2016年10月17日

成果を求める前に、更なる上を目指す欲求を呼び起こせ

◆ほとんどの人が、リーダーになるまでリーダーとしての重要な

 教育を受けていません。

 特にリーダーシップという分野は、実践が中心ですので学びよ

 うがありません。

 そんな中最も重要であるにも関わらず、リーダー自身もよく解

 っていないことがあります。それは人が行動する原理です。

 人が行動する根源は、欲求です。それも今の状況から変わりたい

 という欲求
がなければ行動に結び付きません。

    成果を求める前に、更なる上を目指す欲求を呼び起こせ

 もしこの欲求がなければ、この欲求を呼び起こす必要があります。

 これがとても難しい。

 もしかしたら永年のテーマかもしれません。生活に満足したら

 それでいいじゃないかと思うのは自然なことかもしれません。

 それでも行動を起こすには、更なる上を目指す欲求が必要です。

 成果を出すために、ああすればよい。こうすればよいと考える

 前に、このことを本人に確認しては如何でしょうか?

 もしその欲求が持てていないようでしたら、この短い人生で

 自分の能力を発揮する気概
が出るまで話し合うことだと私は

 思います。

 皆さんは、どのようの考えられますか?

土屋ホーム 土屋公三会長 講演会


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2016年10月15日

よきリーダーが行うたった2つのこと

◆人が自ら行動する条件というは、次の2つだと私は考えます。

  1.目標が明確になっていること

  2.動機づけがされていること

 目標が明確とは、自分がやるべきことが描けて、それを達成

 した状態が自分にとって価値あるものになっていることです。

 さらにそれをいつまでに達成したという期限が明確になっている

 ことです。

 そしてこの目標に対して行動に起こそうという欲求が湧き出て

 きている事です。

    よきリーダーが行うたった2つのこと

 よきリーダー、よき上司というのは、部下に対してこの2つを

 促すのがとてもうまい


 その人がやりたくなる目標を設定し、達成の仕方に気づかせ

 応援、激励してあげることができれば、よきリーダーとなれます。


土屋ホーム 土屋公三会長 講演会


posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 07:17| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップの戦略

2016年08月12日

リーダーの実力で社員の満足度が変わる [Vol 229]

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  リーダーの実力で社員の満足度が変わる [Vol 229]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


  1.リーダーの実力で社員の満足度が変わる

  2.仕事中心になりすぎると生産性が下がる

  3.リーダーシップ能力を高める手順        

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  1.リーダーの実力で社員の満足度が変わる
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 人間関係能力が高く、仕事遂行能力が高いリーダーがいるチーム

 は、その生産性も高くなります。

 これを人間関係能力の高い・低い、仕事遂行能力が高い・低いに

 分けて考えると先ほどの双方とも能力が高いリーダーが一番業績は

 良くなります。

 その次は、人間関係能力が高いが、仕事遂行能力が低いチーム。

 三番目は、人間関系能力は低いが、仕事遂行能力が高いチームに

 なります。最後は勿論、人間観家能力も仕事遂行能力も低いリー

 ダーが率いるチームです。

 大企業には、同じ給料で働く人たちが沢山います。その人たちに

 アンケートを取りますと、その満足度は人間関係能力が高く仕事

 遂行能力が高いリーダーの率いるチームが最も高い
傾向にあるそ

 うです。そしてその順位は、生産性の高さの順位と同じなのです。

 能力の無い人ほど、不平不満が多いようですがそれとよく似てい

 ます。会社側にとっては、たまったものではありません。

 それだけリーダーの役割は大きいということになります。
 
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  2.仕事中心になりすぎると生産性が下がる
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 仕事をしているときに、精神的に不安定な状態が続くと予想以上

 にストレスとなり、ひどい場合にはノイローゼやうつ病になる

 こともあります。

 そして自発性がなくなります。脳の回路が停まってしまうことが

 うつ病らしいですね。どういう訳だけ、リーダーというと鬼軍曹

 のように根性を前面に出して引っ張っていくイメージがあります

 が、どうやら本当は違うようですね。

 ここで、『ダメな幹部の10カ条』を見ておきます。

  1.大声でがなりたてるだけで中身がない。

  2.部下の仕事ぶりや生活ぶり、周囲の情勢に全く無関心。

  3.相当昔の話を昨日の話のように言い、今から先の話がない。

  4.自分の部下を指導育成しようとせず、部下の将来についても
   全く考えていない。

  5.自分の仕事に変に自信を持っていて、自慢ばかりする。

  6.自分のレベルの低さに全く気付いていない。

  7.自分がやっている仕事を部下に任せようとしない。

  8.部下から出された改善の提案や発言を、仕事上の不平
   不満と見て、変にあげ足を取ってからんでくる。

  9.自分の枠組みから外へ出ようとしない。

  10.大事なことは、いつも逃げの態度であいまいにし、
   はっきり決めない。


 自分自身も含めて、こういったリーダーを作り出さないようにして

 行きたいものです。


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  3.リーダーシップ能力を高める手順
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 人間関係能力と仕事遂行能力では、人間関係能力の方がウェイト

 が高くなります。このことからまず人間関係能力から高めていく

 必要があります。

 では、どのようにしていけばよいでしょうか?

