2016年04月14日

限られた資源の配分で、社長の力量が決まる [Vol 221]

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  限られた資源の配分で、社長の力量が決まる [Vol 221]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.限られた資源の配分で、社長の力量が決まる

  2.あなたは、将来にどれだけ投資していますか

  3.政府は分配。企業は配分。               

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  1.限られた資源の配分で、社長の力量が決まる
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 経営資源というと、「人」「物」「金」と言われています。

 この限られた経営資源をどのように配分するかで、企業の

 発揮する力は違ってきます。

 特に中小企業は、この資源が乏しいので本当に効果的なところに

 配分しないと焼け石に水
となって消えてしまいます。

 さらに経営を難しくしている問題があります。それは経営は

 長く続くということです。

 経営者が不安なのは、現在ではなく将来です。将来への不安は、

 現在目の前で起こっている問題とは比べものになりません


 不安のあまり目を背けたくなるほどです。

 とりあえず、今の課題を解決するのに精一杯。と自分に満

 してしまっているのです。

 ところがこの見えない将来に資源を配分できる経営者ほど戦略

 実力が高いのです。

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  2.あなたは、将来にどれだけ投資していますか
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 将来投資の比率と言われているものがあります。誰が言い始め

 たのか定かではありませんが、3〜5%と言われています。

 例えば、一人当たり粗利益額が1000万円であれば、30万円

 を将来に投資する。1日の仕事時間が8時間とすると15分を

 将来のための時間にするという考え方です。

 高々15分を将来に使うとは、どういうことかと疑問を持つ人も

 いると思いますが、それほど難しいことではありません。

 予定を立てることに使えばよいのです。たぶん慣れてくると5分

 もあれば1週間分の予定は立てられるようになります。

 それでは、資金の場合はどう考えればよいでしょうか?

 業種によって違うと思いますが、私のような仕事は装置を必要と

 しません。こういう仕事は経費の配分に重きが置かれます。

 経費を将来のために使うとは、将来の商品やサービスの開発に利用

 することや新しいお客さんを作る経費に使うことが考えられます。

 人の質に関わる業種であれば、教育費に配分します。
 

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  3.政府は分配。企業は配分。
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 政府は景気対策の一環で、○○手当てなどというものをやる

 という案が浮上してきました。

 政府というのは、表向きは公平でなければなりませんので、広く

 浅くなりますので、分配というところが否めません

 これとよく似た言葉で配分という言葉があります。

 限りある資源を効果的に使うには、何にどれだけ分ければよいか

 を考えておく必要があります。ウェイト付けが必要なのです。

 税金を少しでも少なくしたくないからといって節税をすることが

 ありますが、節税すると純利益は減ります。純利益が減るという

 ことは将来の為の利益蓄積への配分が少なくなるということです。

 ではどれだけ配分する必要があるでしょうか?

 それは、一人当たりで換算すると業界平均が最低ラインです。

 出来れば3倍が理想的です。

 単に利益を一杯上げたいとか。経費を支払った残りが利益という

 ことではない
のです。

 前述しましたが、新しいお客さんを作ったり、新しい商品を開発

 するにも。配分が必要です。

 こうして考えていくと適正な粗利益というものは、相当高いもの

 になってきます。
単に人件費と経費だけを払えばそれで満足という

 ことでは会社は続けて行くことはできません。

 社長の役目をしっかりと果たすには、高い戦略実力が必要なのは

 よく解ります。

 このような心構えで、経営を見直してみては如何でしょうか?


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2016年03月24日

資金繰りを良くする正しい手順 [Vol 220]

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  資金繰りを良くする正しい手順 [Vol 220]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.経営計画書の売上数字は意味がない

  2.資金繰りが厳しいことと銀行交渉とは無関係

  3.資金繰り対策の本質               

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  1.経営計画書の売上数字は意味がない
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 経営計画書を作るセミナーに参加したり、本を読んだりすると

 毎月の売り上げ目標とか、1年の目標金額を記述するものが多く

 見受けられます。ほとんどではないでしょうか?

