中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

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　　　少人数で新規のお客・商品を作る法　　[Vol 194]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/02/26━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


　　１．事業の目的は何か。腹に落とす

　　２．請求書を出す仕組みもお客を作るのも同じ

　　３．弱者は先決め方式で、やるべきことを決める　　　　　　　
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　　１．事業の目的は何か。腹に落とす
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　前回のメルマガで、新しいお客や商品を作るには専任で行う方が

　有効であるとお伝えしました。それがまた難しいのも事実です。

　なぜそれが出来ないのか、この最も大きな理由が次のことです。

　ドラッカー先生著の現代の経営で

　　『事業の目的は顧客を創造することである』とあります。

　このことをしっかりと理解していないことです。

　会社は粗利益で生きていますが、その粗利益をもたらすのがお客

　です。お客がいなければ、粗利益は生まれません。

　株式などの投資とここが違うところです。投資はお金を増やす

　のが目的になりますが、事業はお客を増やすのが目的でその結果

　お金が増える。そして増えたお金でまたお客を増やすことになり

　ます。

　ところが現代の人間は、お金にこだわりが強くこのことを忘れて

　しまうのです。かといってお金がないと事業も成り立ちません。

　事業の目的が顧客創造にあると腹に落ちれば、お客作りも仕事の

　一つと考えることができます。

　しかもその活動が企業の存続に関わることなので、まず最初に

　考えなければならないことなのです。

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　　２．請求書を出す仕組みもお客を作るのも同じ
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　新しいお客さんを作ることが仕事であると理解できたら、当然

　その仕事をこなすために人を配置することになります。

　例えば、販売が行われたら請求をします。その請求書に基づいて

　支払いが行われます。現金で支払いが行われたらその領収書を発行

　しなければなりません。

　人がいないからといって、この仕事を怠るとお金が入ってきません。

　誰もする人がいなければ、社長自身がすることになります。

　それ以外の仕事が山のようにある社長がこれを効果的に実行する

　にはどのようにすればよいでしょうか？

　それは次のような手順で行います。

　　　１．締め日を決める

　　　２．売上伝票をつける

　　　３．締め日を過ぎたら売上を集計する

　　　４．請求書を作成する

　　　５．宛名を書き、請求書を発送する

　　　６．入金を確認する

　　　７．未入金は、フォローもしくは残高を繰り越す

　業種によって違うかもしれませんが、こういった仕組みを作って

　おくと効果的にこの作業を進められます。

　新しいお客を作るためにも、同じく仕組みを作っておくことです。

　そしてそれを一つ一つこなしていくことから始めることです。

　

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　　３．弱者は先決め方式で、やるべきことを決める
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　新しいお客を作るには、スポット型セールスの手順を参考にする

　のがとても便利です。その手順とは次の７段階です。

　　１．アプローチ

　　２．人間関係構築

　　３．ニーズ調査

　　４．商品説明

　　５．反論の処理

　　６．クロージング

　　７．紹介をもらう

　新しいお客作りを社長が担当するのであれば、まず年間の仕事

　時間を決めます。

　そのうちの３％〜５％を新規営業の戦術時間とします。これで手段

　が決まったことのなります。

　次に作った手段を、上の７つの段階に実行に割り当てます。

　とは言っても、営業の段階にどの程度必要なのかは不明です。

　そこで最初のアプローチ部分に注目します。

　お客さんが薄く広がっている場合は、通信的な営業を利用する

　のが効果的です。

　ＤＭ、インターネット、囲み広告などがそれに当たります。

　但し、これらは強者の戦略ですので弱者の戦略になるように工夫が

　必要です。強者の戦略の場合は、アプローチの次に段階を飛ばして

　商品説明にいくのが特徴です。弱者は人間関係構築、ニーズ調査を

　省かないようにしてください。

　お客さんが特定化できる場合は、１ヶ月に何件訪問するのか自分の

　使える時間から計算して目標を決めます。

　こうしてまず手段を決め、その手段で実行できる仕組みを考えます。

　弱者はこうして先決め方式で、将来やるべきことを決めておく必要

　があります。

　経営を研究するというのは、こういうことを繰り返し思考すること

　なんですね。
　
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　　　目の前のお客さんに全力を尽くすな　　[Vol 193]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2015/02/12━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


　　１．お客さんに全力を尽くさない！とお叱りが（怒）

　　２．お客さんとは、今粗利益をもたらしてくれる人だけ？

　　３．新しいことを始めるには、専任で　　　　　　　　　　　　　　
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　　１．お客さんに全力を尽くさない！とお叱りが（怒）
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　ランチェスター経営竹田先生に、菜根譚（さいこんたん）という本を

　勧めていただき、早速にＮＨＫの１００分ｄｅ名著という番組のテキ

　スト洪自誠『菜根譚』を購入し、YouTubeで番組を確認しました。

　『菜根譚』というタイトルは以前尊敬する経営者の方から教えていた

　だいたのですが、そのままになっていました。

　『菜根譚』は、逆境のときの心構えとか。逆にうまく行っているとき

　の心構えなど各界のリーダーたちが座右の銘としてきた論語とならぶ

　処世訓の最高傑作です。

　ＮＨＫのテキストからスタートして、今は同じ著者の『菜根譚』に

　進んでいます。

　そしてこんな文章がありました。

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　　　爵禄や官位は頂上まで極めない方がよい。極めてしまうと

　　転落の危険がある。すぐれた才能はすべては出し切らない方

　　がよい。すべて出し切ると、あとは衰えるばかりである。

　　行動は高尚すぎてはならない。高尚すぎると誹謗中傷がやっ

　　てくる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『菜根譚』湯浅邦弘著より

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　この言葉の中の特に、

　　　「すべて出し切ると、あとは衰えるばかりである。」　

　というところに目が行きました。

　会社がお客さんに全力を出し切ってしまうと会社も衰退してしまう

　ことに繋がるように思えます。

　「おい！お客さんに全力を尽くさないとはどういうことだ！」

　そうおっしゃるかもしれませんが、どうしてそうなのかは次の章で

　お伝えします。



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　　２．お客さんとは、今粗利益をもたらしてくれる人だけ？
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　目の前のお客さんに対応して、全力を尽くすのは当然だと私も思い

　ます。但しそれは戦術面の話です。

　例えば、サッカーの試合を考えてみてください。攻撃するときは全員

　守るときも全員。

　こんなことをしていたら、９０分間戦うことができません。さらに

　チャンスを作ることなど出来ません。

　経営戦略においても、今のお客さんに全力を出しきって将来のお客さ

　んを作る余力もないようでは将来衰退するとしか考えられません。

　取引先の依存度が高く、そこからの粗利益が少しでも落ちたら運営

　が厳しくなるような状況とよく似ています。

　ここから抜け出すのは、厳しいことかもしれませんが、経営の研究を

　繰り返ししていくとどう考えても、将来先細りになってしまいます。

　これは商品でも同じです。

　未来工業は、スライドボックスという商品が大ヒットしました。

　にも拘らず繰り返し改善をしています。

　さらに新しい商品を開発し続けています。一つの商品に拘るという

　のは危険であることを良く知っているからだと思います。

　このような失敗をしたのが、フォード１世です。

　黒塗りのフォードで大成功を収めました。シェアが７０％もあった

　そうです。

　ところがお客さんは、あちらに行っても黒塗り、こちらに行っても

　黒塗りと飽きてきていました。

　それに対して、経営が立ち行かなくなって数社が合併してできた

　ＧＭは複数の車種を販売することができたのです。

　しかもフォードを下取りするという画期的な販売方式でどんどん

　シェアを伸ばしていって１位を獲得したのです。

　目の前のことだけで満足していると会社というのは、ダメなんで

　すね。



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　　３．新しいことを始めるには、専任で
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　商品開発をするには、専任で行うのが鉄則です。兼任でおこなう