 人は、無視されたり無関心にされることをとても嫌います。

 逆に、自分を認めてもらうことを渇望します。偉人と言われる人

 の偉業の根源は、自分を認めてもらいたいという心から発生し

 ています。犯罪者もその現れ方が違うだけです。

 認めることが、リーダーにとって重要なのは、次のことを考えれば

 直ぐにわかります。

 自分を認めてくれそうもないような人の下で、自発的に能力を発揮

 するだろうか?
自分が部下になったつもりで考えてみることです。

 その最初は、こちらから挨拶をすることです。私はこれが大の苦手

 でした。その代わり心がけたのは、仕事中に覗き見して「何して

 んの」とか話しかけることです。

 次に良い仕事をしたら褒めることです。ところがこれが日本人は

 大の苦手。褒めたら損をするぐらいに考えています。そして褒めた

 としても具体的なことは言わずあいまいに褒めるのです

 今月行うリーダーシップのセミナーでは、この人間関係を構築する

 方法を9項目ぐらい取り上げてお伝えしたいと思います。


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2015年11月26日

社長は、積極的に生きる社員を育てなさい [Vol 212]

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  社長は、積極的に生きる社員を育てなさい [Vol 212]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.社長は、積極的に生きる社員を育てなさい

  2.自分が本当にしたいことは何かを書かせる

  3.自分の欲求を引き出す               

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  1.社長は、積極的に生きる社員を育てなさい
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 前回のメルマガでは、自主的に動く従業員を育てる前に広い意味の

 戦略が必要だとお伝えしました。

 もちろん、これが前提ですが、社員さんが社内で生き生きと働く

 と戦略目標達成の推進力
になります。

 どうすれば積極的になれるのか。

 まず基本的なことですが、自分が勤務時間で何をすべきかを

 自分で考える時間を取ることです

 成績のよいセールスは、活動計画を立て分析をします。そして

 より効果的な営業を展開しようとします。

 この計画を立てる時間を取るか取らないかで将来が大きく変わって

 きます。

 その第一歩として、明日何をすべきかを書き出すことです

 明日の8時間で、自分は何を達成すべきかを自ら設計する時間を

 作るのです。時間は、先行投資の比率から15分。

 手順は次の通りです。

  1.明日やるべきをことを書き出す

  2.朝から掛かる順番に、番号を付ける

  3.朝出勤してから午前中の仕事の手順を描く

  4.午後からの仕事の手順を描く

  5.作業順序に変更があれば変更する

  6.翌日、その順番に取り掛かり、その作業に集中

  7.完了したら、消し次の作業の掛かる


 こうすることで、自らの1日を自らの意志で決めることになります。



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  2.自分が本当にしたいことは何かを書かせる
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 私が就職した時代は、まだ思うような給料も少なく買いたいもの

 手に入れたいものは沢山ありました。

 周りの人間も同じような状態だったと思います。

 誰かが車を買ったと聞くと、アルバイトをしてお金を貯めて自分も

 車を手に入れようとします。

 お陰で、向上心というものが自然に発揮できたと思います。

 ところが今は、生まれ育った時から色々なものが揃っています。

 車、カラーテレビ、エアコン(クーラー)というのは当時の三種の

 神器言われて憧れでした。

 ところが今はほとんどの家に揃っていますし、一人1台あるところ

 もあるのではないでしょうか?

 こういう贅沢を言わなければ、そこそこ満足してしまう。不満足の

 ない状況では自分がしたいことを見失いがち
です。

 それを意図的に引き出さないと生きがいとかやる気は出てきません。

 それには、自分自信を見つめなおし、自分のやりたいこと手に入れ

 たいことを振り返ってみることです。

 ところがいざ考えてみるとあまり浮かんできません。

 一度やってみてください。案外少ないものです。

 これはやりたいことがないのではありません。忘れてしまっている

 だけです。

 毎日こうした方がいいなぁ〜と思いついているはずです

 でも、ほとんどの場合、自分がやらなくても・・・。

 そこまでやらなくても・・・。自分には無理。

 と諦めとも言える言い訳で、やりたいと思わないようにストップを

 掛けてしまっているのです。

 同じように周りからもストップを掛けられています。

 そこで次のような方法を用いてやりたいことを引き出します。


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  3.自分の欲求を引き出す
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 自分がやりたいことを改めて書き出そうとしてもあまり出てき

 ません。

 でもある瞬間思いつきます。それは何かをしているときなのです。

 例えば、材料を入出庫しているときに不便を感じたとします。

 こういうときに、倉庫の棚をもう少し出しやすい用意できないか

 と思いつく訳です。

 こうして思いついたことを、その都度書き出すことです

 私の研修会では、先ほど紹介した明日やるべきことのリストの

 裏側を利用して「私は〜〜する」と「私は〜〜したい」という

 欄を設けて思いつく都度ここに書くようにします。

 こうしてメモしたものを、別のリストに書き貯めていきます

 仕事中に気づいたことですので、おそらく仕事に関することが多く

 なると思われますが、家庭のこと、個人のことでも結構です。

 こうしてその人がやりたいことを見直し、それを会社の中で達成

 していくというサイクルを作ってしまうのです。

 これだけでは、まだやりたいことだけですので現実味がありません。

 実現可能な目標に変えていきます

 その手順は次の要領です。

  1.リストを見直し優先順位をつける

  2.達成した項目に期限を設ける

  3.それぞれの目標に対して行動段階を考える

  4.それだけのエネルギーを投入してもやり遂げたいか

    決断する


 こうして自らがやりたいと考えたことが自分の目標になります。

 自分がやりたいと思ったことに向かっていく日々は生きがいの

 あるものになり、働きがいのある会社になる
のではないでしょうか?


