲か

 るということになります。

 とは言え、そこに市場がないと意味がありません

 そんな商売をどうやって見つければよいでしょうか?この考え

 方を学ぶのが商品戦略の第一歩です。

 小さい会社が手掛けてはいけないことは、市場規模が大きいもの

 です。市場規模が大きいと一見儲かりそうですので、手を出した

 くなりますが大きな落とし穴があります。

 市場規模が大きいということは、それだけ競争相手も多くその中

 には、資本力も組織力も持ったところが参入
していきます。

 市場規模が大きいということは、大量に生産しなければならない

 ということです。これには大きな資本が必要になります。

 大量に売るにも、多くの人や設備が必要になります。こうなると

 量が多い方が、稼働率が上がり有利になります。

 こうして利益性が低くなってくると中小企業では、手が負えなく

 なってきます。これは、流通業を観察すればよく解ります。

 もう一つ注意点があります。それは付加価値が少なく利益性の

 低いものは、市場規模が大きくなくても事業としては成り立た

 ない
ということです。

 一人当たり年間粗利益額が500万円を越えないものは、家業に

 しかならないと竹田先生は言っています。

 市場規模が大きく、1回の取り引きで利益性の悪いものは手掛

 けないということです。

 値引きをしないと売れないと感じた時点で、その商品の撤退

 検討し始めるべきです。

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  2.商品戦略の目的は、強い商品を作ること
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 競争条件が不利な会社は、どういう考え方で商品・有料のサービス

 を開発していけばよいでしょうか?

 その前に商品開発がどのような意味になるかについて触れたいと

 思います。商品・有料のサービスとは次のような意味があります。

  1.商品は利益を生み出す唯一の手段

  2.商品をいくつか複合化したものが業種に

  3.商品によって経営形態の大半が自動的に決まる


   a.商品によってバランスシートの構造が自動的に決まる

   b.商品によって損益計算書の内容が自動的に決まる

   c.商品によって組織や運営方法も自動的に決まる

 商品・有料のサービスを選ぶことで、その会社の運命はほぼ決ま

 ってしまう
ことになります。

 単に売上に繋がるというだけで、安易に選ばないことですね。

 競争条件が有利な強者と競争条件が不利な弱者では商品戦略の

 目的が全く違います。


 強者は、他社の粗利益の補給を少なくすることと、隙間をつまり

 スキを作らないことが目的
になります。

 粗利益の補給を少なくする方法は、価格を下げることです。

 そして売れる売れないに関わらず、色々な種類の商品を開発し

 話題性を提供します。

 競争条件が不利なのに、開発したがる町の発明家がビジネスで

 成功できない理由はこんな戦略の取り違えにあります。

 競争条件が不利というのは、市場占有率が低いということです

 のでお客さんの数が少ないことになります。

 開発した商品で、お客さんが増えることが必要です。お客さん

 から選ばれるような商品でなくてはなりません。

 それも今までお付き合いがないお客さんから引き合いともらう

 ことが出来るような商品です。

 これを効果的にするには、お客さんから紹介を貰い口コミを

 してもらうことです。

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  3.強い商品を作る前に、やるべきこと
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 以上のようなことから、弱者が商品を開発する前に行うことは

 お客は誰かを決めることです。お客さんを増やすことが目的です

 ので、当たり前と言えば当たり前です。

 どのように商品を見つけるかについては、4月26日のセミナー

 の中で
お伝えするとして、とても参考になる事例がありますので

 ご紹介します。

 かんてんぱぱの伊那食品工業の塚越会長は、中小企業といえども

 開発型の会社にならなければならないと教えてくれました。

 年輪経営というCDの中で、会社の10%を開発に充てている

 と言っています。

 例えば現在500人の社員数の内50人が開発のメンバーだ

 そうです。この比率が良いかどうかは解りませんとした上で

 50名が日々生産や販売の活動を行っていないのですから

 すごい状況です。

 この開発担当は、最初1名でした。検品をしていた人を開発に

 異動させてたそうです。その時私は塚越会長に質問をさせて

 頂きました。その内容は、開発者は専任なのか兼任なのかと

 いう質問
です。

 会長はすかさず「専任に決まっている」という答えでした。

 経営の原則通りです。

 1名専任にするというのは、小さい会社にとっては大変なこと

 です。こういう場合は社長が兼任するしか方法はありません。

 もう一つ塚越会長はヒントをくれました。

 中小企業は開発型でも、用途開発をしなければならない

 用途開発とは、お客さんが困っていることを解決することです。

 単に商品を開発するのではなく、ターゲットをはっきりと決めて

 いるということです。

 ここまでに、立場によって商品開発の目的が異なること、商品

 開発を行う前の心構えと体制づくりについてお伝えしてきました。

 取扱商品は、その会社のビジネスを決めてしまうことにもなり

 ますので、製造業でなくても毎年見直す必要があります。

 詳しくは、ランチェスタービジネスセミナーもしくは社長塾にて

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2017年03月10日

勝てる強みの見つけ方、作り方       [Vol 242]

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  勝てる強みの見つけ方、作り方       [Vol 242]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.目的の発見は細分化で

  2.1位を目指す重点目標を決める

  3.1位になれるだけの戦術力を投入         

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  1.目的の発見は細分化で
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 成熟した日本経済では、以前のように利益性の高いビジネスは

 そう簡単に
見つけることはできません。

 そうは言っても、利益性の低い古いビジネスモデルで儲けを多く

 しようとすると、某広告宣伝会社のように劣悪な仕事環境を余儀

 なく
されてしまいます。

 さらにコストを落とそうとするとサービス残業をするようなこと

 になってしまっています。以前のような重厚長大な産業でしたら

 機械化やムダムリを省く改善活動である程度は成果を上げること

 ができたと思いますが、サービス業など人的サービスが中心に

 なってくるとそうもいきません。

 そこで必要なことは、原点に戻って新たなビジネスを創造する

 ことです。新商品開発もその一つです。

 何を開発すればよいかの答えを持っているのは、誰でしょうか?

 その答えは、次のドラッカー先生の言葉にあります。

   『事業は何かを決めるのは顧客である

 企業が何をするかはお客さんが決めますが、そのお客さんは

 誰かを決めるのは、社長
です。

 このお客さんを決めるには、一度細かく分けてみることです。

 個人なのか、企業なのか、女性なのか、男性なのか。

 大企業なのか、中小企業なのか・・・・まだまだ細かく分ける

 ことが出来ます。こうして自社にとって有利なものを発見して

 行きます。

 自社のお客は誰かが決まったら、そのお客さんの不満不便は何か。

 喜ぶことは何か。
を知り、商品。サービスを開発していきます。

 もちろん、この時にも細分化をして目標を明確にしていきます。


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  2.1位を目指す重点目標を決める
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 商品・有料のサービスを開発する目的は、強い商品、強いサービス