　と結局今ある仕事を優先してしまうことになります。

　それには理由があります。

　社内でやったことがない、参考にするものがないということは、

　課題が次々とやってきます。それを乗り越えるには強い気持ちが

　必要になります。そんな状態で現在の仕事も兼任するとそちらに

　気持ちが逃げてしまいます。言い訳はいくらでも出来る訳です。

　商品開発とまでは行きませんが、新規のお客さんを作るのも同じ

　ことが言えます。

　それぐらい時間が掛かるということです。

　先行投資の比率とは、３％〜５％と言われています。この比率から

　考えると３０人未満では新しい商品開発に専任を置くことはできま

　せん。その場合は、社長が兼任するしかありません。

　でもこれをしないと将来お客さんは作ることができなくなります。

　偶然作ることはできるかもしれませんが・・・

　このような場合は、まず仕事時間を拡大します。そしてその３％〜

　５％を新しい仕事の時間とすることです。

　とは言っても、この時間が知らないところへ消えていってしまうの

　です。

　その対策については、次回に譲りたいと思います。

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　　小さい会社が業績を上げるために必要なもの　　　[Vol 188]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2014/11/27━■□■

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．戦略目標を決めると業績は良くなる

　　２．定価のあるものは必ず利益性が低下する

　　３．戦略目標の決め方には２種類ある　　　　　　　　　　
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　　１．戦略目標を決めると業績は良くなる
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　前回のメルマガで、次の３つで目標を決めると効果的になると

　お伝えしました。

　　　１、商品または有料のサービス（その中心と範囲）

　　　２、営業地域　　　　　　　　（その中心と範囲）

　　　３、業界・客層・販売ルート　（その中心と範囲）

　以上３つを戦略目標といいます。

　人は具体的なものには、より行動を起こしやすいものです。

　具体的なものとは、絵に描けるもののことをいうそうです。ＮＨＫ

　の教育番組でそう言っていました。

　確かにそうです。ところが具体的になるということはそれだけ物事

　が限定されるということです。

　これが経営者にとっては、とても嫌な事らしいです。もしうまく行

　かなかったらという気持ちが働くからなんでしょうね。

　その気持ちは解らなくもないですが、でも行動できるようにした方

　が達成に近づくことも確かなことです。

　元々能力のある天才型の人は、この決断を出来るのですが普通の人

　は出来ません。

　普通の人が決断できるようになるには、一つが切羽詰った状況の時。

　もう一つは経営戦略が腑に落ちた時の２つです。

　いずれにせよ、上記の３つの中心と範囲を決めなおすと何も考えず

　に経営をしていく場合に比べて確実に業績はよくなります。

　経営というのは、実業ですので机上で考えたことがそのまま実現で

　きるわけではありませんので、【中心と範囲】の２つを決めるのです。

　例えばこんな方法は如何でしょうか。

　現在取り扱っている商品、営業地域、客層・業界を書き出してみる。

　次のその中から、勝っているもの勝てそうなものを中心とするとい

　う方法です。

　範囲の決定は、負けているもの勝てそうにないものをそこから省い

　ていきます。


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　　２．自社に強い商品なんかないという方へ
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　自分のところで扱ってるものは、どこでも扱えるものだという業種

　もあると思います。

　流通業にはこういうところが多いと思います。自社にしか手に入れ

　られない商品なんでそうざらにはありません。

　そういう会社さんでは、営業地域・客層をしっかりと決めることで

　す。そして商品ではなく有料のサービスはないか？

　もしくはお客さんが便利になるようなことはないかを考えてみてく

　ださい。自社を使う利便性という意味では次の２つに自社の特徴に

　繋がります。

　　一つ目が、営業対策。これは新しいお客さんの見つけ方です。

　販売方法が他と違うというのもよい訳です。

　二つ目は、顧客維持対策。接客応対がよいとか。アフターフォロー

　がいいとかがこの分野になります。

　お客さんがその商品または有料のサービスを購入する前、購入した

　時、購入した後、そして使い終わった後と順番を追っていくと特徴

　を出せる部分が見えてきます。

　経営の要因は、それ以外に組織対策、資金対策、時間対策とありま

　すが、ウェイトは少ないので小さい会社は、これ以外の５つの分野

　（商品・地域・客層・営業・顧客維持）で自社の特徴つまり差別化

　を考えていけばよいのです。

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　　３．戦略目標の決め方には２種類ある
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　ここで最も重大なことを忘れないようにしてください。

　それは、

　　　「自社にとって都合がよいこと」と

　　　　　　「自社の立場に合ったこと」は全く違うということです。

　自社の立場とは、競争相手と自社そしてお客との関係の中で考えな

　ければならないのです。

　しかもこれに社会環境が入ってくると４つのことを同時に考えなけ

　ればなりませんのでとても複雑です。

　それに道筋を付けたのが、ランチェスターの法則から導き出された

　「強者の戦略」と「弱者の戦略」です。

　競争条件が有利なところが取るのが強者の戦略。不利な立場が取る

　のが弱者の戦略です。

　自分の立場に合った戦い方をすると効果性が上がるというものです。

　つまり会社でいうと業績が上がるということになるのです。

　　第１項で、普通の人が決断できるようになるには、２つの状況が

　あるといいましたが、その一つ経営戦略が腑に落ちるとはこのこと

　です。

　私は、以前このことが解っていなかったのです。

　ですから、その仕事自体が効果性がなくても、能率を上げさえすれ

　ば業績は上がると勘違いしていたのです。

　納得の行かないという人は次のことを考えてみてください。

　　　「もっと安くならないか。」

　　　「もっと原価を抑える方法はないか。」

　というテーマで時間と経費を使って会議を開くのと、

　　　「どうすれば付加価値を上げられるのか。」

　というテーマで会議を開くのではどちらが効果的でしょうか？

　難しいのは後者ですが、業績を上げられるのも後者です。

　という訳で、小さい会社は絶対に経営戦略を習得する必要があると

　私は思うのですが皆さんはどのように思われますか？

　セミナーの参加お待ちしております。

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　　粗利益を上げたいと思っても上がらない訳　　　[Vol 187]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．どうやって値引きせずに販売するか

　　２．価格以外で、お客さんから選ばれる理由は何か

　　３．自社の決め球は何か　　　　　　　　　　
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　　１．どうやって値引きせずに販売するか
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　粗利益が不足すると会社は倒産します。会社が継続していこうと