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2015年11月12日

自主的に動く社員は、まだ育てるな [Vol 211]

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  自主的に動く社員は、まだ育てるな [Vol 211]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.従業員は、動いていれば責任を果たしている

  2.自主的に動く社員は、まだ育てるな

  3.戦略なき経営は無駄が多い、社長は戦略を立てる        

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  1.従業員は、動いていれば責任を果たしている
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 私は社員を持たない一人親方ですが、多くの会社は従業員さんが

 おみえになると思います。

 給与を支払う側になるともっと働いてくれないかなぁ〜なんて思っ

 てしまうものです。

 私も多少なりとも前の会社で同じような思いをしたものです。

 ソフトウェア開発というのは、ほとんどが人件費です。

 まさにタイムイズマネーで、ぼうっとしているとどんどんコストが

 膨らんでいきます


 こういう状況ですから、お金に繋がる仕事がなく何か月かなると胃が

 キリキリと痛んでくるものです。

 バブル崩壊の後、こういう状況でした。そんな時でも顔色変えず

 いつも通りに振る舞っていた社長を見て、凄いなぁ〜。

 俺にはとてもできないと思っていたものです。

 実際に、会社を立ち上げてみると顔色を変えても仕方がないことが

 良くわかりました。

 いずれにせよ目の前で仕事をしていない従業員さんがいるとどうも

 気になります。こうなと効果があるかないか分からないことを

 勉強させたり、日ごろ出来ていない整理整頓、掃除などをさせて

 しまうのがいいところです。

 経営者は、動ていないとサボっている(無駄)という考えは直さな

 ければなりません


 従業員さんは、就業時間内動いていれば責任を果たしています。

 成果については、責任を持つことはできません。成果に責任を持って

 いるのは、フルコミッション
のセールスです。

 もちろん、自ら考え会社を良くしようと考えている人もいますが、

 その人は貴重な従業員さんです。大切にしてください。

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  2.自主的に動く社員は、まだ育てるな
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 経営者が自分の思うように業績を上げられていないと次に考える

 のが、自主的に社員が動いてくれないかぁ〜という一見正しそうで

 実は失敗する考え
です。

 そんなことはない!と言われるかもしれませんが、そうではないん

 です。

 確かに、よい会社の多くは自主的に考えて動いているようです。

 但し、業績の高め方を知っているというのが前提です。

 例えば、営業を例にとってみましょう。

 販売するには、商談を多くすることです。商談を多くするにはそれ

 以外の無駄な時間、例えば移動時間、社内時間を減らすことが必要です。

 このことをよく解っている営業は、社内の雑務をできるだけ簡単に

 片づけ、遠いところへの営業を避けます。

 業績を上げられない営業は、どこまででもお客さんを追いかけ、

 今まで会社で取り扱ったことがない商品も販売しようとします。

 いずれの営業マンも自主的に動いています。

 自主的な積極的な従業員を育てるのは、必要ですがそれだけでは

 業績を高めることはできない
ということです。

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  3.戦略なき経営は無駄が多い、社長は戦略を立てる
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 ランチェスター戦略を勉強されている方は、もうお解かりだと

 思いますが、改めて戦略のついて整理をしておきます。

 戦略とは、軍全体の効果的な勝ち方のルール。

 経営戦略は、会社全体の企業間競争の勝ち方のルール。

 これは言葉の説明ですが、戦略とは何をすればよいのか

 大きく次の2つを決めることです。

 一つ目が、戦略目標の決定

 もう一つが、それを効果的に達成する運営の決定

 ここで多くの会社が誤っていることは、二つ目の運営だけを戦略と

 考えていることです。

 これは狭い意味での戦略ではありますが、業績に影響するウェイトは

 目標の決定が、2。運営に関する事項が1。と比率が低いのです。

 目標が効果的でなかったら、運営だけでは挽回は不可能です。

 戦略目標とは、次の3つです。

  1.商品・有料のサービス

  2.営業地域 

  3.客層・業界

 このいづれかで、強いものが作り、1位作りが自社とって有利な

 ところに目標設定をします。

 運営は、これらの目標達成に当たりどのような方法で、やれば効果的

 かを考え運営を決めます。

 例えば、チラシを使うべきか。訪問で営業するべきか。は社長が決め

 ます。決して業界の慣行が決めるのではありません

 手順としては、これらが決まってから自主的な従業員を養成することに

 なります。

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2014年09月25日

人を動かす原則★強い欲求を起させる  [Vol 184]

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   人を動かす原則★強い欲求を起させる  [Vol 184]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.強い欲求を起させる。

  2.人は具体的なものに行動を起す

  3.人は期限を切ると行動しようとする

  4.人は出来ると思えるものは行動しやすい       

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  1.強い欲求を起させる
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 さて人を動かす原則の3つ目「強い欲求を起させる」ですが