 を創り出すことです


 強い商品・有料のサービスとは、お客さんから選んでもらえ、紹介

 をしてもらえ、よい口コミを流してもらえるような商品
です。

 単に採算が取れるにとどまらず、お客さんが思わず口ばしって

 しまうようなもののことを言います。

 これはメーカーの場合ですが、そうでない場合は強い地域、強い

 客層・業界を創ることになります。

 ここで注意することがあります。それは軍隊で使われる次の言葉

 です。『目的と手段を取り違えない』ということです。

 今ある手段で、実現できるものでないと単なる絵に描いた餅になり

 ます。

 したがって、この重点目標は自社の今の状況によって大きく異な

 ってきます。

 他社がやっているから、同じ目標にするというのは何も考えてい

 ない証拠
です。考えられないとすると戦略実力が低いということに

 他なりません。

 お客さんから見ると、色々な会社から選ぶことになりますが、

 企業側からすると選ばれてなんぼの世界です。

 重点目標とは、見方を変えれば口コミを貰える戦略商品になります。

 一般的に思われている口コミ商品との違いは、話題性だけでなく

 本当もさんからの支持を集められるものでなければなりません


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  3.1位になれるだけの戦術力を投入
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 ここで、強い商品・有料のサービス・強い営業地域・強い客層

 業界を作ると決めたら、次に実現できるだけのパワーを掛ける

 ことです


 どれだけのパワーを掛ければよいかは、ランチェスター経営戦略を

 勉強すれば解ってきます。

 少なくとも、競争相手の1.3倍必要です。

 これが自社にとってどういうものかは、選んだ市場によって変わ

 ってきますので、出来るだけ少ないパワーでよい市場を選んだ方が

 楽に、早く強いものを作れるということになります。

 実現できない目標や実現できない状況(この場合戦術力)を設定

 したとすると達成できなかった以上の問題が発生します。

 自分たちが出来なくていいんだ。という理由を作ってしまうこと

 です。企業にいくとこんなことをよく聞きます。

 「うちは何も長続きしない」非常に便利な言葉です。

 上手く行かなかったら、その会社の社風のせいにしてしまえばよいの

 ですから。

 個人的にもこういう人がいます。

   「それは私苦手だから、出来ません」

 今までやったことがありますか?と質問するとなんと次のような

 言葉が返ってきます。

   「いや、やったことがないですが、解ります

 このロジックおかしくないですか?

 やったことがないのに、苦手がどうか解るなんて!


 あんた、神様かって言いたくなります。

 自分たちは出来ると思っている社風はそうなりません。

 自分たちには実現できる可能性を持っているのだから、出来る方法

 は何かを考えようとします


 『1位になれるだけの戦術力を投入』というのは、深い意味が

 ありますので、しっかり腹に落すことが欠かせません。

 次回は、4月のビジネスセミナーのテーマ

 『強い商品・サービスの作り方』ついて触れたいと思います。

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2017年02月24日

小規模1位主義・部分1位主義     [Vol 241]

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  小規模1位主義・部分1位主義     [Vol 241]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2017/02/24━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.目的は強いもの作り1位作りに

  2.強い会社と差別化する

  3.弱者は経営のやり方に革新を加える        

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  1.小規模1位主義・部分1位主義
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 前回のメルマガで、弱者の経営戦略の14項目をお伝えしました。

 その中で、3つ抜粋して解説をしたいと思います。

 最初は、『小規模1位主義・部分1位主義』です。この逆は総花主義

 といって強者の戦略
になります。

 あれもこれも手掛ける方法です。負けず嫌いとかプライドの高い人

 が陥ってしまうことが多いですね。

 限られた経営資源でなにがしかを成し遂げるには、一つに集中する

 ことが不可欠です。

 上場企業であっても、業績のよい会社は特化したものを持っています。

 例えばトヨタは自動車に経営資源を投入しています。とは言え強者

 ですので、住宅業界にも参入していますがやはり自動車事業があって

 のことです。

 元々経営資源の乏しい会社が、あれもこれもやったら戦力の分散

 なってしまいます。

 例えば、勉強が苦手な人がこれから挽回しようしたときに全科目

 一度に対象に少しずつ勉強したら結果が中々出ません。

 苦手な上に、結果が出ないとますます勉強が嫌いになり結局

 あれもこれも出来ないままになってしまいます。

 ところが、最も得意なものに能力時間を集中して点数が上がり、

 人並み以上になったら、勉強への意欲はどんどん上がり、次の

 教科へ自らチャレンジすることになります。

 能力が低い人は、そのエネルギーを集中し勝ち癖を付けることです。

 経営では、小規模一位主義、部分一位主義になります。


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  2.強い会社と差別化する
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 私は中学の時、軟式テニス部に入っていました。当時運動部は必須

 クラブでした。運動音痴の私は、出来るだけ厳しくないクラブに

 エントリーして見事くじ引きで入部することが出来ました。

 当時運動能力の高い子は、野球部、サッカー部に入部します。

 50m10秒をやっと切れるぐらいですから、そんなクラブに

 入っても役に立ちません。

 ところがです。中学3年生の県予選の個人戦で優勝してしまった

 のです。

 もし野球部やサッカー部に入るような子が軟式テニス部に入って

 きていたら、こんなことは起こりえなかったと思います。

 競争が激しくないクラブだったわけです。

 でも県大会に出場したのは、運動能力が低いと思われいた私という

 事実は変わりません。

 その後運動が苦手だと敬遠していた私ですが、上の学校へ進んで

 一番厳しいと言われていた軟式テニス部に入部しました。

 こういうのを『勝ちやすきに勝つ』といいます。

 企業間競争では、これを差別化することで実現することが出来ます。

 差別化とは他社と違うことをすることですので、競争を避けられます。

 常に他社と違うことを考える。そうです。これが未来工業の山田

 相談役から教えてもらったことです


 どこで差別化するればよいのかは、細分化して見つけます。

 この時に戦略実力が必要になります。色々な事例を普段から意識

 してみることが最も効果的です。

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  3.弱者は経営のやり方に革新を加える
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 革新というのは、今までにないことを行うことです。

 と言っても、世の中を変えるほどの発明をするということでは

 ありません。

 自社が決めた市場で革新をすればよいのです。

 例えば別の地域で成功した同業の事例を、自社の営業地域でそれを

 始めるのはその一つです。

 ただし、隣町でやっているようなことをすれば、直ぐに同じような

 ことを他でもやりはじめます。

 こういうのは、流行の先取りですので革新とは言えません。

 遠いところから持ってくる必要があります。海外からというのは

 よくあることです。

 ただし、この方法は、インターネットの普及でかなり難しくなって

 きました。直ぐに真似されてしまうからです。

 もう一つの方法は、他の業界で行っていることを自分の業界に

 取り入れる
ことです。

 そのためには、成功の要因の本質を掴むことが欠かせません。

 ですので何度も、成功しているところへ行って教えてもらう必要が

 出てきます。

 このような理由から、近くにその事例がある方が有利です。

 このように戦略知識を身に付け、次にこの知識に基づいて思考を

 繰り返しことが戦略実力を高める方法です。

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2017年02月10日

窮地に立たされたときの知恵が弱者の戦略   [Vol 240]

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  窮地に立たされたときの知恵が弱者の戦略   [Vol 240]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.窮地に立たされたときの知恵が弱者の戦略

  2.会社は、1000社中995社が劣勢

  3.経営の役に立たないランチェスターの法則       

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  1.窮地に立たされたときの対策
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 俺は大丈夫。ツイているから。運があるから。

 本当にそうでしょうか?

 社長はそれで良いかもしれません。かもしれません。けど付いて

 いく社員は大迷惑です。

 社長の運に、自分の人生掛けるんですか?って言いたくなります。

 ツキや運を否定するわけではありません。それも必要です。

 それであっても、より安全に会社を継承させていくのが社長の

 役割
ではないでしょうか?