　するとこの粗利益を取り続けばなりません。

　当たり前と言えば当たり前です。

　でもその粗利益を高める方法を以前私は間違って理解していました。

　というより全く理解していませんでした。

　取引の中で、粗利益を○○％乗せれば経費プラス利益が残るという

　安易な考え方だったのです。

　この取引を多くさえすれば、それで利益が上がる。自分勝手に

　そう信じて疑わなかったのです。

　私は、営業時代大衆車を他の営業より遥かに低い値引率で販売した

　ことがあります。

　出来たことは出来たのですが、そうして販売できるのはよほどの条件

　が整っている商談でないと成立しません。

　ところがスポーツタイプの車というのは、ほとんどの営業が値引きを

　少なくして販売することができました。

　理由はお解かりだと思います。スポーツタイプの車はユーザーが求め

　て購入するものだからです。

　会社もそのことは解っているので、値引き巾も低いのです。

　ユーザーから求めて買われるものは、どんな営業であっても粗利益が

　高いのです。

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　　２．価格以外で、お客さんから選ばれる理由は何か
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　新しいお客さんを作っていますか？とお尋ねするとほとんどの

　場合次のような答えが返ってきます。

　「新しいお客さんを作るのはいいけど、競争に値崩れが起こる」

　確かにそうです。

　他社と同じ商品もしくは効能が同じであれば買い換える理由があり

　ませんから「価格が安ければ考えるけど」ぐらいの答えしか返って

　きません。

　ですから、少々安くしたところで買い換えることはありません。

　たまに事務所で仕事をしていますと、よく掛かってくるのが電話

　回線を安く乗換えませんか？というものです。

　同じものだったら安いものに代えるだろうということかもしれませ

　んが、そうはなりません。

　手続きするだけでも時間の無駄なのです。

　これがイチ担当者だったら、もっと面倒です。現在の使用料金を調

　べて、さらに今後の使用頻度と予測して現在の契約と見比べる訳です。

　しかもそのことによって発生する問題まで考えなえればなりません。

　それなら、勧誘してきた業者の金額を聞いておいて、現在取引のある

　業者に見せた方が簡単に済んでしまいます。

　ですから、新しいお客さんを増やすときに価格だけではダメなのです。

　そんなことは解っているとおっしゃるかもしれませんが、世の中には

　未だに○○％オフというチケットを配ってお客さんを探している所が

　あるのも事実です。

　これらの例は、価格以外でお客さんから選ばれる理由がないからです。

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　　３．自社の決め球は何か
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　私が解っていなかったのは、この点だったのです。

　他の会社でもやれることをやっていては、いずれ競争が発生したとき

　には、粗利益は落ちてしまいます。

　新規客を探すときにも、同じです。

　「ところで、貴方のところの会社は他とどうちがうのですか？」

　「貴方の会社とお付き合いすると、わ他社では味えないどんな

　　メリットがあるのですか？」

　勿論これらは、お客さんにとってのことです。

　業界でしのぎを削っていることなど、お客さんにとって全然興味は

　ありません。

　この自社の決め球を見つけ、育てるのが経営戦略です。

　いわゆる強みです。

　その見つけ方にも、効果的な手順があります。

　その第一歩は、自社に合った効果的な目標を決めることです。

　目標は次の３つです。

　　　１、商品または有料のサービス（その中心と範囲）

　　　２、営業地域　　　　　　　　（その中心と範囲）

　　　３、業界・客層・販売ルート　（その中心と範囲）

　この３つを自社の立場と競争相手の関係において効果的に決める

　その方法を学ぶのが経営戦略を学ぶということになります。

　戦略社長塾というのは、こういった勉強をしています。

　１月には概略を伝えるセミナーを企画しております。経営戦略の

　勉強をしてみたいなぁ〜という方はご参加ください。

　どこの、誰に、何を売るのかも決めて経営をする？

　私はこんなこと考えたことがありませんでした。ただ仕事を能率

　よくすれば利益が上がると思っていたのです。

　ところがその仕事自体同じことをしていても利益が違うと気付か

　されたときは衝撃でした。

　次回は引き続きどうやって自社の強みを見出していくのかを

　お伝えしたいと思います。


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　　　中小企業の実力向上対策　　　　　　　　　　　　[Vol 180]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2014/07/24━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．明日の粗利益を効果的に取り続けるには

　　２．利益性を高める対策

　　３．効果的に差別化を実行する手順

　　４．中小企業の実力向上計画　　　　　　　　　　　　　　　
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　　１．明日の粗利益を効果的に取り続けるには
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　明日の利益を取り続けないと会社は徐々にやせていきいずれ倒産

　に追い込まれます。

　１つの企業が倒産すると社会に多大なる迷惑を掛けてしまいます。

　粗利益の大元をたどると「お客さん」です。

　既に取引のあるお客さんは、業種業態にもよりますが粗利益を継

　続的にもたらしてくれる有力な候補です。

　ところがそれだけに頼っていると、既存客からの仕事が目減りし

　たりなくなったりすると継続的に粗利益を取ることができません。

　そこに新しいお客作りが必要になる理由があります。

　経営の本質は

　　「新しいお客を作り、次に作ったお客を維持しながら

　　　　その数を増やしていくこと」にあります。

　どんな会社でも長い目で見れば、この２つの活動をやり続ける必

　要があるのです。

　何十年と続けるためには、毎日毎日違う考えて仕事をしていては

　とても無理です。

　ルール化。とか仕組み化にする必要があります。

　例えば、今年は大豆が売れそうだから大豆を作り、来年は野菜が

　売れそうだから野菜を作り、農業がダメなら飲食業でもやろうか

　なんて四六時中儲かりそうなものを追っかけて、その都度やり方

　が変わったら腕は上達しないし失敗や不具合も続発します。

　社内も混乱します。

　こんな状態で社員教育をするというのは、とんでもない話です。

　どういう手順でやるかを決めて、それを実行してみる、その結果

　を受けてこれを改善していくというのが、最もよい方法です。

　新しいお客さんを作る仕組みとお客さんを維持する組みを、まず

　作ることが先決です。

　しかも効果的な仕組みにしていくことです。

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　　２．利益性を高める対策
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　前回のメルマガで同じことをしていても、利益性が異なるという

　ことをお伝えしました。

　なぜ利益性が下がるかというと、他の会社でもやれることであっ

　たり、他のところでも手に入れることができるからです。

　全く同じものなら、安い方がいいと思いませんか。

　自動販売機が２台並んでいます。喉が乾いたのでお茶をペットボ

　トルのお茶でも買おうと自動販売機の前に立ちました。

　おーいお茶を共に販売しています。右側の販売機は１５０円、

　もう一方は１００円皆さんはどちらをお求めになりますか？

　１００人中９９人は１００円だと思います。

　もしかしたら、右側の自動販売機のオーナーは１５０円の方を買

　うかもしれませんが・・・（笑）

　利益性を落とさないためには、他社がやらないことを手掛けるこ

　とです。

　こういうのを差別化といいます。

　差別化の反対が真似をするということです。

　同じものなら信用の高いところ、安いなら信用は目をつぶって買

　ってみようかなと思うものです。

　それでも販売したいなら、価格を落とすしかありません。


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　　３．効果的に差別化を実行する手順
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　差別化というのは、人と違うことをすることですので凡人には難

