中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆２月のUnfilのテーマは、イノベーションの原理と方法でした。

　ドラッカーのいうイノベーションとは、奇跡や偶然、天才を

　頼りにするものではないことは明らかです。

　なぜならそこから学ぶことができないからです。

　普通の人が集まり、普通ではない成果をあげるられるのは

　組織だからです。

　普通の人が、イノベーションを起こすにはどういう手順で行えば

　よいかを学びました。

　　　　　

　イノベーションとは、新しい価値の創造です。

　そのイノベーションが成功したかどうかは、

　　１．行動に変化をもたらし方

　　２．働き方や生産の仕方に変化をもたらしたか

　　３．経済や社会の変革をもたらしたか

　によって決まってきます。

　ではイノベーションはやるべきかやらざるべきか

　あらゆる活動にはリスクがあります。昨日を守ること、すなわち

　イノベーションを行わないことのほうが明日をつくることよりも

　大きなリスクを伴います。

　昨日発生した仕事を、今日そつなくこなすというのは

　問題解決に焦点を合わせていることです。それも必要でしょう。

　そうかといってそれだけをしていれば明日も同じようになると

　いうのは早計ではないでしょうか？

　明日をつくることができるのは、マネジメントだけです。

　皆さんは、イノベーションを自らの役割の一つとして

　考えていますか？

　次回３月２５日（月）１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『人生をマネジメントする（２０９頁）』からです。

◆今日は少し哲学的な話をしたいと思います。

　世の中がこれだけ変化していると変化に過敏にならざるを

　得ません。

　日本にいると特に安定していることに気づかなくなります。

　ある日突然隣国が攻めてきて、家族がちりちりバラバラに

　なってしまうなんて、想像もつきません。

　私が就職したときは、オイルショックの影響で就職難でそれまで

　名前を連ねていた大会社などほとんどありませんでした。

　首席以外は世間では 聞いたこともないような会社にみんな

　就職していきました。それでも、給料は上がるものだと確信して

　いました。

　　　

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　生活も人並、みんなが人並です。格差社会ではなかったのです。

　本当に変化のない時代だったと思います。

　しかし、これからの日本は激変するはずです。人口増がそれを

　物語っています。

　２月１２日の中日新聞の記事に、生産人口が２０２０年に比較

　して２０５０年には、日本の市区町村の４割が半数以下になる

　と出ていました。私の住む三重県も２０％〜４０％の間に 位置

　していました。半分以下になるというのは、恐ろしい変化です。

　２０５０年というと生きていれば私は９２歳ですが、２０５０年に

　至るまでに社会が激変することは容易に想像がつきます。

　この変化の中に私がいることが、生きているということなのかなぁ

　と最近よく思います。

　激流の川に取り残されたら、皆さんはどうされますか？

　まずは、踏ん張る。しかし川の流れは人間の脚力でどうにかなる

　ものでもありません。

　次の方法は、川の流に乗る。しかしこれでは普通の人なら流されて

　しまいます。

　三つ目の方法は、川の流れを利用することです。川の流れを機会と

　するには、河川の状況や近くにある流木、流されているものをよく

　観察することが必要です。中には自分の同じ方向に移動しようとして

　いる人もいます。

　そういう人とは、手をとって川の流れに飲み込まれないよう協力

　します。しかしそれぞれ目指す方向が違ってくれば、その時は協力

　して分かれます。

　生きているということは、否応なしに川の流れの中にいるような

　ものです。その運命を将来自分のためにどのように利していくかに

　挑戦していくことが人生をよりよく生きるということではないかと

　思います。変化を恐れず、利用することを考えていきましょう。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
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◆評価と聞くと思い出すのが、ボーナス査定です。限られた

　原資を分け合うために査定をしなければなりません。

　社長から頼まれたので、５段階評価かなんかでやった覚え

　があります。これは明らかに序列をつけるための評価です。

　ボーナス出なくても、世間で行われている評価とはこのような

　比較ではないでしょうか？

　従業員１００人以下の社長の顔が見える組織で、比較する

　ことが横行すれば、組織の成果どころか組織内の人間関係

　という駆け引きに能力が向いてしまいます。

　　　　

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　お客さんの顔色より、社長の顔色が気になるような組織です。