 ランチェスター戦略を、戦争を題材にしたことだから嫌いだと

 言われる人がたまにいます。

 個人的な好き嫌いをとやかく言う訳ではありませんが、もし

 少しでも成長する、安定する可能性があるのであれば社長の

 ランチェスター戦略に限ったことではなく、仕事として真摯に学ぶ

 べきではないでしょうか?
(ちょっと愚痴っぽいですが)

 松下幸之助候もおっしゃられている素直な心が必要だと思います。

 弱者の戦略というのは、自分が劣勢な立場に立たされたときの

 戦う知恵です。

 どんなに優秀な人でも、窮地に立たされ不利な状況というのは

 あり得ます。
こういう状況から逆転するにはどうすればよいか。

 これを知っているか。どうかがその後に大きく影響します。

 さらに、窮地に陥らないということも言えます。

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 ランチェスター戦略を実践に活かして業績を高めたい方へ

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  2.会社は、1000社中995社が劣勢
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 独立して間もない会社は勿論のこと会社は1000中995社が

 劣勢です。これは、認めたくないかもしれませんが事実なのです。

 認められない人の多くが次のように考えてしまっています。

 劣勢=ダメ、劣勢=消極的、劣勢=敗北。

 劣勢というのは不利な状態ではありますが、その会社自体を否定

 するものではありません。
状況を分析しただけなのです。

 まずありのままの自分を受け入れることです。

 それにしても995社が劣勢とは多いと思いませんか?

 企業間競争では、1位の会社だけが優勢と判断されます。

 1位になればよいのではなく、市場の26.1%以上を抑え

 2位との差を10:6以上にする必要があります。

 日本の自動車業界では、トヨタは優勢ですがそれ以外の会社は

 劣勢です。

 最近三重県では、地銀の合併が噂れています。合併してもなお資金

 調達力では上には上がいます。

 我々からみれば、地銀さんと言っても凄い資金力を持っていますが、

 金融業界の中では劣勢なんです。

 では、劣勢な状態ではどのような考え方をすればよいのでしょうか?

 孫子の兵法の『戦わずして勝つ』『勝ちやすきに勝つ』です。

 これを達成するには、差別化です。人と違うことをすれば戦わなく

 て済みます。


 差別化というのは、劣勢つまり弱者の戦略のコンセプトになります。

 参考までに、孫子の兵法はその時代背景から体当たり戦が主となっ

 ています。体当たり戦は、弱者の戦い方ですので孫子の兵法は、

 弱者の戦略であり強者の戦略ではありません。

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  3.経営の役に立たないランチェスターの法則
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 弱者という言葉を理解して頂いた上で、これを経営に応用すると

 どうなるかです。これが大切です。

 ランチェスターの法則は、特定2者間の戦いの法則ですのでこの

 ままだと経営には何も役に立ちません。

 弱者の経営戦略とは次のようなものです。

  1.目的は強いもの作り1位作りに

  2.強い会社を攻撃しない 

  3.強い会社と差別化する 

  4.小規模1位主義・部分1位主義 

  5. 目的の発見は細分化で 

  6. 1位を目指す重点目標を決める 

  7. 目標の範囲は狭くする 

  8. 1位になれるだけの戦術力を投入 

  9. 弱者は最終利用者に直販を考える 

  10. 弱者は経営のやり方に革新を加える 

  11. 弱者は軽装備に徹して動きを早くする 

  12. 弱者の社長は仕事時間を長くする 

  13. 大事な情報は強い会社に流さない 

  14. 弱者は調子に乗るな、小さな成功で生活内容を変えるな


 これを一つ一つ理解し繰り返いし思考していくことが戦略実力

 を高めるトレーニングになります。

 トレーニングして実力を高めたい方は、2月22日、3月22日

 のセミナーにご参加ください。

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2016年01月14日

ランチェスターの法則を経営に応用すると無駄がなくなる[Vol 215]

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  ランチェスターの法則を経営に応用すると無駄がなくなる[Vol 215]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2016/01/14━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.ランチェスターの法則を経営に応用すると無駄がなくなる

  2.自社に合った方法で無駄をなくす

  3.自社の経営戦略が解ると将来が変わる        

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  1.ランチェスターの法則を経営に応用すると無駄がなくなる
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 営業活動は、無駄が多いです。事務仕事や製造現場というのは、

 1日8時間仕事をしたとすると、途中休憩するまで無駄な時間は

 ほとんどありません。

 学生時代、自動車部品を製造するアルバイトをしたことがありま

 すが、旋盤に材料をセットしスイッチを押すという繰り返しでした。

 その間、アルバイトの私であっても無駄な時間はほとんどありま

 せん。適当にセットした結果不良品が出たとしても、成果がない

 ということはありません。


 事務仕事は、製造現場ほどにはないにしろ8時間あればそれなりの

 成果は出ます。

 ところが営業というのは、これに比べるととんでもなく効率が悪い。

 私が営業をしていたときは、ミーティングなどが終わって直ぐ9時

 過ぎに出動。一旦昼に戻ってきて4時半まで訪問活動です。

 実質営業現場に出ているのは、6時間。

 この6時間を使って、軒並み訪問しても高々100軒。そのうち

 10人にも会えないんです


 1日6時間、25日稼動して150時間。これで5件の商談を成立

 させたら平均的でした。

 これほど効率の悪い営業活動なのに、闇雲に訪問してはさらに無駄が

 でます。

 そこで、ランチェスター経営戦略では、ランチェスターの法則から

 導き出された必勝の数値を用いて効果的な訪問頻度を明確にして

 行きます。

 競争相手に勝つために必要な最低訪問頻度は、競争相手の1.3倍

 です。(5年で逆転する場合)

 これは訪問営業の例ですが、折り込みチラシ、ダイレクトメールも

 同様です。競争相手の3割り増しの広告頻度が必要なのです。

 逆に考えると5年計画では、それ以上は無駄になります。

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 【弱者必勝の経営戦略】

 『競争力のある強い商品や1位の地域を作って
              中小企業が勝ち組になるセミナー』


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  2.自社に合った方法で無駄をなくす
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 ランチェスターの法則から導き出された大きな点の2つ目は、

 弱者の戦略と強者の戦略の2つの戦い方があるということです。

 しかもそれは、全く逆のあべこべなのです。

 もし皆さんの会社が既に1位を取って人もお金もふんだんにある

 としたら、あれもこれも手をつけたいと思いませんか?

 これは戦略的に考えると正しいことです。逆転をされないためには

 隙を作らないことです。こういうのを総合戦といいます。

 逆に強みがどこにもなく、人もお金もないとするとどうされますか?

 その力を一点に集中させて、勝とうとしませんか?