　しいことです。

　人と同じようなことしか出来ないから凡人なんですけど・・・

　凡人が差別化をしようとするなら、差別化のルールに従って考え

　ていくことです。

　経営の場合、差別化するには経営の要点を知っておく必要があり

　ます。そしてその重要度の高くやりやすいものから、順番に差別

　化を考えていきます。

　経営の要点も凡人は、よく解らないんですがね。

　次にその中をさらに細分化します。細かくするとそれだけ情報を

　集めやすくなります。

　例えば、三重県には３万社の法人があります。これを地域に分け

　ると四日市は１万５千社ぐらいです。

　その中の中小企業で、人数を絞るとかなり少なく出来ます。

　仮に、千社に絞ったとしましょう。

　このぐらいであれば、私のような１人でやっている会社でも情報

　収集ができます。何年も掛かりますが、確かに情報収集はしやす

　くなりますし詳しい情報が入ります。

　細分化した箇所に集中して、他社との違いをどうすればよいかを

　考え続けるのです。

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　　４．中小企業の実力向上計画
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　以上のようなことから

　　１、お客さんを作り維持する効果的な仕組み作り

　　２、差別化が出来る効果的な目標の設定

　が高い利益性の粗利益を取り続ける課題になります。

　この課題を解決するには、課題を解き明かすルールや手順を知る

　ことが欠かせません。

　これが戦略を学ぶということになります。

　一朝一夕で、戦略能力を身に付けることはできません。普通の人

　が真剣に勉強しても１０年とか１５年掛かります。

　こうして勉強を続けることで会社は利益性の高い粗利益を取り続

　けることが出来たら社員はもとより、銀行や仕入先から高い評価

　を受けるはずです。

　勿論この戦略の勉強は第一番目に社長が行う仕事です。

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　　　中小企業の社長が頭をかかえる悩み　　　　　　[Vol 179]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　１．粗利益が人件費と経費にほとんど出ていく

　　２．明日の粗利益は保障されていない

　　３．仕事と粗利益との相関関係はない

　　４．仕事のレベルを高めても、粗利益は高まらない　　　　　　　　　　
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　　１．粗利益が人件費と経費にほとんど出ていく
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　平成２４年度の国税局の調査によると全国で２７％の企業が、利益

　計上法人となっています。残り７３％が欠損法人つまりは赤字なの

　です。

　三重県はというと２７．３％が黒字企業で県別では、２５位で中の

　下辺りです。なんでも真ん中ぐらいの県という風評の通りでした。

　１位は沖縄で、３５．７％最下位は徳島。なんと２０．５％。

　東京は市場が大きく良さそうに思いますが３１位で２６．３％。

　愛知県は３５位２５．６％になっています。

　単年度の統計ですので、これがすべてではありませんが７３％が

　赤字ということはランチェスターの市場占有率の数値から言えば

　赤字の企業の勝利です。

　では黒字企業はどれだけ儲かっているのかですが、黒字の中小企

　業の調査がＴＫＣという団体から発表されています。

　パート、アルバイトを０．５人と計算して

　全業種で７５７．５万円。

　ここから約５０％を給与で支払ったとすると平均年収は３７８万

　しかもこれは黒字企業の平均です。

　実はこの粗利益の低さが、中小企業の社長の悩みの一つなんです。

　しかしもっと大きな悩みは、この粗利益を取り続けなければなら

　ないということです。


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　　２．明日の粗利益は保障されていない
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　私は、従業員として長く働いていましたが朝会社に到着して仕事が

　ないとうことは一日たりともありませんでした。

　多分皆さんも同じではないでしょうか？

　ところが会社に入ってくる粗利益は、必ずあるかというと全く保障

　されていません。

　昨日まで取引があった会社から、今日は要らないと言われることは

　普通に起こりえることです。

　私は、お客さんのところへ出向いて社内研修をやっています。

　明日予定が入っているので、準備をしていると

　　　「ごめん岩崎さん、明日ダメになったんで今月ナシね」

　こんな電話が入ります。

　この１分も掛からない電話で粗利益はなくなります。

　ですから、粗利益が保障されているなんていうのは本当はありえな

　いことなのです。

　ここにも経営者のが悩みと不安があります。

　時には、この怖さから粗利益がどれだけ悪くても仕方なくその仕事

　を受けるということもあります。

　大手企業と付き合って、こういうことを繰り返していくと価格決定

　権が全くなくなってしまい、さらには価格以外の人的サービスが加

　わってきます。


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　　３．仕事と粗利益との相関関係はない
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　先ほど従業員時代、出勤して仕事が無かったことはないという私の

　経験談をお伝えしました。

　毎日毎日一生懸命仕事をしているにも関わらず粗利益が低いという

　ことは、仕事の頑張りが粗利益に及ぼす影響はそれほど高くないの

　ではないでしょうか？

　セブンイレブンは、一人当たり経常利益は約３０００万円あります。

　同じくローソンは、約１０００万円です。

　どちらの企業も凄い金額です。

　中小企業の黒字の平均の一人当たり粗利益７５７万を軽く超えてい

　ます。経常利益が粗利益を上回っているんです。

　では、セブンイレブンとローソンの仕事内容にそれほど違いがある

　のかということです。

　私はコンビニでアルバイトをしたことがありませんが、あまり変わ

　らないのではないかと思います。

　店番をして、接客して、商品を補充して陳列を整える。

　場合によっては、調理したりするようですがあまり大差はありませ

　ん。それなのに３倍の開きがあるんですね。

　これらは、すべて戦術活動なのです。

　戦術とは、目で見えるものです。

　「仕事と粗利益との相関関係はない」の仕事とは戦術活動です。

　ランチェスター経営竹田先生の試算によりますと戦術活動の７％

　しか影響を及ぼさないそうです。

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　　４．仕事のレベルを高めても、粗利益は高まらない
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　以上のことから、目で見える仕事を徹底的に訓練しても粗利益の

　向上に貢献することはないということが解ります。

　目で見える仕事、戦術活動は平均以下では困りますが平均かそれ

　より少し下でも大丈夫ということになります。

　戦術担当の従業員に過度な期待や責任を負わせないことです。

　戦略なき従業員教育のやり過ぎは、経費の無駄使いです。

　でも従業員のレベルが高まればと考える社長のために私の経験談

　を付け加えます。

　私は以前ソフト会社で仕事をしていました。私はその会社に入る

　前に企業でシステムの開発をしていましたので、ある程度自信は

　ありました。その企業のすべての業務を開発してきたことと、メ

　ーカーのエンジニア研修も合宿で何度か受けていたからです。

　実際に企業の派遣されてみると、私より若い人が私に仕事を出し

　てくれるのです。　

　勿論技術者レベルでは、私の圧倒的な勝ちです。現場では絶大な

　る信頼を得て相談ごとをよくされました。

　なのに・・・解りますね。

　粗利益は派遣先の会社の方が圧倒的に高いのです。

　中小企業の社長が頭をかかえる悩みとは

　　１、粗利益が低いこと

　　２、将来の粗利益の保障がないこと

　この２点ではないかと思います。

　この悩みと不安を解決する方法は、次回のメルマガにて

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　　仕事をどれだけ知っていても業績をよくすることはできない