 これが最も難しいことです。

 とは言えそれまでのお膳立てである

  1.批判も非難もしない。苦情も言わない。

  2.卒直で、誠実な評価を与える。

 この2つが行われていないと失敗する可能性が高くなります。

 強い欲求を起させるには、その人が興味があることを話題にする

 必要があると前回のメルマガでお伝えしましたが、その前に

 人はどうなれば行動しやすくなるのかを理解しておく必要があり

 ます。



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  2.人は具体的なものに行動を起す
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 芳村思風先生の言葉に

  「あいまいさは、行動を奪う」という言葉があります。

 人は自分の頭の中に具体的に描けるものに対して体が反応する

 ようです。

 今から次のことを想像してみてください。

 今皆さんはみずみずしい獲れたてのレモンを手にしています。

 レモンの皮のゴツゴツした感触が手に伝わっています。

 服の裾で皮を擦るとレモン色の皮がますます輝きを増します。

 このレモンを顔に近づけると、レモンのさわやかな香りがします。

 さて、このレモン口の近くに持っていき皮ごと強く噛んでみてく

 ださい。

 最初は、皮の苦味がありますがそのうち中身のすっぱいレモン汁

 が湧き出てきます。

 この文章を、頭に描きながら読むと唾が出てきませんか?

 文章を書いていても、今まさに唾が出てきます。

 イメージしたことがそのまま体に反応してしまうのです。

 ところが、「レモンは酸っぱいよね。」とだけ伝えられても

 体に反応することはありません。

 お客さんに感謝しなさいなんて言っても、行動できるのは

 想像力が強い人
、もしくはそれを体験したことがある人だけ

 です。

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  3.人は期限を切ると行動しようとする
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 期限設定をされるとそのときまでになんとかしようとして行動に

 移ります。夏休みの宿題状態です。

 夏休みが始まる最初に宿題を全部しておけば、思う存分遊べるぞ

 と毎年思うのですが、結局8月31日は必死で宿題を間に合わせて

 います。

 期限が近づくと、お尻に火が付いてやり出す訳です。

 ところがこの期限は取り扱いを注意しなければならない点があり

 ます。

 期限を守ろうとするあまり、答えを丸写しするようなことになって

 しまうことです。

 行動を起す要因にはなっても、期限を守ることが目的ではありません。

 自分は何のために達成しようとしているのかを、期限設定した場合

 いつも自分に問いかける
必要があります。

 もう一つ期限設定には、危険性があります。

 それは期限を過ぎても出来ない場合、諦めてしまうことです

  「もう年だからいまさら勉強しても・・・」

 こんな風にならないことです。

 期限は設定してもいいですが、それが絶対ではないと思うことです。

 目的を達成するためには、延長してもいいのです。



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 詳しくは以下の書籍およびCDを参考にしてください。
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  4.人は出来ると思えるものは行動しやすい
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 以前講演でアスペルガー症候群の人に、○○してはいけない

 という指示をすると混乱してしまうということを聞いたことが

 あります。

 例えば、机の上に腰を掛けてはいけない。というようなことです。

 私はこれを聞いて、アスペルガーじゃなくても○○してはいけ

 ないなんて言われたら、どうすればよいのか解らなくなるのが

 普通じゃないのかと思ったものです。

 ○○すると表現した方が行動に結びつきやすいと思いませんか?

 椅子を持ってきて、座りなさい。とか床に体育すわりをしなさい。

 と指示した方が行動はしやすくなります。

 そんなことまで指示したら、考えなくならないかと心配する人

 いますが、元々そのことについて知識があったり体験した人は

 考えられますが、そういった素地がなければどちらにせよ考える

 ことはできません。

 行動とは少し別に考えた方がよさそうです。

 総理大臣の息子の小泉進次郎氏は政治家になるということ、

 どうすれば政治家になれるかということを容易に考えらると

 思いますが、うちの息子に考えろと言っても直ぐには難しい

 と思います。如何でしょうか?

 人は自分でも出来ると思えるものには、行動しやすくなります

 が想像を絶するものには行動しにくくなります


他にも人が動く要因はあると思いますが、どうなれば人は行動

 するのかを知った上で人を動かす原則を使うと成功確率が高く

 なります。

 皆さんも一度試してみてください。


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2014年09月11日

人を動かす3原則        [Vol 183]

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   人を動かす3原則         [Vol 183]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.人を動かす3原則

  2.批判も非難もしない。苦情も言わない。

  3.卒直で、誠実な評価を与える。

  4.強い欲求を起させる。               

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  1.人を動かす3原則
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 デールカーネギー著の「人を動かす」には、大きく分けて5つの

 原則が書かれています。

   「人を動かす3原則」

   「人に好かれる6原則」

   「人を説得する12原則」

   「人を変える9原則」

   「幸福な家庭をつくる7原則」


  但し、5つ目の「幸福な家庭をつくる7原則」は付録として

 付いています。

 デールカーネギー自身家庭では失敗していると聞いたことが

 ありますので、そのせいかもしれません。(笑)

 今回はこの中の「人を動かす3原則」についてお伝えしたいと

 思います。

 その3原則とは次の3つです。

   1.批判も非難もしない。苦情も言わない。

   2.卒直で、誠実な評価を与える。

   3.強い欲求を起させる。


 これは私の持論ですが、一つ一つこれを行うのではなく、1番

 目から順番もしくは同時に行う必要があります



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  2.批判も非難もしない。苦情も言わない。
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 まず最初は、