 これが弱者の戦略と強者の戦略の違いです。これは目標の決め方に

 応用したときの考え方ですが、1位を獲るための戦い方に応用する

 ことができます。

 弱者の場合は、接近戦、直接戦、一騎打ち戦などがそれに当たります。

 強者の場合は、間接戦、包囲戦、即応戦などです。

 こうした戦いの原則に沿って、自社の運営を考えられるところに

 ランチェスターの法則の強み
があります。

 中小企業の弱点の一つとして、直ぐに方針を変えてしまうという

 朝令暮改があります。この原因の一つは、トップの方針に自信を

 もてないということがあると思います。

 自社がどちらの戦略を取ればよいかわかっていれば、こういうこと

 はなくなります。方針を変えず自信を持ってあたれば業績が早く

 よくなります。


 迷ってあれこれと手段を変えて行けば当然業績回復は遅れます。

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  3.自社の経営戦略が解ると将来が変わる
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 以上は、ランチェスターの法則から導き出されたルールを経営に

 応用した場合の効用ですが、これらの原則を知っている人、知ら

 ない人ではその後勉強したことや経験から得られることが、大きく

 変わってきます。

 自社に合った戦略目標が解り、その達成の仕方が解れば今やって

 いることが正しいかどうかが判断できます


 これにより社内での方針が途中で変わることがありません

 勿論手段を変更したり、改善することはあります。つまり戦術は

 変更されても戦略は変更しません。

 すると目標に向って、どんどん近づいていきます。

 さらに、重要なことがあります。皆さんは色々なところで勉強する

 機会があると思います。

 講演会であったり、本を読んだり、知人の経営者からアドバイスを

 貰ったり、そんなときにその内容は自社に取り入れるべきかどうかが

 即座に判断できます。


 世の中には、結果的にうまく行った話というのは沢山あります。

 しかしこれらをすべて自社に置き換えられるとは限りません。

 その中で、自社に合うものを選び出し改善を出来る人とあれも

 これもやってみないと解らない人、考えてはみるが応用できない人

 この3人のうち誰が業績を良くするのかは直ぐに判断できます。

 ランチェスターの法則は、先人の知恵です。

 「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉があります。

 出来れば、賢者の道を歩みたいものです。

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2015年12月24日

利益性を高めるには、お客を集中して作る [Vol 214]

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  利益性を高めるには、お客を集中して作る [Vol 214]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.利益性を高めるには、お客を集中して作る

  2.戦略目標の決定は社長しかできない

  3.重点先で1位になったら次へ進む             

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  1.利益性を高めるには、お客を集中して作る
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 前回のメルマガで、顧客は誰かを決めるということをお伝えしま

 した。言うのは簡単ですが、これが結構難しいのです。

 難しい原因の一つは、お客を集中すると利益性が高くなるという

 ことが理解しがたいということだと思います。

 セミナーで、毎回お渡ししている資料があります。

 その中に、上場企業の一人当たり年間経常利益調べというものが

 あります。

 居酒屋チェーン店では、ワタミ、サト、ジョイフル、サイゼリア

 などが掲載されています。

 一人当たり経常利益は、100万〜200万円です。ワタミに至

 っては連結決算で赤字の53万円です。

 同じ飲食業界でも、モスフードサービスは、318万円。

 ココ壱番は、649万円。くら寿司は、480万円と高い水準を

 保っています。勿論、例外はあります。

 マクドナルドです。290万円の赤字です。

 こういった事実から、あれもこれもとメニューを多くすることが

 利益性を良くするということにはならない
ことになります。

 逆にメニューを絞ったからと言って、利益が落ちるのではない

 ということも解ります。

 お客さんが来店されたときに、あれがあればよいとか。

 何がないとか言われるかもしれませんが、実際に購入されるのは

 そういう要望とは別の観点で決めているということです

 メニューの多さが利益性と関係がないとしたら、メニューが少な

 い方が有利だとは思いませんか?

 メニューが多いとそれだけ調理人の技術が必要です。メニューが

 少なければ技術を要しないために安い人件費で済みます


 1つの料理を作る回数が増えるので、技術が早く上達します。

 メニューが多ければ、沢山の食材が必要で保存もさまざま。

 メニューが少なければ、同じ食材を多く仕入れることができます

 以上の説明は、商品ですが商品を買うのはお客さんです。

 言い換えれば、利益性を高めるには、お客さんを集中して作る

 ことになのです。

 これは今まで信じられてきた事と著しく違いますので、腹に落ちる

 まで繰り返して勉強してください。

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  2.戦略目標の決定は社長しかできない
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 1月27日のセミナーでは、成功するための実行の手順もお伝え

 します。この話を入れるのは、社長の役割と社員の役割を明確に

 するためです。

 ドラッカー先生は、次のようなことを言っています。

  『経営者の職能は、政策を決定するという機能なのである。

   経営者は、何がなされるべきかを決定するのであって

   物事を人にさせるという職務でさえも、正確にいうと

   トップマネージメント本来の職務ではないのである。』


 ドラッカー先生は、大手を相手にしていましたので、100名以下は

 企業とは考えていないところがあります。

 100名以下の会社では、政策を決定するということ以外の仕事も

 しなければなりません。

 ところが他の仕事が多すぎて、この点がおろそかになってしまって

 います。
ランチェスター経営の勉強会では、お客さんと直接接する

 ところ(1)商品・有料のサービス(2)営業地域(3)業界・

 客層・販売ルートの3つを戦略目標と言っています。

 社長が意図的にこの3つを決めなくても、事業は運営されていきます。

 例えば、県外に商品を販売するな!と決めていなくても営業は販売

 することはできます。営業は損させなければ、どこへ売ってもいい

 ぐらいにしか考えていません。

 販売しないという選択肢は基本的にありません。これ以上先へ販売

 してはいけないと言えるのは社長だけです


 その結果、どんどん営業エリアが広がっていきます。その後の配達

 とか、メンテナンスに見えないコストが掛かっていくのです。

 これは、社長が意図を持たずに決定したことですが、決定は社長が

 下したのです。

 意図せずして決定したということは、その結果にも責任を感じない

 傾向がありますが、紛れもなく利益責任は社長にあります。

 逆に決められたことを無視して、自分の都合で仕事の範囲を変える

 のは、社員の仕事ではありません


 方針に従わずに、売上を上げようとするのは、会社の業績を下げる

 ことになります。

 この点も理解が難しいところです。


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  3.重点先で1位になったら次へ進む
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 重点目標と範囲の話を聞いた時は、そうかなぁ〜と考えて目標に

 向かって進みだします。

 しかし現場に戻ってしばらく経つといつの間にか以前と同じことを

 繰り返してしまっていることがあります。

 その原因の一つは、重点目標の段階的目標設定と次のステージに

 行くことが考えられていない
ことです。

 重点目標を決めたら、その重点目標の市場占有率を26%まで持って

 いきます。市場占有率は、正確には図ることが出来ませんが仮説は

 立てられます。


 例えば、私の場合地元四日市の企業数は約14000社です。

 こういうのは統計資料で調べることが出来ます。

 そのうちの26%は、3640社です。

 少なくとも、自社と何らかの関わりのある会社がなければなりません。

 残念ながら現時点で387社ですので3%にも満たない状況です。

 しかも取引があったわけではありませんので、まだまだこの地域を

 外すわけにはいきません。

 まず3%を目指し、次は5%と顧客の占有率で目標を設定していき

 ます。

 私の場合は、33件の新規客を作ると3%です。まだまだ先は長く

 なりそうです。

 こういう時は、分母を小さくするようにします。つまり絞り込みです。

 例えば、四日市商工会議所の会員と限定すると分母は3400になり

 ます。

 これですと11%を越えます。実はこれは重点目標を決めるときにも

 重要なヒントになります。

 目標は、自らが達成できると思わなければ良い目標とは言えません

 現在の私の会社の体制つまり手段で達成できる市場規模は、多く

 見積もっても3000社程度だと考えられます。

 それ以上の市場を目指すならば、体制を作る必要があります。

 1月27日のセミナーでは、こうした経営戦略の基本的なところを

 お伝えできればと考えております。

 いずれにせよ。業績を良くすることが目的です。

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2015年12月10日

事業成功は、目的を明確にすることから始まる [Vol 213]