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2012/10/25━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　１．私は会社の仕事を社長以上に知っていた

　　　２．目で見える仕事は、１４％

　　　３．流行をマネする人に戦略無し

　　　４．戦略と戦術の違いが解ると業績が上がるる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　．＋　

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・


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　　　１．私は会社の仕事を社長以上に知っていた
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　前回は、システム開発の仕事が営業技術に役立ったということを

　お伝えしました。

　前回お伝えしたように、システム開発の仕事はそれぞれの部門の仕事を

　克明に調べて行きます。

　最初にシステム開発をさせて頂いた会社は、自動車販売会社でした。

　自動車の注文を貰うとオーダーをメーカーに入れます。

　メーカーからは旬間オーダーというのが入ってきて予めいつぐらいに

　入庫するかの予定が順次送られてきます。

　当時はインターネットも無かったので電話回線です。その前は確か

　テレックスだったと思います。

　そして入庫が確定すると事前情報を貰い、登録書類が作成できます。

　いわゆるナンバープレートを発行してもらう手続きです。

　こんなことから始まって、修理、点検、お金の回収、そして経理

　社員の給与計算まで、あらゆる会社の仕組みを理解して構築して

　きました。


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　　　２．目で見える仕事は、１４％
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　さらに私はその会社の修理部門の現場、営業部門の現場も経験しま

　したので、おそらく社長より会社の仕事については知っていたと思

　います。

　私はその会社を退職後、システム開発会社に入社しました。

　数年たって役員という肩書きを貰い、自分なりのアイデアを出して

　業績を伸ばしてきたつもりでした。

　 ところが２０００年を境に、自分の方針に自信が持てなくなって

　２００３年に退職することになります。

　会社の仕組みというものが解っていたつもりだったのですが、実は

　経営については全く解っていなかったのです。

　それを知ったのは、竹田先生の戦略社長塾というビデオを観た

　ときでした。

　会社の仕組みを知っていたというのは、戦術分野だったのです。

　竹田先生いわく業績の８６％は戦略分野です。

　残り１４％の戦術分野をいくら完璧にしても影響は少ないという

　ことです。

　戦術とは、目で見える仕事のことです。


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　　　３．流行をマネする人に戦略無し
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　今にして思えば、ＩＴ業界にいた当時は業界の流行事を如何に

　早く取り入れるかが勝負の分かれ目でした。

　ですから、業界の動向に耳を傾け積極的にやってみる。そしてそれを

　自分のお客さんに提案して、早く受け入れられれば注目される。

　注目されると営業面でも有利に展開することになります。

　ところがその結果、いつも大手の戦略の上に立ったもので、どちらか

　というと売り手中心のやり方です。

　こちらがお客さんのことやその商品の特性など解っていなくても

　十分販売にこぎつけられるのです。

　　例えばダウンサイジングといって、パソコンとサーバーというセッ

　トは社員さんが何人かいたらたぶん経験があると思います。

　またＷｉｎｏｄｏｗｓパソコンも皆さんの机の上にあるのではないで

　しょうか？

　　そして２０００年対応も少なからず行ったでしょうし、インター

　ネットもホームページもです。

　ＩＴ業者がマネをしてもやっていけたのは、市場が大きくなっていた

　からです。


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　　　４．戦略と戦術の違いが解ると業績が上がる
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　　世の中の景気が右肩上がりだと、それほど能力が高くなくても業績

　は上がります。

　本当に実力がある人は、世の中が良かろうが悪かろうが業績を上げて

　いく人なんですね。

　その違いは何かというと「戦術と戦略の違い」が解っているかどうか

　だったんです。

　例えば、ウチの業界は良くない。と愚痴を言っている人がいると

　しましょう。

　Ａさんは、だから今の仕事をもっと頑張ってやらなければダメだ

　と考えるかもしれません。

　ところがＢさんは、次のように考えました。

　　１、業界が悪いんなら業界を移る

　　２、業界の常識を覆す、お客さんにとって役に立つことを探す

　Ｂさんは、戦略を考えていますが、Ａさんは戦術を考えています。

　どちらが、将来業績がよくなるかは想像が付くと思います。

　そんな訳で、まず社長がやらなければならないのは

　　経営戦略を徹底的に研究することです。

　目からウロコが何枚剥がれることでしょうか。

　その先に、自社の将来が見えてきます。



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　　システム開発という一見オタクが営業で成功する秘訣

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2012/10/11━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　１．システム開発という一見オタクが営業で成功する秘訣

　　　２．自動車販売にどうやって応用したか？

　　　３．相手の立場が理解できてさらにその上を考える　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　．＋　

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・



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　　　１．システム開発という一見オタクが営業で成功する秘訣
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　　私は２０才で学校を卒業した後、会社に就職しました。

　そして農機具そして車の整備の仕事に就きました。その後時代の流れ

　でしょうか？

　コンピューターソフトの開発業務へと移りました。

　当時のソフト開発というのは、手書き伝票をコンピューターシステム

　に変えていくというものでした。

　私はその会社の業務をすべて知っている訳ではありません。

　むしろ、知らないことの方が多かったのです。

　そんな状況ですので、各部門に伺って一つ一つ仕事を聞きだす

　ことから始めます。

　　まず今やっている仕事について、概略を聞きます。

　毎日やっていることですので、当然解っていることは省略して話し

　ます。

　そこで、次の打ち合わせまでに私が全体的な流れを書きます。

　２回目の打ち合わせで、全体の流れを確認して

　　　「この伝票はどうやって使うんですか？」とか

　　　「この数字はどうやって計算するんですか？」とか

　　　「どうしてこの資料を作るんですか？」

　こんなようなことを何度も何度も繰り返して、そこの仕事を教えて

　貰います。

　担当者にとっては、面倒くさいことですので機嫌を損なわないよう

　に、慎重に仕事の邪魔にならないようにしていきます。

　自分がその仕事をしっかり理解したら、図表に表し確認します。

　それからようやくどの部分をコンピューター化すると効果的か

　を考えてシステムの構築範囲を決めます。

　システム開発が終わる頃には、部門長よりもその仕事について

　詳しくなっています。

　こんなことを２０年近くやっていたことになります。

　この経験から得られたことがあります。

　それはなんと「営業技術」だったのです。

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　　　２．自動車販売にどうやって応用したか？
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　システム開発というと営業とは全く違う職種です。