  「批判も非難もしない。苦情も言わない。」

 人は誰でも自分のことを認めてくれる人が好きになります。

 逆に考えれば、自分が他人から認められたいということになります。

 人から認められるには、2つのやり方があります。一つは自らが

 努力を重ね賞賛されることです。

 もう一つが厄介なのですが、人より上であることを固辞する方法

 です。人より優秀であることを証明しようとするのです。

 そこで、人を批判し、非難をするのです。

 しかもそのことを正当化するために、次のようなセリフを口走って

 しまいます。

   「あなたのために言っているのよ」

 裏返せば、一人前として認めていないことになります。

 自らを認めて貰えていない人のことを素直に聞けるかというと

 そういう訳にはいきません。

 こちらの言いたいことを素直に聞いてもらえないということは

 思うようには動いてくれないということになります。

 そこで、「批判も非難もしない。苦情も言わない。」ことから

 始めるのです。

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  3.卒直で、誠実な評価を与える。
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 2つの目の原則は、

  「卒直で、誠実な評価を与える。」です。

 一つの目の原則で、相手が素直な気持ちでこちらに接することが

 できる状態で評価を与える訳です。

 ほめるということですね。

 ほめるとお世辞の違いは、ほめるのは事実であるという点です。

 事実であるためには、証拠が要ります。

 証拠は具体的であればあるほどいいのです。もし自分がして欲しい

 ことがあったら、そのことが少しで出来たなら評価してあげるので

 す。

 「さっきもお客さんの目を見てありがとうございますって

  言っていたね。」

 「こんな挨拶だったら、お客さん絶対に喜ぶよ。

  中々出来ないよ。」

 こんな具合で、如何でしょうか。

 失敗しやすいのが、次のような言い方です。

 「目を見て挨拶はいいけど、最後まで見送った方いいよ」

 否定形で繋げることです。

 「だけど」と繋げると必ず次は批判が続きます。

 ここは、「さらに」と繋げるといいですね。



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 詳しくは以下の書籍およびCDを参考にしてください。
       ↓↓↓
     

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  4.強い欲求を起させる。
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 人を動かす3原則の最後は「強い欲求を起させる。」です。

 自らがそうしたくなるように仕向けるのです。

 相手の好きなこと、欲していることを話題にするということです。

 セールスマンが失敗する大きな理由の一つでもあります。

 セールスマンが渇望するのは、自分の商品を買ってもらうことです。

 そうかと言って、こちらの商品を買ってくればかりではお客さんは

 動いてくれません。

 お客さんの欲していることは何かを探り、そのことを実現するのに

 自らの商品が役に立つ
と伝えれば成約の可能性はグンと高まります。

 この3つ目の原則は少し難しいので、次回もう少し詳しくお伝え

 したいと思います。

 以上、人を動かす3原則

   1.批判も非難もしない。苦情も言わない。

   2.卒直で、誠実な評価を与える。

   3.強い欲求を起させる。

 を覚えて、実行してみてください。

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2014年08月28日

リーダーシップを身に付ける法         [Vol 182]

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   リーダーシップを身に付ける法         [Vol 182] 

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2014/08/28━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.リーダーシップに優先順位を付ける

  2.係長職の辞令は部下から貰った

  3.リーダーシップを必要となったとき

  4.リーダーになる前に誰もリーダーシップは学ばない  

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  1.リーダーシップに優先順位を付ける
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 デールカーネギー曰く、これから必要なリーダーシップとは

  1、人々を援助して能力を発揮させること

  2、将来のビジョンを確立すること

  3、勇気付け、指導し、模範となること

  4、成功に導く関係を確立し維持すること

 と言っていますが、企業におけるリーダーシップの優先順位

 この順番でよいかというとそうではありません。

 効果的に会社を運営していくには戦略が必要です。

 熱意願望の部分を除くと次の6つの順番になります

   1、目的

   2、目標

   3、戦略

   4、仕組み作り

   5、教育・訓練

   6、戦術

 上記のデールカーネギーの言葉に当てはめるととりわけ次のように

 なります。

  1、人々を援助して能力を発揮させること

      →  戦術

  2、将来のビジョンを確立すること

      →  目的・目標

  3、勇気付け、指導し、模範となること

      →  教育・訓練

  4、成功に導く関係を確立し維持すること

      →  戦略・仕組み作り

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  2.将来のビジョンを確立する
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 優先順位を戦略面から考えると

 一番目は「将来のビジョンの確立」です。経営における目的はとても

 難しいですが、これを知るにはドラッカー先生の本を何度も読み返す

 必要があります。

 事業の目的は、市場の創造です。それを効果的に行うには、特定の市

 場でお客さんからの支持を集めることです。

 そこで一番になると口コミ紹介などお客さんがお客さんを連れてきて

 くれることになります。

 ランチェスター戦略では、市場占有率1位を創ることです

 どこの市場で1位を目指すのが自社の立場で最も効果的なのかを決め

 るのは会社のリーダーである社長の仕事になります。

 この目的目標に従って戦術リーダーや戦術係が効果的に動きます。

 目的目標なしで、効果的に動くのは不可能です。

 そのためには、お客さんの情報、競争相手の情報、社内の情報

 そして社会の情報の4つを集める
必要があります。

  そのウェイトは、以下の通りです。

    お客の情報    50%

    競争相手の情報  25%

    社内の情報    15%

    社会の情報    10%

 ですから市場に出向いて、お客さんの情報を集めることから始めなけ

 ればならないということになります。

 そしてこれらを決定する決断力です。

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  3.成功に導く関係を確立し維持する
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 誰だってやる以上は成功したい!はずです。