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  事業成功は、目的を明確にすることから始まる [Vol 213]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/12/10━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.事業成功は、目的を明確にすることから始まる

  2.自己満足の商品開発は、何も成果は生まない

  3.自社の顧客は誰かを知る             

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  1.事業成功は、目的を明確にすることから始まる
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 2015年も1か月を切りました。今年一年はどのような年だった

 でしょうか?来年は、経営の本質を掴むセミナーを中心に進めていき

 たいと考えています。そこで今月のメルマガでは1月27日に予定し

 ております『弱者必勝の経営戦略』のさわりをお伝えします。

  私のような一人親方でも、事業を継続していく必要がありますが、

 そういったところでも事業の目的を明確にしていく必要があります。

 30名以下の小さい会社は、社長自身も現場の仕事に携わることが

 ありますので、会社が将来目指す方向性は示さなければ事業の効果性

 が落ちてくるからです。

 これは行動の原理である『サイコサイバネティクス』のことを知ると

 理解できます。

 『サイコサイバネティクス』というのは、目標追及装置として人間に

 備わっているもので、目標が鮮明に描ければ描けるほど行動に結び

 付くというものです。

 例えば、来週の水曜日の夜19時に、○○という居酒屋で飲み会に

 参加するという約束をしたとします。

 これは明確に描かれた目標です。こうすればほとんどの人は、この

 飲み会に参加しようとします。

 ところが、「今度飲みに行こう」というだけでは実行に移すことが

 できません。これは目標が曖昧だからです。

 目の前の仕事も大切ではありますが、小さい会社であっても目標を

 鮮明に描いていく
必要があります。

 事業の目的を原点に帰って考え直すと顧客の創造にあります。

 この時の顧客は将来の顧客も含みます。

 そして自分のところの事業は何かを決定するのは、顧客であると

 いうことも事実です。

 ドラッカー先生の言葉ですが、繰り返し考えてみてもやはり同じ

 答えが出てきます。


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  2.自己満足の商品開発は、何も成果は生まない
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 先ほどのサイコサイバネティクスの原理の通り、次は目的を目標に

 変え、鮮明にしていきます。

 そのためには、自分が目標とする顧客は一体だれなのかを決めなけ

 ればなりません。

 そしてその顧客および市場について知る必要があります。

 ここでよく失敗する事例をご紹介します。

 私は以前ソフトウェア開発会社におりました。請負仕事が多かった

 ので自社の製品はありませんでした。

 そんな状況でしたが、夢は自社製品の開発です。パソコンが普及し

 地方の中小零細企業でも業務用パソコンが入ってきましたので

 地元企業に共通な点をソフトに組み込めば製品化出来ると安易に考え

 仕事の時間が空いた時を利用して開発をしました。

 最初は、色々な業種に対応できるようになんて考えていたのですが

 課題が起こるたびにその機能を省いていくことになりました。

 なんせ仕事の隙間をぬってやっていることですから、時間を多く

 取ることができません。

 最終的に商品は開発できたのですが、最初の構想とは大きく外れ

 ソフトウェアのひな型に毛が生えた程度です。

 でも一応完成したので、カタログを作ることにしました。この時に

 問題が発生します。それが価格をいくらにするか?

 それからどうやって販売するか?です。

 それほどお金を掛けている訳ではないので、適当な値段を付けて

 売り方も考えずにこの件は完了しました。

 いい練習になったという程度です。

 この商品1本だけ同業者が欲しいということになっただけでそれ

 以外は全く売れませんでした。

 ご存知かもしれませんが、ソフトウェアはバージョンアップという

 ことが必ず起こります。

 最近では、Windows10にアップしませんか?とパソコンに

 表示されるのを見られたと思います。

 こうしてWindowsがアップグレードされるとそれに追従して

 いかなければなりません。

 こうしたメンテナンスを考えると売れなくてよかったのかもしれま

 せん。


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  3.自社の顧客は誰かを知る
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 それでは、どうすればよいのか。製造業でなくてもお客さんを

 増やすのに何から手掛けたらよいのか?

 それは、まず自社の顧客を決めることです。この時に忘れては

 ならないのは、重点と範囲を決めることです

 過去に実績があるのでしたら、その中で一番自分の得意な客層を

 重点客層と仮に決めます。

 先ほどの例のように初めて参入するようでしたら、身近な存在

 例えば、会社に近いところとか自分の明るい業界などです。

 ここで重要なのは、重点と考える客層の気持ちが解るということです。

 この時点では、売りやすいとか。儲かるなどという考えは横に置いて

 ください


 こうして仮設を立てたら、次は競争相手のことを考えます。

 顧客が自分のところが提供する商品・サービスと比較するとしたら

 どこと比べて購入するか。その比較相手はどこかを書き出します。

 先ほどの私の例は、販売管理ソフトでしたのでパソコンショップで

 買ったり事務機販売会社の営業さんから勧められるなどが考えられ

 ました。

 一覧に書き出すといいです。

 ここまで想定したら、実際の調査に掛かります。お客さんになった

 つもりで店を歩き、問い合わせをしてみるのです


 お客さんの購入するときの気持ちが理解できないと、どうやって

 販売するのか考えることが出来ません。

 天才的な才能のある人は別ですが・・・

 こうして調査を重ねてみて、強い競争相手がいなければその市場を

 本当の重点客層
と決めます。

 将来この客層から強くしていくと決めるのです。こうして方向性が

 決まればこれに従ってあらゆることを結び付けていきます。

 例えば、店の作り、品ぞろえ、社員教育すべてです。

 この時に難しいのが、客層の範囲です。

 田舎にいて、範囲を狭めすぎると事業が成り立たなくなります。

 広げ過ぎると効果性が落ちます。

 実際にやってみて調整していくことが必要です。

 ここまで決まれば、後は考えやすくなります。逆にいうとこういう

 ことを考えずにビジネスを始めたり、商品開発をしたりするところが

 多いのです。これはチャンスでもあります。

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2013年03月28日

弱者の狭域戦・軽装備・実質主義

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  弱者の狭域戦・軽装備・実質主義

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2013/03/28━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   1.弱者の戦略を経営に応用【狭域戦】

   2.弱者の戦略を経営に応用【軽装備】

   3.弱者の戦略を経営に応用【実質主義】
    
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   1.弱者の戦略を経営に応用【狭域戦】
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 弱者の戦略概念の6番目は、狭域戦です。

 狭いところでの戦いです。

 例えば、こちらは100人、相手が1000人の軍勢とします。

 皆さんはどうやって戦うでしょうか?

 最悪は、周りを囲まれてしまうこと。ですね見晴らしのよい戦場で

 1:10で囲まれたら、どれだけ能力が高くても勝てません。

 そこで囲まれないようにするには、狭い戦場を選びます。

 そして狭いところに誘い込む、引き込み戦を展開しなければ全滅させ

 られます。

 これを経営に応用するとどうなるでしょうか?