 固定費を算出してそれにどれだけの利益が必要かを加算すれば

 自動的に答えは出てきます。

 こういうのは、単なる売上予測にしか過ぎません。この数字を

 各部に割り当てようが、個人に割り当てようが単なる数合わせで

 しかないのです。

 大切なのはその中身なのです。

 中身というのは、競争相手と比較して勝っているか負けているか

 です。つまり業界平均と比べなければなりません。

 もう一つは、売上ではなく粗利益を比較することです。それも1人

 当りです。

 売上は規模を表します。10億より20億の方が一見よさそうに

 感じられます。しかし売上規模と会社の経営システムの善し悪し

 とは、相関関係はありません


 売上規模で判断するのは、全く意味がないのです。

 比較するなら粗利益です。粗利益は一旦会社に入ってくるお金

 ですので、仕事の価値を表します。

 さらにそれを何人で達成しているかによって、その効率は変わ

 ります。

 まず一人当たり粗利益額が、中小企業の黒字平均に達している

 かを比較してみてください。

 粗利益が低い状態で、いくら経費を節約しても利益(営業利益)は

 高くなりません
し、資金繰りも厳しいものになります。


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  2.資金繰りが厳しいことと銀行交渉とは無関係
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 資金繰りが厳しきなると銀行さんにお願いすることになります。

 そうなると銀行交渉というのが気になる社長さんもおみえに

 なると思います。

 確かに、中小企業は潤沢に資金がある訳ではないので、銀行さん

 との付き合い方は大切です。しかしそれと資金繰りの善し悪し

 とは相関関係がありません


 むしろ資金繰りが良いところほど、銀行さんも安心して付き合って

 くれるという風に考えた方が健全だと思います。

 資金繰りは、次の要素で決まってきます

  1.自己資本比率

  2.自己資本額

  3.固定比率

 あと強いて言えば、長期借入と短期借入の比率です。

 社長が資金繰りが気になり、お金のことで振り回されると会社の

 パワーがそがれることになりますので、資金繰りに頭を使わなくて

 よいようにするのが重要な対策です。

 業績の98%は、社長で決まる訳ですので当たり前です。

 そのためには、上に3つの数字は重要な要素になります。

 自己資本比率は、自己資本と他人資本の比率になります。この比率

 が50%であれば自社のお金と銀行のお金がフィフティーフィフテ

 ィーですので、この比率が高いほど借入のことを考えなくて済みます。

 もう一つは、その自己資本の額です。量ですね。

 比率は100%でも、100万円しかなければ何かしようと思っても

 投資できないわけです。

 これを少なくとも業界平均まで高めることです。

 3つ目の固定比率ですが、これは土地、建物、車など直ぐに現金化

 出来ない固定資産が自己資本額に比べて多いか少ないかです。

 固定資産が多いとそれだけ資金繰りは厳しきなります。

 安全な度合いは、業種によって変わりますが2倍までに抑えること

 です。
 

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  3.資金繰り対策の本質
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 結局のところ資金繰りを良くするには、自己資本額を高くする

 というのが最も効果的
です。

 自己資本額を増やすには、純利益を残すことです。節税と称して

 経費を使うと一見得をしたように感じられますが、長い目で見ると

 資金繰りを苦しくしているのです。

 私も人のことは言えませんが、純利益を少なくするような節税対策

 をしてしまっています。

 社長の給与を高くして、個人資産を増やし保証人になるという方法

 もあるのはありますが、今回はこの方法は別とします。

 こう考えてくると次のような状況にしなければならないという

 ことになります。

 節税してもしきれないぐらいの粗利益を上げることです

 そうなるまで待っていたら、どうにもならなくなったということに

 ならないためには、上記3つに比率の目標を決めることです

 例えば自己資本額の場合、私の業界は一人当たり400万円が

 黒字の平均です。さらにそのまた1.5倍を目標にすると一人当

 たり600万円です。

 現在一人当たり300万円だとすると黒字平均まで100万円です。

 従業員数が10人なら1000万円の純利益を上げると黒字の平均

 に到達します。これが利益目標です。

 1000万円の純利益を上げるのに、何年計画でそこまで到達する

 かを決めれば今年の利益目標が設定できます。

 利益目標に固定費を加えると粗利益目標が設定され、売り上げ目標に

 繋がっていくのです。

 こうすれば、競争相手に勝つための売上目標が設定されるのです。

 この粗利益額の目標は、資金調達にも繋がってきます。

 次は資金の配分ですが、これについては次回お伝えしたいと思います。


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2012年01月26日

資金繰りの失敗ではなく、資金配分の失敗が倒産を近づける

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   資金繰りの失敗ではなく、資金配分の失敗が倒産を近づける

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<目次>・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   1.資金配分の失敗が倒産を近づける

   2.現預金に資金を配分する

   3.得意先作りへの資金配分を優先する

   4.経理自体はお金を生まない
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 1.資金配分の失敗が倒産を近づける
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 経営状態を厳しくしてしまう原因の一番がお客さんが少なくなる

 ということです。

 当たり前と言えば、当たり前です。

 そのお客さんを増やす活動。

 そして維持する活動がおろそかになり、社内中心になると

 会社がおかしくなってきます。

 さらに、トドメを刺すのが資金配分の失敗です。

 少しばかり売り上げが高くなったからといって、自社ビルを建てたり

 しなくてもいい設備投資をしてしまったり。

 そして大きな景気の波にさらされて、窮地に立たされるのです

 それを未然に防ぐのが財務戦略です。

 一番失敗しやすいのが、固定資産への配分。

 工場を建てる。設備投資をする。自社ビルを建てる。

 土地を買う。など どれぐらいの投資ならOKか?