 そこでその方法を明示することです。

 その方法を信念を持って伝えて、ようやく人は動き出します。

 それも

   「それほど言うなら、試しにやってみるか

 そしてそれなりの成果が出れば、社長の言っていることは本当かも

 しれない・・・これはやった方がいいぞ。

 こうしてようやくそのことを納得して貰えるのです。

 まあ口で説明しただけで、簡単に人は動こうとしません。

 出来る経営者というのは、こういうことを繰り返し社員に対して

 実績を残している経営者
です。

 まさか出来ると思っていなかったことを、あの人の言うことを聞け

 ばそのまさかが現実になる。

   「俺たちが、社長に協力すれば出来るんだ!

 こう思わせる社長は凄いです。

 そのためには、効果的に達成する方法を見出す戦略実力が必要です。

 凡人は、繰り返し戦略ルールを叩き込むしかありません。

 戦略ルールを理解する共に、思考を繰り返すことです。経営に関する

 情報を得られたら、これは戦略ルールで解釈するとどうなのか。

 を繰り返し考えることです。

 先般未来工業の創業者山田昭雄氏が亡くなられました。山田相談役が

 どうして営業マンのノルマをなくしたか。

 ここには弱者の戦略ルールが使われているのです。

 皆さんはお解かりになりますか?

   

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  4.勇気付け、指導し、模範となる
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 誰だって今までやったことがないことには、臆病になります。

 ところが今まで通りのことをしていれば、市場の要望には応え

 られずいずれお客さんはいなくなります。

 それは、お客さん自身ももっといいものを望みますし、競争相手も

 お客を奪わんとしてあの手この手でやってきます。

 ですので、今まで通りの状態でいることは、企業にとっては衰退を

 意味します


 この場所から立ち上がるには、勇気が必要ですし適度な強制が必要

 です。どうやって実行するのかもイメージさせる必要があります。

 それに最もいいのは、リーダー自身が模範になることです。

 まさに教育と訓練に他なりません。

 実際に活動するにあたっても、直ぐに結果が出るわけではありませ

 んので、援助して能力を発揮させる必要があります。

 こうしたリーダーになるためには、やはり自らが勉強し実践して

 行く必要がありますね


 リーダーは大変な役割ですが、大変なことにはそれ以上にいいこと

 があると信じて精進していきましょう。

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2014年08月14日

リーダーになるために            [Vol 181]

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   リーダーになるために            [Vol 181]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.真のリーダーは権限で人を動かさない

  2.係長職の辞令は部下から貰った

  3.リーダーシップを必要となったとき

  4.リーダーになる前に誰もリーダーシップは学ばない    

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  1.真のリーダーは権限で人を動かさない
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 フレッド・ウィルポンという元ニューヨークメッツの社長の逸話

 です。

 少年たちを球場を案内していたウィルポン。

 見学の最後にブルペンを見せようと連れて行ったときです。

 その入り口で警備員に止められてしまったのです。

  「ここは関係者以外入れません」と

 社長であるウィルポンが取った行動とはどういったものだったで

 しょうか?

   1、俺は社長だと警備員を叱る

   2、社員証を見せて通る

 ウィルポンは、そのいずれもしなかったのだそうです。

 球場の向こう側まで行き、正式な入り口から子供たちを入れたそ

 うです。さらに制止した警備員にその仕事ぶりを称えた手紙を送

 ったのです。

 私たちは、犬の躾やサーカスの調教師を真似るようにムチを権限

 に持ち代えて言うことを聞かそうとしてしまうことがあります。

 とくに自分に余裕がないときは魔が差してしまいます。

 デールカーネギー曰く、これから必要なリーダーシップとは

  1、人々を援助して能力を発揮させること

  2、将来のビジョンを確立すること

  3、勇気付け、指導し、模範となること

  4、成功に導く関係を確立し維持すること


 だそうです。皆さんはリーダーシップをどのように考えていただ

 でしょうか?


