2015年12月24日

利益性を高めるには、お客を集中して作る [Vol 214]

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  利益性を高めるには、お客を集中して作る [Vol 214]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.利益性を高めるには、お客を集中して作る

  2.戦略目標の決定は社長しかできない

  3.重点先で1位になったら次へ進む             

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  1.利益性を高めるには、お客を集中して作る
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 前回のメルマガで、顧客は誰かを決めるということをお伝えしま

 した。言うのは簡単ですが、これが結構難しいのです。

 難しい原因の一つは、お客を集中すると利益性が高くなるという

 ことが理解しがたいということだと思います。

 セミナーで、毎回お渡ししている資料があります。

 その中に、上場企業の一人当たり年間経常利益調べというものが

 あります。

 居酒屋チェーン店では、ワタミ、サト、ジョイフル、サイゼリア

 などが掲載されています。

 一人当たり経常利益は、100万〜200万円です。ワタミに至

 っては連結決算で赤字の53万円です。

 同じ飲食業界でも、モスフードサービスは、318万円。

 ココ壱番は、649万円。くら寿司は、480万円と高い水準を

 保っています。勿論、例外はあります。

 マクドナルドです。290万円の赤字です。

 こういった事実から、あれもこれもとメニューを多くすることが

 利益性を良くするということにはならない
ことになります。

 逆にメニューを絞ったからと言って、利益が落ちるのではない

 ということも解ります。

 お客さんが来店されたときに、あれがあればよいとか。

 何がないとか言われるかもしれませんが、実際に購入されるのは

 そういう要望とは別の観点で決めているということです

 メニューの多さが利益性と関係がないとしたら、メニューが少な

 い方が有利だとは思いませんか?

 メニューが多いとそれだけ調理人の技術が必要です。メニューが

 少なければ技術を要しないために安い人件費で済みます


 1つの料理を作る回数が増えるので、技術が早く上達します。

 メニューが多ければ、沢山の食材が必要で保存もさまざま。

 メニューが少なければ、同じ食材を多く仕入れることができます

 以上の説明は、商品ですが商品を買うのはお客さんです。

 言い換えれば、利益性を高めるには、お客さんを集中して作る

 ことになのです。

 これは今まで信じられてきた事と著しく違いますので、腹に落ちる

 まで繰り返して勉強してください。

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  2.戦略目標の決定は社長しかできない
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 1月27日のセミナーでは、成功するための実行の手順もお伝え

 します。この話を入れるのは、社長の役割と社員の役割を明確に

 するためです。

 ドラッカー先生は、次のようなことを言っています。

  『経営者の職能は、政策を決定するという機能なのである。

   経営者は、何がなされるべきかを決定するのであって

   物事を人にさせるという職務でさえも、正確にいうと

   トップマネージメント本来の職務ではないのである。』


 ドラッカー先生は、大手を相手にしていましたので、100名以下は

 企業とは考えていないところがあります。

 100名以下の会社では、政策を決定するということ以外の仕事も

 しなければなりません。

 ところが他の仕事が多すぎて、この点がおろそかになってしまって

 います。
ランチェスター経営の勉強会では、お客さんと直接接する

 ところ(1)商品・有料のサービス(2)営業地域(3)業界・

 客層・販売ルートの3つを戦略目標と言っています。

 社長が意図的にこの3つを決めなくても、事業は運営されていきます。

 例えば、県外に商品を販売するな!と決めていなくても営業は販売

 することはできます。営業は損させなければ、どこへ売ってもいい

 ぐらいにしか考えていません。

 販売しないという選択肢は基本的にありません。これ以上先へ販売

 してはいけないと言えるのは社長だけです


 その結果、どんどん営業エリアが広がっていきます。その後の配達

 とか、メンテナンスに見えないコストが掛かっていくのです。

 これは、社長が意図を持たずに決定したことですが、決定は社長が

 下したのです。

 意図せずして決定したということは、その結果にも責任を感じない

 傾向がありますが、紛れもなく利益責任は社長にあります。

 逆に決められたことを無視して、自分の都合で仕事の範囲を変える

 のは、社員の仕事ではありません


 方針に従わずに、売上を上げようとするのは、会社の業績を下げる

 ことになります。

 この点も理解が難しいところです。


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  3.重点先で1位になったら次へ進む
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 重点目標と範囲の話を聞いた時は、そうかなぁ〜と考えて目標に

 向かって進みだします。

 しかし現場に戻ってしばらく経つといつの間にか以前と同じことを

 繰り返してしまっていることがあります。

 その原因の一つは、重点目標の段階的目標設定と次のステージに

 行くことが考えられていない
ことです。

 重点目標を決めたら、その重点目標の市場占有率を26%まで持って

 いきます。市場占有率は、正確には図ることが出来ませんが仮説は

 立てられます。


 例えば、私の場合地元四日市の企業数は約14000社です。

 こういうのは統計資料で調べることが出来ます。

 そのうちの26%は、3640社です。

 少なくとも、自社と何らかの関わりのある会社がなければなりません。

 残念ながら現時点で387社ですので3%にも満たない状況です。

 しかも取引があったわけではありませんので、まだまだこの地域を

 外すわけにはいきません。

 まず3%を目指し、次は5%と顧客の占有率で目標を設定していき

 ます。

 私の場合は、33件の新規客を作ると3%です。まだまだ先は長く

 なりそうです。

 こういう時は、分母を小さくするようにします。つまり絞り込みです。

 例えば、四日市商工会議所の会員と限定すると分母は3400になり

 ます。

 これですと11%を越えます。実はこれは重点目標を決めるときにも

 重要なヒントになります。

 目標は、自らが達成できると思わなければ良い目標とは言えません

 現在の私の会社の体制つまり手段で達成できる市場規模は、多く

 見積もっても3000社程度だと考えられます。

 それ以上の市場を目指すならば、体制を作る必要があります。

 1月27日のセミナーでは、こうした経営戦略の基本的なところを

 お伝えできればと考えております。

 いずれにせよ。業績を良くすることが目的です。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:00| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター基本戦略
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