 これを知っておく必要があります。

 この比率が、固定比率です。

   固定資産 ÷ 自己資本 × 100

 例えば、1000万円自己資本があったらいくらのまで土地建物

 などの固定資産を持ってもよいかです。

 これは業種によって違いがありますが、ランチェスター法則を

 応用しますとその値が出てきます。

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 業界平均の1.7倍固定比率が高いと危険です。

 例えばメーカーの場合、2.5倍

 従って、2500万円が限界値です。

 いずれにせよ、資金を固定化するというのは、企業間競争では

 不利です。

 銀行さんが、いくら貸せるという限度と会社運営とは全く違います。

 この固定比率と自己資本比率を考え合わせて、危険を承知で借入を

 するのか。

 安全の範囲の中で借入と資金配分を行うかでは大きく違います。

 これが解るのは戦略能力が高いからです。

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 2.現預金に資金を配分する
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 固定資産の次は、現預金です。

 皆さんは、月末支払が終わっていくらお金を残せばよいか

 決めていますか

 これは会社によって違うと思いますが、社長が月末のお金のことまで

 考えていたら、経営や営業ができません。

 売上の○ヶ月分とか決めておくことです。

 ちなみに私は3ヶ月分と決めてます。

 このお金を切ると先を考えなければなりません。

 この3ヶ月というのは、私の場合営業対策を講じてから実になるまで

 最低でも3ヶ月は掛かるからです。

 現預金の後は、売掛金、商品と考えていきます。

 商品とは在庫のことですが、不良在庫を減らすというのは

 よく聞きます。

 不良在庫と解っていて在庫する人はいません。

 むやみややたらと在庫を減らすのがいいのかどうか。

 得意先作りとの関係を考えるとどちらがよいのか良く考える

 必要があります。

 もっと詳しく勉強したい方は、教材の内容をご覧ください。

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 3.得意先作りへの資金配分を優先する
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 営業マンが多い会社と間接員が多い会社とではどちらが業績がいいか。

 冷静に考えると解るはずです。

 1年やそこらでは、差が出ないかもしれません。

 しかし経営のように何年も続けていると自ずと違いが出てきます。

 未来工業の山田相談役は、講演でメーカーと言えども3割は

 営業でなくてはならない


 そう断言されていました。

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 営業無しで、1社依存。

 これでは会社は回っていかないとまで
言ってみえました。

 確かに!今厳しい製造業は自らお客を作れない

 強い商品、強い営業力を持っていないところです。

 税金を払うのが勿体ないと節税のために、高級車を買うより

 営業力強化のためのホームページでも作った方がよいのかも

 しれません。

 但し、戦略にあったものでないと余計な仕事が増えるだけですが

 私のお勧めするのは、営業経費を予め確保しておくことです。

 営業で成果を出すのには時間が掛かりますので継続的に投資する

 ことです。

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 4.経理自体はお金を生まない
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 経営を進めるには、金銭の出し入れを初めとして、商品の出し入れ

 などの記録を取ることが必要になります。

 しかし記録を残す仕事そのものから、直接利益が出ることは決して

 ありません。

 そこで、競争条件が不利な弱者は、記録を残す仕事は徹底して安上

 がりに
するとともに、仕事を簡素化して人手を少なくし、浮いた

 人員はお金を稼ぐ営業の仕事に
1人でも多く回すようにする必要が

 あります。

 納税を正確にするということと記録のとり方は全く別の話です。

 深く考えないと上場企業のような会計原則を守ろうとします。

 こうなると余計な仕事が増えてきます。

 競争条件が不利な会社は、以下のような工夫をして経理のコスト

 ダウンを図るべきです。

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  1、科目を少なくする

  2、出金伝票と経費の伝票を少なくする

  3、仕事を単純化して、パート社員を利用する


  など、まだ考えれば出てくると思いますが

 詳しくは、セミナー・教材を参考にしながら自社にあった方法を

 検討してみてください。

 何れにしろ、お金の生まないところは簡単にし、余った時間で

 お客さんと接するところを強化することですね。

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  次回予告
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 次回は「自己啓発と時間戦略」について触れたいと思います。