 商品の場合は、商品幅を狭くして奥行きを深くすることです。

 営業地域では、一騎打ち戦ができる山すそ、谷筋など強い競争相手が

 入り込みにくいところに重点をおきます。

 客層は、マニアですね。


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   2.弱者の戦略を経営に応用【軽装備】
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 次は軽装備です。軽装備を経営に応用するとよいことは直ぐ実行

 する
ことです。

 組織が大きくなる新しいことをするのに前例があるかないかとか

 責任の所在がどうなのかということが重視されます。

 どうしても対応が遅くなります。ここに弱点があります

 すばやく動いて、ダメならさっと引くという具合に動きを早くする

 ことが第一です。

 そのためには、社内のルールは最低限にしておく必要があります。

 未来工業の山田相談役が「報告連絡相談の禁止」ということを言われ

 ますが、こういう狙いもあると思います。

 それから経理面でいうとお金を掛けないということです。

 見栄を張って、直接業績には関係ないものにお金を使うようなこと

 です。

 自社ビルというのは、この手のものです。

 自社ビルを持つというのは、格好いいですが資金を固定化してしま

 いますので、資金が潤沢でないと資金繰りが苦しくなってきます。

 景気の波もありますので、自己資本比率が40%以上、一人当たり

 純資産が1200万円以上
ないとこういう手は打つべきではありま

 せん。

 減価償却によって、資金調達力を増すのは強者の戦略です。


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今のままでは、ダメだ!

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   3.弱者の戦略を経営に応用【実質主義】
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 最後は実質主義です。実質主義とは、辞書によりますと

  『形式にとらわれず、実際の内容を重んじる考え方』だそうです。

  例えば、電話の取り方です。電話は誰か女子事務員が取ってそれを

 担当者に回すというのが常識的ですし、大手教育会社がする研修も

 そういう教え方をします。

 でもお客さん側から考えるとそれだけ相手に待たせる訳で、少ない

 人数で社内を切り盛りしているのに、わざわざ一人介するようなこと

 をして無駄をしないことです。

  社長が電話に出たら、どんな小さな会社かと思われるので仕事も

 ないのに、秘書兼事務員を雇うなんて馬鹿げたことはしないことです。

 これは軽装備にも繋がりますね。

 私の事務所は駅まで10分から15分です。

 「送って行って〜」と言えば多分そうするでしょうが、往復で10分

 前後を合わせると30分は掛かります。

 中小企業1日の純利益時間のほぼ2倍です。送って行った社員は、

 その日は実質赤字社員
になります。

 それでもって、うちの社員は働きが悪い!なんて言っている経営者は

 ふんぱんもの
です。

 6回に渡って、ランチェスター基本戦略について伝えてきましたが

 概要にしか過ぎません。

 戦略の実力を上げるには、基本をしっかり叩き込みその考えに基づ

 いて思索を繰り返すことです。

 来月は顧客戦略についてお伝えしていきたいと思います。

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2013年03月14日

弱者の戦略 直接戦・隠密戦・近距離戦

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  弱者の戦略 直接戦・隠密戦・近距離戦

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2013/03/14━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   1.弱者の戦略を経営に応用【直接戦】

   2.弱者の戦略を経営に応用【隠密戦】

   3.弱者の戦略を経営に応用【近距離戦】
    
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   1.弱者の戦略を経営に応用【直接戦】
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 競争条件が不利な場合は、ランチェスターの第一法則で戦うと効果

 性を落とすことなく戦えます


 第一法則は一騎打ち戦ですので、短い武器をイメージします。

 短い武器たとえば刀とかナイフなどは近づいて行って直接相手に襲

 い掛からない効果的ではありません。

 ナイフを投げつけたとしても一度かわされたらそれで終わりです。

 相手に対して直接働き掛けますので、直接戦といいます。

 これを経営に応用するとどうなるでしょうか?

  例えば、メーカーが商品を流す場合、卸、小売、消費者と流れて

 行きます。

 この場合、直接戦というのは消費者に直接販売することになります。

 直接利用者に説明した方が、無名な会社の聞いたことがない商品は

 理解ができます。

 卸業と既に取引がある場合は、小売に販売することは商慣行では

 難しいことです。

 では、どうすれば直接戦になるでしょうか?

 その方法は、末端刺激型のセールスをすることです。同行訪問を

 をする訳ですね。

   「なぁ〜んだ。そんなことか」

 とおっしゃるかもしれませんが、戦略を知らないと同行訪問をしても

 売れないからとすぐ止めてしまうんですよね。

 これは、戦略営業ですので販売してはいけないんです

 皆さんにとって、直接戦とはどういうものになるでしょうか?

 戦略を学習するというのは、原則に従って思索を繰り返すことです。


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   2.弱者の戦略を経営に応用【隠密戦】
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 次は、隠密戦です。ゲリラ戦です。

 ゲリラは、神出鬼没でかく乱をしてきます。そのために情報を隠し

 ます。

 経営に応用するとどのようになるでしょうか?

 まずは自社の戦略を自慢げに話さないということですね。

 ユニクロの柳井氏の資産が先日話題になりましたが、そのユニクロ

 より3倍業績がよい会社があります。

 それは、しまむらです。

 一人当たり経常利益が2.84倍です。

 これはバーナードコープマンの必勝の数値の2.83倍を超えてい

 ます。

 このしまむらの社長は、自社のことを外で話さないそうです。

 隠密戦ですね。

  それ以外には、どういったことが当てはまるでしょうか?

 例えばチラシを不特定多数に撒くというのは情報開示です。

 これを隠密戦に持ち込む工夫が必要になります。通信販売の場合

 初回の商品を販売したあと、ダイレクトメールなどで1対1の

 広告に代えていきます


 こうなると直接戦ということにもなります。



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今のままでは、ダメだ!

   だけど新しいお客さんの作り方が解らない。


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   3.弱者の戦略を経営に応用【近距離戦】
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  弱者は短い武器を使いますので、距離も近くなければなりません。

 離れたところから、遠隔装置を使って攻撃をするようなことはやら

 ないことです。

 米軍がイラクを攻撃したのは、この方法です。

 ゲリラは、民衆に紛れ込んでいつの間にか近づいてきて攻撃を仕掛け

 てきます。

 これを経営に置き換えると、どうなるでしょうか?

 会社の周りを重要視します。客層の場合はどうでしょうか?

 自分たちと同じような生活をする人たちを重点にします。

 店舗型の小売業・サービス業などで2店舗目を出店する場合も同じ

 です。

 各都市に一店舗ずつ出店すると格好がいいようですが、弱者の間は

 近いところを重視して、何店舗か出店するのがルールです。

 これがうまいのがセブンイレブンですね。

 集中して出店する方法です。

 会社の周り、社周を制覇したらその周りに広げていくのが弱者の

 戦略ルール
です。

 県内の全市に、出店するというのは格好がいいですが強者になる

 までは、少し辛抱して自社の周りをまず強くしていきましょう。

 戦略とは見えざるものですので、繰り返し思索して始めて具体的

 方法が見えてきます。

 皆さんもこのように学習をやってみてください。

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2013年02月21日

ランチェスター第1法則が、意味する弱者の戦略概念

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  ランチェスター第1法則が、意味する弱者の戦略概念

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2013/02/21━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   1.ランチェスター第1法則が、意味する弱者の戦略概念

   2.ランチェスター弱者の戦略を経営に応用【接近戦】

   3.弱者の戦略を経営に応用【一騎打ち戦】           
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   1.ランチェスター第1法則が、意味する弱者の戦略概念
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 1000社中995社が弱者というと気に入らない人もいるかも

 しれません。

 でも1位ではないということは確かです

 1位ではないということは、1位の優位性を享受できないというこ

 とになります。

 能書きはこれくらいにして、戦略的1位を取ればその意味は自ずと

 解ってくると思います。

 弱者の戦略というのは、1位なるための効果的なルールですので

 そういった意味に言葉を解釈するといいです。

 第1法則が成り立つのは、一騎打ち戦です。

 1対1で対戦した場合、武器性能がそのまま影響を及ぼします。

 一騎打ちということは、短い武器が有利ですし一歩近づかなけれ

 ばその性能を発揮できません。

 こういう風に考えていくと次のような戦略概念が生まれてきます。

    1.接近戦

    2.一騎打ち戦

    3.直接戦

    4.隠密戦

    5.近距離戦

    6.狭域戦

    7.軽装備

    8.実質主義


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   2.ランチェスター弱者の戦略を経営に応用【接近戦】
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 弱者の戦略概念を、経営に置き換えるとどうなるでしょうか?