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  2.係長職の辞令は部下から貰った
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 私が上司であると感じた瞬間は、「係長」という役職が付いた

 ときです。

 昇格の時期はいつも4月でした。前年に「主任」に昇格した私は

 翌年にまさか係長になるとは思ってもいませんでした。

 先輩が退社することになり、順番がうまく廻ってきたのでしょう

 か?主任職をたった1年務めただけで係長に昇格しました。

 辞令が降りて一週間も経っていなかったと思います。いつも通り

 朝礼前に掃除をしていると部署のメンバーが目の前から消えたの

 です


   「あれ?どこへ行ったんだろう」

 私は辺りを見回し、隣の部屋に集まっていることを知りました。

 そしてドアを開けると、そこ集めていて何やら楽しいそうに話を

 していましたが、次の瞬間話が止まりそそくさと部屋を出て自分

 の席に着いたのです


 私は、今までと少し違うと感じました。こんな感覚はその時だけ

 ではありませんでした。

 部署のメンバーは、「貴方は係長だから・・・」と今までとは

 違うということを警告していたのです。

 これに気づいたとき初めて自分が管理職になったという自覚が

 生まれました


 ただその管理職って一体何をすればよいのかは依然として解り

 ませんでしたが・・・


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  3.リーダーシップを必要となったとき
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 リーダーシップについて考え出したのは、地元システム開発会社

 に転職したときです。

 私が入ったときは、その会社は3年目を迎えるときでその前身の

 会社のメンバーが半数以上を占めていました。

 既に課長がいて、私は外様の課長という立場で入社しました。

 入社後段階を踏んで役職が付いた訳ではありませんので今までと

 勝手が違います。

 気心の知れた仲間として仕事を進めていくのではなく、リーダーと

 して進めて行かなければならなくなったのです


 運よくその会社の社長が、デールカーネギーコースの受講を認めて

 くださったので私はデールカーネギーコースに毎週土曜日参加する

 ことができました。

 全コースが12週ありましたので、約3ヶ月間のトレーニングです。

 私はこのコースを卒業した後研究生として残りコースを手伝うこと

 になったのです。

 デールカーネギーコースに入った当初の目的は、話し方がうまくな

 りたいという気持ちからです。

 ところが、入ってみるとそれだけではありませんでした。

 後半は、デールカーネギーの著「人を動かす」をテーマに進んで

 行きます。このとき初めてリーダーシップを勉強するという機会に

 巡り合ったのです。

   

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  4.リーダーになる前に誰もリーダーシップは学ばない
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 私もそうですが、ほとんどの方がある日突然部下を持たされて

 どうしようと悩んでしますのではないでしょうか?

 リーダーになる前にリーダーシップについて学ぶ機会はほとんど

 ありません

 
 特に中小企業で事業を継承した人は、大変だと思います。

 自分を育ててくれた番頭さんが社内にいる訳ですから、仲間の延長

 線上でリーダーシップを発揮することはできません。

 会社のリーダーとして何をやらなければならないか

 それをどのように果たすのかを理解しておく必要があります。

 そこで以下の4つを順に追って、考えていきたいと思います。

  1、人々を援助して能力を発揮させること

  2、将来のビジョンを確立すること

  3、勇気付け、指導し、模範となること

  4、成功に導く関係を確立し維持すること

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2012年08月23日

ダメな幹部の10カ条 4つ以上は要注意人物

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  ダメな幹部の10カ条 4つ以上は要注意人物

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2012/08/23━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   

   1.能力のない上司には、素質のない部下を付ける

   2.能力の低い上司がいると優秀な部下から辞める

   3.教育は上司から順番が原則

   4.ダメな幹部の10カ条       
                  .+ 

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   1.能力のない上司には、素質のない部下を付ける
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 役職が付いているからといって、その上司の能力が高いか低いかは

 解りません。

 そして部下にも素質が高い人と低い人がいます。

 これを組み合わせると

  A、上司の能力が高くて、部下の素質も高い

  B、上司の能力は高いが、部下の素質は低い

  C、上司の能力が低くいが、部下の素質は高い

  D、上司の能力が低くて、部下の能力も低い


 ある大学がこの4種類の組織の生産性について調査をしたそうです。

 1番は予想が付くと思いますが、Aの上司も部下も高い能力を持って

 いるチームです。

 2番目は、Bの上司の能力が高い場合です。

 問題が3番目です。

 3番目はなんと・・・ Dの上司も部下も能力が低い場合です。

 最悪なのが上司より、部下の素質が高い場合です。


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   2.能力の低い上司がいると優秀な部下から辞める
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 部下の素質が高いと上司の言うことを良く理解しますので

 直ぐに実行に移したり、成果を出します。

 上司の解る範囲ならいいのですが、上司が解決できない問題でも部下

 の方が素質がよいので、答えを出します。

 最初はそれでもよいのですが、そのうち上司に意見を述べるように

 なります。

 それが能力のない上司には、理解が出来ず部下の意見を取上げず

 上司に逆らう
という風になってくるのです。

 素質の高い部下は、やる気を無くすか。

 この上司の下では、働きたくないと思い出します。

 大企業なら、配置転換もありえますが中小企業の場合はそれも

 できず結局辞めるということになります。

 つまり優秀な人から順番に辞めていくのです


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   3.教育は上司から順番が原則
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 したがって、教育するなら上司から順番にしないと部下が力を

