しまむらは、ユニクロの３倍利益が高い
■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2013/08/08━■□■
目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
１．しまむらは、ユニクロの３倍利益が高い
２．差別化と集中の結果が利益性の差を生む
３．経営理念がなくても、経営の作戦計画書は要る
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１．しまむらは、ユニクロの３倍利益が高い
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毎年、ランチェスター経営の竹田先生から経営指標が６種類ほど
送られてきます。
その中の一つに、上場企業一人当たり年間経常利益調べというものが
あります。
例えば、ローソンは一人当たり経常利益が、１０３７万円です。
経常利益というのは、人件費、一般管理費、金利雑損をすべて支払っ
た残りです。後はここから税金を払うだけです。
さすが、上場企業粗利益かと思うような金額です。
さらにセブンイレブンは、３２００万円。
その約３倍です。
ローソンとセブンイレブンの大きな違いは、セブンイレブンは、１つ
の県で１位になるまで次の県には手を出さない。
一旦その県に進出したら、市場占有率１位になるまで徹底して出店を
続けるという方法です。
経営資源をそこに集中させる訳です。
ローソンは、全国に出店するという考えですので、１位の県はセブン
イレブンに比較すると圧倒的に少ないのです。
実用衣料のしまむらは、一人当たり経常利益が２１３８万円。
この業界では、敵がいません。元々地域の小さな衣料店が相手だった
こと、ほとんどマスコミにはでないという戦略でいつの間にかトップ
になってしまったのです。
この指標を、ご紹介すると皆さん驚きます。
世界企業と思しきユニクロでも、６６４万円です。
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２．差別化と集中の結果が利益性の差を生む
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この利益の差は、どこに集中してお客さんを増やしたかの差です。
セブンイレブンの場合は、１つの県で他のコンビニより出店数で上回
ることで、自分のところで購入する確率を増やしてします。
それも集中しているので、配送コストその他のコストが圧倒的に有利
になります。
何よりも市場が見えてきます。
方やしまむらの場合は、強い競争相手がいない業界、客層に絞って
します。
実用衣料の業界は、家族で狭い店を切り盛りしているような店が中心
でした。
店舗展開してもせいぜい３店舗。
１店舗出店するたびに人材不足になり、社長が忙しくなるような業界
でした。
そこへローコストオペレーション、地元のパートで切り盛りするシス
テムをしらないうちに確立してしまったのです。
以前テレビで一度だけ見たことがありますが、衣料業界は仕入れた
衣服を店に並べます。
最初は定価で販売していますが、自分の地域のお客さんが一通り見て
しまうと売れないということが解ります。
すると、在庫が残るのが怖いので価格を下げてまで販売しようとしま
す。この繰り返しで、利益をどんどん圧迫していくのです。
しまむらは、他の店にその商品を新商品として陳列するとそのテレビ
では言っていました。
何十年も前のものですので、今はどうか解りませんが。
でも原則は変わりません。
競争の少ないところを見つけて、経営資源を集中させることです。
そしてセブンイレブンのように１位になるまで続けることです。
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３．経営理念がなくても、経営の作戦計画書は要る
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経営計画書の作り方のほとんどが決算データに基づいて、その予測
を数字に落としたものにしか過ぎません。
これではダメだと、考え出されたのが経営計画書に経営理念を引っ
付け、会社の方向性を入れたものです。
それは、それで必要かもしれません。特に事業を継承していく上では
あった方がよいと思います。
でもその前に自社はどこで存在意義を出していくのかを明確ににして
それをどうやって達成していくのかがなければ、その会社は社会での
存在意義はなくなってしまいます。
つまり倒産です。
以前カンブリア宮殿に出演されたいた(株)マニーの松谷会長は
１位しか作らない。２位なら他のところ（１位のところ）が作った
方がいいに決まっていると言い切っていました。
『鶏口となるも牛後となるなかれ』
牛の糞、業界のくずになるより、小さくても尖ったきらりと光った
鶏の口ばしになりましょう。
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