  まずは、【接近戦】

 戦争における接近戦は、ゲリラです。敵の奥深く入り込んでしまう。

 そして敵なのか味方なのか区別がつかないようにしてしまいます。

 お客さんに接近するには、自分が敵であったら駄目なんですよね。

 お客さんは、買う人。こちらは売る人。こういう風に対峙すると弱者

 の戦略から外れます。

 全米保険営業ナンバーワンのフランク・ベトガーが、「営業マンは、

 購入アドバイザーになれ
」と言っていますが、まさにこれです。

 お客さんの味方にならなければなりません。

 そのためには、こちらの都合の売込は一切なしにしてお客さんが

 買う買わないに関わらず、お客さんがよくなるために、相談に乗りま

 す
よ。というスタンスで接することです。

 会社で、売上目標を掲げて、「エイ、エイ、オー!」なんていうのは

 愚の骨頂です。

 敵を作るのは、1位を取ってからで十分です。そんなことにエネルギー

 を使っている場合ではない。



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   3.弱者の戦略を経営に応用【一騎打ち戦】
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  次は【一騎打ち戦】です。

 一騎打ち戦ですので、1対1になるような戦い方です。

 1対1になるというのは、相手が特定されているということです。

 弱者の場合は、この相手を特定する特定化対策がとても重要になり

 ます。

 不特定多数に販売をするような方法は、避けることです。

 面倒ですが、一人ひとり説明がいるものがいいのです。お客さんに

 りっぱなカタログを提供して、どうだ!欲しかったらこれをしっかり

 みて研究しなさいというのは駄目だということです。

 一騎打ち戦でないものの一番有名なものは、入札です。公共事業の

 入札は、一切説明不要です。

 金額が相手の範囲内に入っていて、一番安いものが勝ちます。

 最近は、くじ引きだそうですね。

 まさに確率の問題。確率戦には、手を出さないことです。価格競争に

 なっているというのは、どこに頼んでも一緒だからということの裏返

 しになります。

  価格でしか勝負にならないという市場であれば、その市場からどう

 やって抜け出すかを
考えなければなりません。

 ランチェスター戦略というのは、戦争のために考えられたものですか

 ら、経営に使うならばこうして思索を繰り返していくのが本来の姿

 です。

 1冊や2冊ランチェスター戦略の本を読んで、解った気になっていた

 ら駄目だということですね。

 これは私への戒めでもあります。

 次回も引き続く、弱者の戦略概念を考えていきたいと思います。


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2013年02月07日

ランチェスター戦略が使える人、使えない人

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  ランチェスター戦略が使える人、使えない人

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2013/02/07━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


   1.ランチェスター戦略が使える人、使えない人

   2.ランチェスター第2法則が、意味する強者の戦略概念

   3.経営における強者と弱者の区分           
           .+ 

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・


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   1.ランチェスター戦略が使える人使えない人
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 ランチェスターの法則の2つの公式は、単なる数式ですので

 理解はできるのですが、それの意味するところというのが最初全く

 解りませんでした。

 第2法則は次の通りです。

   攻撃力 = 兵力数の2乗 × 武器性能

 兵力数が多い場合は、第1法則に比べて攻撃力が大きくなるので

 第2法則の成立する戦いをしなさいということになります。

 それがまた解らないんです。

 第2法則が成立するのは、どうゆうものかといいますと確率戦とか

 間隔戦
と呼ばれるものです。

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 戦争では、離れて戦うものになります。

 では、経営ではどうなるでしょうか?相手がはっきりと見えないもの

 になります


 経営では、お客さん、そして競争相手です。

 そうすると、何も手を打たずに、とにかく○○を売りたい!と考える

 のは、第2法則
が成立することになります。

 ですので企業間競争では、必ず第2法則が働くと考えた方がよい訳

 です。

 つまり数が多い方が攻撃力が強い!

 皆さんが、サッカーのトーナメント戦に出場するとしましょう。

 1勝したら、賞金が貰えます。この賞金で皆さんの生活は支えられて

 います。トーナメントですから一度負けたらそれでおしまいです。

 ところが皆さんは、人数が6人しかいませんので相手を指名できる

 権利が与えられました。

 指名できる相手は、1組目は11人のフルメンバー、2組目は8人

 3組目は、6人です。

 どこに勝ったとしても、賞金は同じです。

 さて皆さんは、どこを指名しますか?

 これが解らない人には、ランチェスター戦略は必要ありません。


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   2.ランチェスター第2法則が、意味する強者の戦略概念
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 第2法則が成立する状態で、戦うことを強者の戦略といいます。

 強者の戦略とはどういうものでしょうか?

 これが最初良く解りませんでした。

 戦争で間隔戦とか確率戦が起こるのは、離れて戦いやすいものです。

 その一つが空中戦です。

 それから量にものを言わせて戦う物量戦です。

 それ以外には、複合戦、総合戦つまりあれもこれもやる。即応戦

 人の真似をするのもそうです。

 包囲戦、広域戦と戦いをどんどん広げていきます。

 ここまで聞くと、大きくなるという高い目標を持つので小さな会社で

 あっても、こう考えるべきだという方もみえるかもしれません。

 確かに、競争条件が不利であればあるほど、困難なことが多いです

 ので高い目標は持つべきです。

 このことと目の前にある企業間競争で勝つこととは少し意味合いが違

 います。本気で勝つには、多少辛抱がいるということです。

 それも強者になるためには、必要なことです。


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   3.経営における強者と弱者の区分
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 次は、弱者の戦略概念といきたいところですが、その前に企業間競争

 における強者と弱者の区別の仕方を押さえておきたいと思います。

 なぜかといいますと自分が弱者であるという認識を持つことが

 企業間競争で勝ち抜く最初だからです。

 この区別するために、参考になるのが市場占有率の数値です。

 ある一定の市場で、占有率で1位、26.1%以上を取り、2位との

 差を10:6以上にしたときに強者
になります。

 さらに41.7%、73.9%と段階値があります。

 ここでは、自社が強者であるか弱者であるかを認識することが重要です。

 1000社中5社は強者ですが、それ以外の995社は弱者です。

 自社の営業範囲を、細かく分けてみるとこの部分は勝っているが、

 この部分は負けていると色分けされるかもしれませんが、会社全体

 では、どうなのかを認識することです。



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2013年01月24日

ランチェスターの法則を理解する

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  ランチェスターの法則を理解する

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2013/01/24■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   1.ランチェスターの法則を理解する

   2.強者の戦略と弱者の戦略2つの戦い方

   3.戦略と戦術の違いを知る           
           .+ 

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・


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   1.ランチェスターの法則を理解する
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 F・W・ランチェスターは、1914年10月2日にピタゴラスの定理を