 つけてしまうと、一生懸命教育した部下が辞めることになります。

 もっとも、上司を目ざめさせるために行なうこともありますが

 それは最後の手段で、駄目な場合は降格させることを覚悟しての

 やらなければなりません。

 中小企業の場合は、社長が一番勉強をしなければならないという

 ことになります


 九州大学の三隅先生のPMリーダーシップ理論によるとリーダー

 シップに大きく分けて2つの要因があると言っています。

 一つは、『人間関係能力』もう一つは『仕事遂行能力』です。

   人間関係能力は、メンテナンスのM。

   仕事遂行能力は、パフォーマンスのP。

          を取って、PM理論と名づけたそうです。

 ではどちらに重点を置かなければならないかというと、ランチェ

 スターの法則とオペレーションズリサーチを適用すると2:1で

 人間関係能力
になります。

 仕事遂行能力で、よく抜けているのが経営戦略に関する知識です。

 戦略と戦術が解ってないばかりに、社長の方針に対して遂行しな

 かったり、自分の都合を持ち出してやらなかったりする
場合が

 よくあります。

 会議中は、賛成しておいていざ実行するとなると理由を色々

 つけて何もしようとしないのがこのタイプです。

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   4.ダメな幹部の10カ条
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 最後に、ダメな幹部の10カ条を挙げておきます。

 4つ以上丸が付いたら、要注意です。

 6つ以上だと会社のタメにならないリーダーということになります。

  1. 大声でがなりたてるだけで中身がない。

  2. 部下の仕事ぶりや生活ぶり、周囲の情勢に全く無関心。

  3. 相当昔の話を昨日の話のように言い、今から先の話がない。

  4. 自分の部下を指導育成しようとせず、部下の将来についても
    全く考えていない。

  5. 自分の仕事に変に自信を持っていて、自慢ばかりする。

  6. 自分のレベルの低さに全く気付いていない。

  7. 自分がやっている仕事を部下に任せようとしない。

  8. 部下から出された改善の提案や発言を、仕事上の不平不満と見て
    変にあげ足を取ってからんでくる。

  9. 自分の枠組みから外へ出ようとしない。

 10. 大事なことは、いつも逃げの態度であいまいにし、はっきり
    決めない。



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2012年08月09日

役職者になる前にリーダーの教育を受けた人はほとんどいない

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  役職者になる前にリーダーの教育を受けた人はほとんどいない

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2012/08/09━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


   1.「長」が付く役職になると周りの見方が変わる

   2.リーダーになるまでにその教育を受けていない

   3.中小企業向けのリーダーシップ教育はほとんどない

   4.リーダーシップの構成要因とは
                  .+ 

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・


━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
   1.「長」が付く役職になると周りの見方が変わる
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

  私が係長という役職に就いたのは、31歳のときでした。

 それまでは、主任という役職でしたので主に働いていただけです。

 仕事についての質問を受けたり、指示をしたりすることはしてい

 ましたが、リーダーという役割はしていませんでした。

 今でも忘れませんが、係長の辞令が下りたときです。

 私は、これかも以前と変わらず一緒に仕事をしていくものだと思って

 いたのですが、周りの空気がなんだか違うんですね。

 急によそよそしくなってきました。

 一緒に仕事をしてはいけない雰囲気になってきたんです。

 でも仕事の内容は、何も変わっていないんです。

  今考えるとその時自分では解かっていなかったんですが

 周りは、リーダーとして認識していたんですね。


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   2.リーダーになるまでにその教育を受けていない
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 当時やっていたのは、コンピュータープログラマーという仕事です。

 プログラミングというのは、技術が必要になりますので、仕事能力

 の差があれば、指示命令はスムーズに
行きます。

 ところが、仕事に対するやる気とか、部下の成長とかは別です。

 こういった面のやり方がわからないと、仕事が順調なときはよい

 のですが、非常事態や新しいことを始めるときにうまく行きません。

  私が体験したようにほとんどの場合が、仕事能力の差でリーダー

 シップを発揮しているのではないでしょうか?

 ところが今までやったことが無いことを、部下にしてもらうときは

 自分もやったことがないですから、仕事能力だけで部下を動かすこと

 はできません。

  これがリーダーにとって一番目の壁です

 最近は、これが嫌で責任を持つぐらいなら会社を辞めますとまで

 いう人がいるそうですが、解るような気がします。

 それなのに、リーダーになるまでにその教育を受けている人は

 ほとんどいません。



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   3.中小企業向けのリーダーシップ教育はほとんどない
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 特に中小企業の場合のリーダー教育は、リーダーになってから

 慌てて、考えた始めたり個人にゆだねることがほとんどです。

 考えてくれたら、まだいい方で

   「役職を付けたらしっかりしてくるだろう」

 なんて安易に考えているところがほとんどではないでしょうか?

 それに加えてリーダーシップ研修は、大手企業向けがほとんどです。

 研修会社からすれば、大手企業を1社捕まえれば多くの人数の

 研修が出来るわけですから、当たり前と言えば当たり前です。

 中小企業側の事情もまたリーダーの立場の人が研修で抜けたら現場が

 回っていかないということもあります。

 ですから、大企業とは違う方法で勉強をする必要があるという

 ことです。

 しかもリーダーの良し悪しで、部下の能力を生かすことも殺すことも

 ありますので、人材確保に不利な中小企業は特に重要です。


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   4.リーダーシップの構成要因とは
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 それでは、中小企業はどのようにリーダーシップを身に付けて

 いくのがよいかですが、それにはまずリーダーシップの構成要因を

 明らかにしていくことから始めます。

 それは次のようなものになります。

  1、人間関係能力

  2、職務知識・職務技術

  3、意欲能力・熱意能力


 リーダーシップは、リーダーシップという1つだけで決まるの

 ではなく、3つの複合体で決まってきます。

 これらを1つずつ検討していきます。


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