　イメージとしては、人と話すのが嫌いなシステム開発者

　一方人と話すのが大好きな営業マンではないでしょうか？

　私はこのシステム開発の仕事の後、営業現場に出るわけですが

　最初は全然販売することが出来ませんでした。

　カタログを持って、一軒一軒訪問します。

　門前払いです。

　最近軒並み訪問というと警戒されるとかよく言う人がいますが

　昔も警戒はされていたんです。

　ですから私以外の営業マンはほとんどやっていなかったようです。

　あくまで想像ですが、といいますのは人のことまで見ている余裕

　などなかったからです。

　口下手な私は、

　　「こんにちは、○○ですが、ぼつぼつお車の方は如何ですか？」

　こんな切り出し文句を作って訪問しました。

　そうしましたら、「おおいい所にきた、１台持ってきてくれ」

　なんてなるはずも無く。

　何し来たんだという顔でお出迎えです。

　　「ありがとう。うちは間にあっているから・・・」

　　「あっ、そうですか・・・」

　こんなやり取りになると、もう二度とその家には行けない

　なんて考えてしまうわけです。

　さらに、次の家に入るのにも支障を来たしてきます。

　　「どうせ次も断られるに決まっている」

　それでも頑張って次のドアに向かっていきます。もう根性の

　世界です。

　　そんなことをしているとたまにカタログを受け取ってくれる

　人もいます。

　　「これはもしかして・・・」

　満面の引きつった笑顔でカタログを置いていきます。

　そして期待を抱いて再度訪問をします。

　すると

　　「ああ、この間の営業さん、車なんて買うつもりなんてないよ」

　と冷たい言葉。

　　「えっでも買いそうなこと言っていたのに・・・」と心の中で

　つぶやいて

　　「そうですか。ではまた」

　ドアから出ると「またダメかぁ〜」とこんなことの繰り返しです。

　挙句の果てに、会社の戻るとマネージャーからきついお叱り

　　「おまえ、カタログ持っていくな！」

　　「いくらすると思んや！」

　それ以来、カタログを持ち出すことは出来なくなりました。

　カタログが唯一ドアを開ける勇気だったのに・・・

　それでも訪問は続けなければなりません。

　なぜかと言いますと、訪問エリアに車で乗せて行かれて迎えが

　来るまで置き去りにされる訳ですから

　ここまで聞くとやっぱり営業という仕事は自分には出来ない。

　想像通りの仕事だ。

　そう思われるのではないでしょうか？


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　　　３．相手の立場が理解できてさらにその上を考える
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　販売の仕事を自ら希望したこともあって、人並みに出来なければ

　次は何も出来ないと腹をくくっていましたので、訪問を続けました。

　いつもの切り出し文句

　　「こんにちは、○○ですが、ぼつぼつお車の方は如何ですか？」

　で始めます。

　以前だったら、この後直ぐに断られるのが怖いのでカタログの

　話に移るわけです。

　ところがその頼りのカタログがありません。

　　「ありがとう。うちは間にあっているから・・・」

　訪問して３秒です。

　こんなことをしていたら、どうなるんだ。

　そう思いつつ「あっ、そうですよね・・・」

　　　やばい！話が終わってしまう。

　「・・・ところでどんなお車に乗られているんですか？」

　この苦し紛れに出たこの言葉が、私にシステム開発時代にことを

　思い出させました。

　「え〜なんという車だったかなぁ〜旦那が乗っているので」

　「そうですよね。最近買われたんですか？」

　「最近でもないよ」

　「通勤かなんかに使われているんですか？」

　そうなんです。

　システム開発時代に培った質問方法が役に立ったのです。

　相手に興味を持って、相手の気持ちに成り代われるまで

　話を聞く。

　そしてこのお客さんに対してどういうことをすれば、次も

　喜んで会ってくれるか。

　このことが解るまで質問を重ねます。制限時間は５分。

　これ以上長居をすると、相手に嫌われてしまいますから。

　相手の立場になって考えられるようになるまでまず質問を

　重ねるという方法は、今の仕事でも活きています。

　実は、システム開発をしていたとき他の人と違う工夫をもう一つ

　していました。

　こうすればシステムが作れるという答えが解ってもそのまま

　実現することはしません。

　しかもこのときに直ぐ出来るともいいません。

　なぜかと言うと、運用に手間暇が掛かってもダメですし

　作る側にとっても同じです。

　作るのに手間が掛かり、修正にも時間が掛かるとなるとこちらに

　とってもお客さんに取っても不幸です。

　そこで、ただ完成するのではなくこれらの要件を満たせる最善の

　方法を改めて考えます。

　営業でも同じで、相手の立場が理解できただけでは意味が

　ありません。

　さらに双方にとって、ハッピーになる着地点を考えるのです。

　これが私がシステム開発という仕事から得られた営業技術の

　一つです。

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　　　中小企業の成功戦略　中心的な概念

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2012/07/26━■□■



目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　１．弱者の戦略の中心的な概念

　　　２．弱者の戦略概念　【接近戦】

　　　３．弱者の戦略概念　【一騎打戦】

　　　４．弱者の戦略概念　【実質主義】　　　　　　　　　　　　　　　　　　．＋　
　
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・


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　　　１．弱者の戦略の中心的な概念
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　前回のメルマガでは、強者の戦略概念について書きました。

　１０００社中５社しかやってはいけない戦略ですが、こういう手を

　打ってくるという知識と、こうしたら失敗するという意味で理解

　して頂ければと思います。

　今回は、いよいよ弱者の戦略概念です。

　弱者の戦略概念は、一騎打ち戦がコンセプトですので短い武器を

　イメージすると解り易くなります。

　弱者の戦略概念を上げると次のようになります。

　　1.　接近戦

　　2.　一騎打戦

　　3.　直接戦

　　4.　隠密戦

　　5.　近距離戦

　　6.　軽装備

　　7.　実質主義


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　　　２．弱者の戦略概念　【接近戦】
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　弱者の戦略と言えば、お客さんに一歩近づく接近戦です。

　でも、近づけと号令を掛けることではありません。

　そういう仕組みがいるということです。

　一歩近づける商品であり、近づきやすい地域であり、客層です。

　一歩近づける商品とは、打ち合わせが必要な受注生産品などです。

　サービス業も接近できます。

　生の商品なども手間は掛かりますが、直接運ぶことが多くなるので

　接近しやすいですね。

　地域は、近いところというのは直ぐに解ります。

　客層は、自分たちの生活観と同じ目線の人たちです。

　これらを決めることが、仕組み作りの第一歩になるわけです。


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　　　３．弱者の戦略概念　【一騎打戦】
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　これはセミナー営業でよく失敗するパターンです。

　セミナーを開こうと考えると、経済団体が開くような人数で

　あったり、セミナー会社が開催するような何人集めたら損益分岐点に

　達するというようなことを考えてしまいます。

　普通は、このことにエネルギーを費やして、セミナーが出来たから

　それでＯＫ！

　　「よかった。よかった。沢山の人が集まって」

　そして名簿を集めることには成功したのですが、その後は・・・

　放りっぱなし。

　これでは、せいぜい損益分岐が超える程度で、それまでに投入した

　社員さんの時間は、全部浪費したことになります。

　大切なのは、その次如何に一対一の場面を作るかです。

　つまり一騎打ち戦に持ち込めるかです。

　ですので、セミナーで大勢の人を集めるというは目的によって

　変えなければなりません。

　皆さんは、一騎打ち戦になる仕組みを作っていますか？


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　　　４．弱者の戦略概念　【実質主義】
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　最後にどうしても伝えたかったのが、この実質主義です。