 ヒントに2つの法則を発表しました。

 これが後に競争の法則と呼ばれるようになったのです。

 その2うの法則とは、次のようなものです。

  第一法則

    攻撃力 = 兵力数 × 武器性能

  第二法則

    攻撃力 = 兵力数の2乗 × 武器性能

 バーナード・コープマンは第2次大戦が始まる前に、このランチェス

 ターの法則に着目し必須の数値の2.83を導きだしました。

  この必須の数値をアメリカは戦争に応用し大きな成果を上げました。

 それを日本は、敗戦で証明したみたいなものです。

 投入する力を、競争相手の何倍出せばよいかというのが解ったのは

 凄いと
私は思います。

 日本人の場合、とにかく沢山とか。できるだけ多くとか。

 はっきりと断言しません。

 それが必ずしも悪いわけではありませんが、目標を曖昧にしてしまう

 危険性
があります。

 そんなこともあってか、日本人の中には決断力のあるリーダーが少ない

 ような気がします。



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   2.強者の戦略と弱者の戦略2つの戦い方
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 さてランチェスターの法則の2つの式を見ると左辺は同じで、第一

 法則の兵力数には2乗がなく第二法則には2乗が付いています。

 同じ兵力数を表すのに公式が違うということは、成立条件が違うと

 いうことです。

 第一法則は、体当たり戦、直接戦、一騎打ち戦の場合です。

 1対1で戦った場合ののやり方ですね。

 第二法則は、離れて戦う間隔戦、確率戦の場合です。

 ここでは行ないませんが、計算しますと兵力数が多い場合は第二法則

 に従って戦った方がより有利になります。

 戦いは必ず多い方が勝ちます。これはアサヒビール逆転の立役者

 中條高徳氏が講演でも言われていたいことです。

 豊臣秀吉は、100戦して100勝したと言われますが実態は違い

 ます。

 相手の兵力数を数えて、相手を上回る兵力数ならば戦い。

 逆なら、和解に持ち込んだそうです。

 ちなみに、戦いは自分も相手も傷つけるのでできるだけ避けるという

 のは、戦争の鉄則だそうです。

 こうして数的優位な状態での戦い方。強者の戦略と数的に不利な

 場合の戦い方。弱者の戦略が導き出されたのです。


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   3.戦略と戦術の違いを知る
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  ここまでにランチェスターの法則から導き出された「強者の戦略」

 と「弱者の戦略」の2つについて解説をしてきました。

 ここでは、社長の仕事の範囲がどこまでなのかを戦略と戦術という

 言葉から考えてみたいと思います。

 戦術の語源は、古代ギリシャのタクティコースからきています。

 掃除を専門にする人だそうです。

 ですので手足を動かし、体に汗をかくもの。目で見えるものを戦術

 といいます。

 反対に戦略は見えざるものです。そしてこれは将軍の術。

 経営に置き換えると戦術は、経理や事務職を含む現場作業です。

 戦略は、全社的経営競争の勝ち方ですので、社長の術になります。

  例えばメーカーの場合、誰にどういった物を作ればよいのかを

 決めるのは社長・経営者の仕事です。

 同じ仕事を、元請でやるのと三次、四次下請けでやるのでは儲けは

 大きく違います


 三次、四次下請けで諦めるのも社長ですし、この状況を打開して

 一段階でも二段階でも上に上げると決断するのも社長の仕事です。


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2013年01月10日

心に描いた夢は必ず実現する

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       心に描いた夢は必ず実現する

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2013/01/10■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   1.心に描いた夢は必ず実現する

   2.夢を描いても壁に当たる結局その方法が解らない

   3.戦略で、壁を破る方法が解った

   4.戦略は曖昧な目標を具体化する    
           .+ 

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   1.心に描いた夢は必ず実現する
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 もう20年ほど前になりますが、当時私はコンピューターの仕事を

 していました。

 手書き伝票からコンピューターに置き換えるような時代ですので、

 仕事は山ほどありました。

 しかもコンピューターの進歩で、毎年新しいコンピューターの入れ

 替えがありました。

 コンピューターの入れ替えは、長期の休みです。

 盆と正月、ゴールデンウィークは、ほとんどこれにつぶれていました。

 仕事漬けの生活でしたが、やりがいはありました

 しかし、先が見えない

 そんなときに日曜日に竹村健一の世相を斬るという番組を観ていたら

 そこに登場したのが、P・J・マイヤーという人で、

  「心に描いた夢は必ず実現する」なんて言うんです。

 竹村健一が紹介するんだから、変なものじゃないと思い本を買って

 読みました。

 そして、目標設定プログラムSMIを購入したのです。

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   2.夢を描いても壁に当たる結局その方法が解らない
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 そのキットは、カセットテープとテキストそれにワークシートで構成

 されています。

 テープ学習という方法で、テキストを見ながら音声テープを聞く方法

 です。現在私が販売している戦略教材と同じです。

 最初何度かテキストを見ながら、音声を聞きます。カセットテープで

 すので持ち運びができますので、ウォークマンをいつも持って移動し

 電車の中、歩く途中、車の中とテープを聞きつづけました

 それが終わると写経のように本文をノートに書き写しました。

 さらにありがたいことにこの教材を販売してくれた方が、月に1度

 勉強会を開いてくれました。

 お陰さまで、夢願望を書き出すことから始めて自分の行動計画に置

 き換える方法は良く理解ができました


 さらに、タイムマネージメントというプログラムを購入することで

 行動の管理のしかたも解ってきたのです

 ところがこれは、自分が多少なりとも経験したことであったり、

 その経験から類推することが出来ることだけでした。

 自分の予想が付かないものをどのように攻略するかは解りません

 ここで私は壁に当たったのです。


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   3.戦略で、壁を破る方法が解った
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 目標設定の重要さは十分解りました。そして自分がなり自分を

 イメージし、自己のイメージを高めることも頭では理解できました。

 ところがいざ実行しようとすると、なんだか良く解らないことが

 出てきました。

 これも竹田先生から教えてもらったことですが、自分だけが頑張れば

 達成できる目標。これを一人称の目標というそうです。

 例えば、朝早く起きるというのはこの目標になります。

 そして誰かと協力して達成する目標を二人称の目標

  例えば、誰かと富士山に登るといったものです。

 三人称になると、そこに競争相手が加わってきます。サッカーの大会に

 出場して優勝を目指すようなことです。

 経営は、それにお客さんが加わりますので、四人称になる訳です。

 振り返ってみると私は三人称の目標の達成方法が解らなかった訳です。

 競争相手が現れてくる状況なので、戦いのルールが解っていなかった

 ということに気づきました。

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   4.戦略は曖昧な目標を具体化する
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 行動を起こすには、自分が行動している様子を具体的に描くことです。

 逆に言うと、具体的でないものには行動が起こしにくいものです

 例えば、今年の2月に私はこの会社になって初めてリーディング産業

 展というものに出展することにしました。

 出展の応募をしても、何を展示するのかも決めていません。

 でも、日程は決まりましたし出展ブースの大きさも決まってくると

 出展内容も具体的に決められるようになってきました。

 どうせ出展するならと、新たな商品開発まで目標が膨らんできました。

 目標が具体的に見えてくると、自動的にその目標もまた膨らんで

 くるものなんですね。

 大切なのは、曖昧なものを具体化する方法なんですね

 それが戦略です。次回から5回に渡ってその戦略についてお伝え

 したいと思います。


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