 セミナーは2月8日です
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 詳しくはこちらを参照ください。


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◆ 次回の配信は2月9日予定です。 ◆


posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:02| Comment(0) | TrackBack(0) | 財務戦略

2012年01月12日

財務戦略は、経営推進力を上げるためにある

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   財務戦略は、経営推進力を上げるためにある

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  こんにちはランチェスター経営三重岩崎です。

 今回から詳細をブログで記述するようにしました。

目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

   1.経営推進力とは何か

   2.財務における2通りのやり方とは

   3.資金の調達方法の第1は・・・
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   1.経営推進力とは何か
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 会社での仕事はすべて「いい会社にする」このことだけにあります。

 そんなことは解かっていると言われそうですが、油断すると

 「いくらに値段を下げるか?」などという会議に時間を費やして

 しまうことになりかねません。

 財務も同じく、「いくらお金を借りれるか?

 ではなく、「どこにどれだけの資金を配分すればよくなるか

 こちらの方を考えていきたいものです。

 そうするには、どこに配分すれば業績が良くなるのかを

 整理しておく必要があります。

 経営の本質は、お客作りにありますのでお客作り関連に

 エネルギーを集中させた方が有利
です。

  1、競争力のある商品または有料のサービス

  2、他社を寄せ付けない強い地域

  3、他社に真似の出来ない客層・業界・販売ルート

 この3つ場合によっては、いずれかを手に入れると推進力が

 上がります。

 こういうのを戦略目標と言います。

 そして新しいお客を作り出す。営業対策

 繰り返し商品を購入して頂く顧客維持対策

 の5つが、お客作り関連です。

 そしてこの5つで推進力の80%を占めます。

 ですので、この5つに競争相手以上に資金の配分が出来るかが

 企業間競争に勝ち残る分かれ目になってくるのです。


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   2.財務における2通りのやり方とは
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 2通りのやり方とは、ランチェスターの法則から導き出された

 強者の戦略と弱者の戦略です。

 財務における強者の条件は、以下の通りです

  1、従業員1人当たりの自己資本額が自社活動エリア内で1位

  2、従業員1人当たりの自己資本額が1600万円以上

  3、自己資本比率が、40%以上

 この3つを満たしていない会社は、財務戦略では弱者の立場を

 とらなければなりません。

 一人当り自己資本額の中小企業(黒字企業)の平均は

 400万〜450万ですので、その必須の数値2.83倍が

 一つの分かれ目になるようです。

 私は利益目標を数値化するときに、この数値を重視します。

 私の会社は1.5人で運営しています。

 経営コンサルタントの一人当り自己資本額は約400万円です。

 1.5人で運営している会社では600万円が黒字の平均。

 そんな理由から、資本金を300万円から600万円にわざわざ

 増資しました。

 増資したからって、どうなるものでもありませんが、これが私の

 会社のボーダーラインと考えています。

 次の目標は、これの1.3倍です。

 1.3倍は5年間戦ったときの必勝の数値です。

 こうして利益を蓄積していくと長く経営を見ることができます

 これも中小企業にとっては大切なことです。

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   3.資金の調達方法の第1は・・・
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  中小企業の資金調達の第1番目は、社長個人の資産です。

 資本金をはじめ、当初の運転資金、支払などはすべて社長の貯金が

 主な源泉になります。

 これは独立起業した方は、痛感されていると思います。

 私のような資本を使わない業種でも軌道に乗せるまでには1000万

 円は必要になると思います。

 お客さんを作るまでの期間の運転資金がほとんどでしが・・・

  2番目は、仕入先からの借入です。

 これは無利子の負債になります。

 私の場合は、ランチェスター経営の代理店としてのスタートでした

 が、勉強用教材として200万ほど必要でした。

 竹田先生が無利子、無担保で貸してくれたのです。

 通常の仕入とは違いますが、無利子での借入れは助かります。

 但し、支払手形の場合は経理の作業コストが掛かりますので

 要注意です。

  3番目が、銀行借入で有利子負債になります。

 このときの注意点は、短期と長期の借入比率です。

 これについては、セミナーでお伝えしたいと思います。

 資金繰りがいいか。悪いかというのは次の2つで決まってきます

 銀行との付き合いが上手いか、下手かによるものではありません。

  一つが、自己資本比率。

  そしてもう一つが自己資本額。

 中小企業は、業績が悪くなっても銀行はおろか政府も助けて

 くれません。

 しっかりとそろばん勘定して、安定経営を心掛けていきたい

 ものです。

 次回は、経営推進力を高める資金の配分方法についてです。



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