　格好がいい、理想的な話も勿論必要ですが実利に近いところから

　始めるということです。

　「富貴」という言葉でいけば、「富」をまず優先するということです。

　例えば、夢を鮮明にイメージするというのは必要なことではありますが

　過去に人より秀でたところを未だに発見できていない人。

　自信がそれほどない人は、まず具体的に出来ることから手掛けて

　いかなければなりません。

　そうして、少し自信が付いたらもう少し上の目標を掲げる訳です。

　そしてこれを継続していきます。

　そのうち大きな自信が付いて、将来のことをイメージできるように

　なってきます。

　凡人は、こういう方法がよいと私は思います。

　これが実質主義に徹するということです。

　弱者の戦略は、強者になるためにどう考えれば効果的に達成できる

　かの全体のルールです。

　少なくとも従業員１００人以下の会社の社長は知っておくべきこと

　だと思います。

　もっと詳しく腹に落としたい方は、９月に見学会があります。

　一度覗いてみてください。


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　　　目標達成には、２つの方法がある

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　１．儲けが先か、人格が先か「富貴の語源探る」

　　　２．突然ですが、「ランチェスターの法則」をおさらいします

　　　３．自社に合っている戦略は、どちらなのか

　　　４．強者の戦略の中心的な概念　　　　　　　　　　　　　　　　　　．＋　
　
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・

　　ランチェスター経営三重　岩崎です。

　最近又ブログのアクセス数が増えました。

　栢野さんが原因のようです。以前楽天日記を始めた時もアクセス数

　が、急に増えたのも栢野さんそれとよびりんさんこと日本ガード

　サービス　市川善彦氏でした。

　そのインタークロス栢野克己氏を三重県にお迎えします。

　当初予定していた仁手日程が変更になり、ご迷惑をお掛けして

　おります。

　★★★「やずやの秘密」栢野克己氏セミナー★★★

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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　　　１．儲けが先か、人格が先か「富貴の語源探る」
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　孔子の弟子が尋ねたそうです。

　　お金を沢山持っているが卑しい心の持ち主。

　　お金は無いが、気高い心の持ち主。

　どちらが、立派でしょうか？と

　孔子さんは、富があって貴賓があるのがよいと答えたそうです。

　そこから「富貴」という言葉が生まれたとか。

　明日の生活もままならない状況で、他人に施すなんて

　思える人は、世界的にみても稀です。

　反対にお金の心配をしないよくなってくると余裕が生まれ

　「貴」の方にも頭が回ります。

　普通の人は、そうではないでしょうか？

　人間的側面を成長させるのも大切なことですが、会社に儲かる

　仕組みが先にあれば、職場環境もよくできますし自ずと人間的

　側面も成長させることができます。

　さらにその人間的側面の成長が、お客さんに接するときに

　現れ、益々業績は良くなるという好循環になります。

　こういう会社が『日本でいちばん大切にしたい会社』なんで

　しょうね。

　どちらを重点目標とするかは、社長の考え次第ですが・・・



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　　　２．突然ですが、「ランチェスターの法則」をおさらいします
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　突然ですが、「ランチェスターの法則」をおさらいします。

　ランチェスターの法則は、第２次世界大戦が始まる前にピタゴラス

　の定理にヒントにして、Ｆ・Ｗ・ランチェスター先生が導き出した

　２つの法則です。

　　★第一法則

　　　攻撃力　＝　兵力数　×　武器性能

　　★第二法則

　　　攻撃力　＝　兵力数の２乗　×　武器性能

　２つの公式を見たとき、

　　「なんじゃぁこれ？」

　　「攻撃力の答えが違う？」

　そう思ってしまいました。

　よくよく聞くと【成立条件】が違ったのです。

　第一法則は、一騎打ち戦の場合。第二法則は間隔戦つまり

　すこし離れて戦う場合です。

　もう少し公式を良く見ると、兵力数すなわち量に２乗が

　あるか。ないか。の違いです。

　このことから、数的優位になったら第二法則。

　数的に不利だったら、第一法則で戦うのがよいということが

　導き出されます。

　つまりその立場によって、２通りのやり方があると

　いうことになります。

　ここで忘れてはならないのが、数的に不利であったら

　まともに戦ったら負けるということです。


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　　　３．自社に合っている戦略は、どちらなのか
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　ランチェスターの法則の第一法則に従って運営するものを

　　　弱者の戦略

　第二法則に従って運営するものを

　　　強者の戦略

　と言います。

　自社は、どちらで運営すべきか。または目標を立てるべきか

　これを理解するのが、ランチェスター戦略を学習する第一歩です。

　企業間競争では、これを市場占有率で区分します。

　強者の戦略を使える条件とは

　　１．市場占有率で１位

　　２．市場占有率が２６．１％以上

　　３．２位との差が１０：６以上

　この３つの条件を満たした企業だけが、その市場で強者の戦略を

　使うことができます。

　大きな企業でも、２位は弱者です。

　日本における自動車業界では、日産もホンダも弱者です。

　業界によっては、強者が存在しないところもあります。

　ですので強者は、１０００社中５社だけです。

　ほとんどの会社は弱者の戦略を取る必要があります。


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　　　４．強者の戦略の中心的な概念
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　強者は離れて戦うと有利になりますので、長い距離をカバーする

　戦い方をします。

　また量を重視します。経営でいうと「人」「物」「金」をふんだん

　に使おうとします。

　大企業で長く仕事をしていますと、目標がありそれを達成するために

　「人」「物」「金」を準備しようとします。

　中小企業の場合は、まったく逆です。

　今ある「人」「物」「金」をどこに集中すればよいかを考えます。

　たまに聞く話ですが、大企業で長く勤めた方が中小企業に来ると

　能力が発揮できなくなることがあるそうです。

　このことが原因の一つだと思います。

　　強者の戦略の中心的な概念とは次のようなものです。

　　　1.　間隔戦

　　　2.　遠隔戦

　　　3.　広域戦

　　　4.　包囲戦

　　　5.　総合戦

　　　6.　即応戦

　　　7.　物量戦

　　　8.　重装備

　次回は、１０００社中９９５社が取るべき「弱者の戦略」に

　ついて、書きたいと思います。

　お楽しみに


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　　　お客を集中して作り１位になると利益性が圧倒的に高くなる

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2012/06/28━■□■



目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　１．同じものを売って３０倍儲ける法

　　　２．一番お金が掛かるのは、お客さんを作る費用

　　　３．紹介・クチコミを構造的に増やす法

　　　４．１位になると圧倒的に紹介クチコミが増える　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　．＋　
　
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　　　１．同じものを売って３０倍儲ける法
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　ランチェスター経営三重　岩崎です。

　上場企業一人当り経常利益の比較表を竹田先生から頂いて眺めて

　いたとき、何で同じハンバーガを売っていて何十倍も差があるん

　だろうか？

　 疑問？

　経常利益なので、一概に言えませんが毎年の利益の蓄積度合いを

　表す一人当たりの自己資本額が同じ業種で３倍４倍の差がある

　というのは本当に不思議でした。

　任天堂の一人当り自己資本額は、いくらかご存知ですか？

　２億４千万円ですよ。

　昔は花札を作っていたんですがねぇ〜。

　ソニーは、色々と手を付けているので単純に比較できませんが

　３７５万です。　任天堂の６４分の１です。

　これは、売上から経費を引いた差だけの問題ではないな。

　そう感じたのです。



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　　　２．一番お金が掛かるのは、お客さんを作る費用
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　一からお客さんを作った人は、お客さんを作るのがどれだけ大変か

　ということを良く知っています。

　私が車の販売の仕事を始めて、初めて自分で車を販売するまでに

　約３ヶ月掛かりました。

　その間、１日１００件訪問しパンフレットを巻き、ちらしを

　配り、会社では、店舗を運営し、新聞広告・ラジオ広告もして

　いました。

　３ヶ月間に掛かった経費は、給与とは別に多くの経費が掛かっ

　ています。

　ところが販売できたのは１台１５０万程度の車です。

　当時、どれぐらいの利益があったのかは解りませんが

　利益は全然出なかったのは間違いないです。

　それに比べて全くお金が掛からないのが

　　「紹介・クチコミ」　　というものです。

　これは実質経費は、ゼロ。

　では、この紹介やクチコミを構造的に増やすにはどうすれば

　良いでしょうか？



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　　　３．紹介・クチコミを構造的に増やす法
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　構造的にとは、そのことで７０割の実態が決まってしまうことです。

　ですから、お客さんの接客をよくするとか。

　感動させるという部分的なことではありません。

　紹介・クチコミを増やすには、その紹介・クチコミをしてくれる

　大元を増やすのがまず最初です。

　大元とは、お客さんです。

　しかもクチコミとか紹介をしやすいようなお客さんを増やす

　必要があります。

　皆さんも自分が紹介やクチコミをするとしたら、いつも良く顔を

　合わせる知人とか、考え方や行動が近い人にするんでは

　ないでしょうか？

　こういうのを客層と言います。

　近くにいる人にもクチコミを流します。

　これは地域性です。

　そして、特徴のある商品やサービスも話題になります。

　この３つ、直接お客さんと接する部分で集中的にお客さんを

　増やすことが、構造的に紹介・クチコミを増やす方法です。

　この上に、接客、感動を乗せると効果的です。


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　　　４．１位になると圧倒的に紹介クチコミが増える
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　どの程度までお客さんを増やせばそうなるのか

　この指標を与えてくれたのが、ランチェスター市場占有率です。

　ある一定の市場（客層でもいいです）で、

　　お客占有率が、１位

　　　　　　　　　２６．１％以上

　　　　　　　　　２位との差を１０：６

　こうなれば、１位優位の原則が効いてきます。

　ここで伝えたいのは、占有率の数字が云々ではなくて、ほぼ４人に

　一人の割合で、自分のお客さんを作ればその辺りで紹介、クチコミ

　が増え、有利に経営ができるということです。

　この１位の効果を狙って、経営をしていく人が戦略能力が高く

　とにかく儲かりそうなことを手当たり次第していく人が

　戦略能力が低く、効果性が低い会社だと言えます。

　皆さんは会社・店では

　　　強いもの特徴があるもの

　　　　強い客層、強い地域をいくつ持っているでしょうか

　１位作りの目的・目標にして経営に取り組んでみては如何でしょうか？


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◆　次回の配信は７月１２日予定です。　◆

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　　　業界平均の３０倍差が付く利益性の原則

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2012/06/14━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　１．社長の収入は３０倍以上の差がある

　　　２．会社は固定給なしの完全歩合制

　　　３．会社の業績は、１００社中１０位が真ん中

　　　４．利益３０倍にするには集中効果を使う　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　．＋　
　
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・


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　　　１．社長の収入は３０倍以上の差がある
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　ランチェスター経営三重　岩崎です。

　独立企業してみて、サラリーマン時代との一番の違いを

　上げると年収の違うだと思います。

　給与３００万円の人と１５００万円の人では３倍の開きが

　あります。

　皆さんの会社で、これ以上の給与の差があるところは

　たぶん少ないのではないかと思います。

　同級生と比較しても、同様に３０倍もの差がついている人は

　まずいないのではないでしょうか？

　ところが経営者・社長は、別です。

　経営者との間３０倍以上の差は、普通に起こりえます。

　社長はいいなぁ。給料１００万か。

　なんて簡単に思う人世間にはいるようですが、厳しい会社だと

　社長自らの給料が取れず１ヶ月１０万円ということもあります。

　それは、会社の収入がフルコミッションで、その収入に社長の

　給料が影響されるからです。


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　　　２．会社は固定給なしの完全歩合制
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　会社は固定給なしの完全歩合制です。フルコミッションです。

　明日の仕事がなければ、給料はなしです。

　こういう自由競争の場合は、パレートの法則が成り立ちます。

　１００人のフルコミッションセールスを集めて業績を集計すると

　全体の７５％の売上を上位２０位までのセールスで占めるという

　ものです。

　　８０：２０の法則と言われるものです。

　１〜２０位をＡグループ、２１位〜６０位をＢグループ

　６１位〜１００位をＣグループ。

　それぞれ、Ａグループが全体の７５％

　　　　　　Ｂグループが全体の２０％

　　　　　　Ｃグループが全体の　５％　　の売上になります。

　　Ａグループの平均売上は、７５％÷２０人で３．７５％

　　Ｂグループは、２０％÷４０人で０．５％

　　Ｃグループは、　５％÷４０人で０．１２５％

　ＡグループとＣグループは、３０倍の差になります。

　会社も同じく、こういう競争にさらされているということです。

　景気の良し悪しで、黒字企業の比率は上下しますが企業の差は

　変わりません。

　そして景気が悪くなったり、市場が縮小していくと

　このＣグループから順に廃業、撤退、倒産が出てくるのです。

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　　　３．会社の業績は、１００社中１０位が真ん中
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　２０位以上も同じく、パレートの法則が働きますので

　これを考え合わせると、ほぼ１０位が真ん中と考えればよい

　と思います。

　しかもこの順位は社長の戦略実力に直結してきます。

　　　　これが怖い。

　会社の業績を決める要素を、実行の手順で考えてみますと

　　１、強い熱意願望

　　２、正しい目的・目標の設定

　　３、自社に合った戦略

　　４、仕組みづくり、教育・訓練

　　５、戦術活動

　１〜４は社長の実力に大いに影響を受けます。

　竹田先生の計算によると９８％が社長の実力だそうです。

　社長の器以上に会社は大きくならないというのは本当のようです。

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　　　４．利益３０倍にするには集中効果を使う
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　そんな中、利益を競争相手の３０倍にするには売上と原価の

　差益だけでは、到底できません。

　自社の強みに力を集中して、集中効果を利用するのが一番よい

　方法です。

　お客さんを集中して作ることで、次のような利点が出てきます。

　　１位営業優位の法則

　　１位経費割安の原則

　　１位紹介の原則

　　１位集中の原則

　そして粗利益の補給力が他社より強くなり、お客さんを作る

　費用、維持する費用が他社より割安になります。

　どれだけ集中させればこうなるのかの指標を与えてくれたのが

　ランチェスター市場占有率の数値です。

　このことについては、次回のメルマガにて

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