　マネジメントの仕事の評価とは、そのようなものではない

　はずです。

　マネジメント（中巻）には次のように書かれています。

　　　『部下の全員が組織全体の成果と自らの成果に

　　　　ついて評価の尺度をもつようにする。』

　つまり、組織の成果と部下の成果を結びつけることです。

　車の営業をしていたときに、日報と月報の提出を口うるさく

　いわれました。私は事務職からの転職だったので、事務作業は

　それほど苦になりませんでしたが、もともと営業畑の方は苦手の

　ようでした。訪問件数など集計するのは、面倒です。

　私も言われるがままに資料を作っていましたが、なんでこんな

　ことをするのだろうとは思っていました。上司が管理するため

　にやらされているという感は否めません。

　車が少しずつ販売できるようになって初めてこの資料の意味が

　わかってきました。例えば、訪問件数というのは活動量を表します。

　自分の活動量が落ちているバロメーターなのです。

　活動量が落ちると成果から離れていきます。その原因はいろいろ

　あると思います。モティベーションが落ちた、忙しくなったなど

　です。これを克服することが、成果に近づくことになります。

　こういったち評価のための尺度を定めることがマネジメントの

　仕事です。そしてその尺度が、自らの成果にどのように関係するか

　を教えなければなりません。

　こう考えてくると５段階評価を自分の主観だけで序列づけするのは

　全く違うことになります。

　ドラッカー先生の言葉は、われわれの想像を超えています。

　しかし正しく理解すると、なんと重要なことだと気づきます。

　このような気付きを場を提供できればと協会を立ち上げました。

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◆マネジメントの仕事の３つ目はチームをつくることです。

　エッセンシャル版マネジメントには、動機付けとコミュニ

　ケーションと書いてありますが、私はこちらの方がしっくりきます。

　目標を設定し、組織をつくるこれだけでは、仏壇作って仏入れず

　という言葉と同じです。

　しかし一般的には、仕事がマンネリ化した。やりがいを与えるために

　目標でも立てて、やる気を出させるなどというシナリオではないで

　しょうか？

　実は私もそう思っていました。目標を与えれば目標に向かったやる気を

　出してくれるだろうと。そして個人目標を立てさせるなんてことです。

　　　　　

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　個人目標を立てても、なんだかこちらの思うような活気を感じられない

　そうすると目標をお金で評価しようとしだすんです。

　そうしてやる気を出したとしても、会社の成果には繋がりません。

　個人の成果の足し算でしか過ぎないからです。

　組織の目標も設定せず、それを達成するための組織も作らず、個人の

　やる気だけに頼るのでは効果的に成果をあげることはできません。

　個人には、競争させておいてチームワークだといっても成果は

　あがりません。

　しかし、目標を設定する、組織する、チームをつくるの順番にしていく

　と自動的に成果はあがると思いませんか？

　チームをつくるとは、動機付けとコミュニケーションを図ることです。

　そうかといって、先ほどもお伝えしましたが、手順を飛ばして動機付け

　をするというのは、成果に繋がりません。

　一時的には、業績があがるようなことがあったとしても、継続していく

　ことにはかなり無理があります。

　動機付けとコミュニケーションは、次の４つの場面で行います

　　・組織においてこれを行う。
　　・人との関係においてこれを行う。
　　・昇給、配置、昇進などの人事においてこれを行う。
　　・部下、上司、同僚とのコミュニケーションによってこれを行う。

　具体的には、チームで目標とその意味合い、それぞれの役割と貢献を

　共有していくことだと私は考えます。共通の目標を持たないと協力は

　できません。上記４つの場面を私は想像できていませんが、訓練を

　重ねてイメージできるようにしていきたいと思います。

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◆次回アンフィルのテーマは、『イノベーション』です。

　日本語では革新でしょうか？

　なぜイノベーションしなければならないか？

　それは、プロフェショナルの条件の次の文章から理解できます。

　　『昨日を守ること、すなわちイノベーションを

　　　行なわないことの方が、明日を作ることよりも

　　　大きなリスクを伴う』

　経営者は、リスクを最小限にしなければならない。しかし最も

　忘れがちになるのが、昨日を守ることのリスクです。

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　何年か前、経営品質賞の受賞講演がありました。そのときに

　登壇されていたのは宮崎本店の宮崎社長(当時)でした。

　アセッサーの宮崎本店のコアコンピタンスは何か？という質問に

　『革新だ』と答えたとおっしゃったと記憶しています。

　※正しくは、革新性のようです。
　　　参考サイト：第３期中国経営品質協議会講演録　

　歴史ある産業において革新し続けてきたことを表現されたのだと

　思います。革新とは単に技術の事を指しているのではないことも

　話されていました。

　酒を造ることは、古代エジプト文明よりも前から行われてきたことです。

　それを革新し続けていくことは、並々ならぬ努力が必要だと思います。

　特に過去の慣習にとらわれない意思決定が必要だと思います。

　おそらく、技術以外に多くの革新を重ねてこられたのでしょう。

　次回のアンフィルでは、その革新を天才ではなく普通の人が行う

　方法を学びます。内容は、以下の通りです。

　　・イノベーション５つのなすべきこと

　　・イノベーション３つのなすべきでないこと

　　・成功するイノベーション３つの条件

　皆さんは、少子高齢化の歴史的なこの危機をどう乗り切りますか？

　昨日を守ることではないと、私は思います。

　次回２月２６日１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『イノベーションの原理と方法（１９７頁）』からです。

＜追伸＞

　　今回はＺＯＯＭでも開催します。オブザーバー希望の方は事前に連絡ください

◆２０２４年２月５日に、２０年間続けてきた戦略社長塾を

　無事終了することができました。

　６１期でした。１期１３講座ですので計算上は７９３回

　講座を行ったことになります。自分でも驚いているのが

　６１期すべて参加者がみえたことです。

　最初は、とくかく社長塾をやりなさいという竹田先生の

　命を受けてしぶしぶ始めました。

　会場を借りるお金もないので、知り合いの社長のご厚意に

　甘えて会議室を借りて開催していました。

　　　　

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　途中、商店街組合の事務所などを借りるなどして繋いで

　きましたが、何よりまして参加していただけるかたが

　途切れなかったことが夢のようです。

　参加していただいた方、会場をお貸していただいた方

　そして紹介していただいた方に感謝しかありません。

　経済大学を出たわけでもなく、そのような会社にいたわけ

　でもなく、資格すらない私が経営コンサルタントまがいの

　仕事ができているのは、この戦略社長塾で学んだことがすべて

　だと言っても過言ではありません。

　実は、塾長である私は戦略社長塾を受講したことがありません。

　反面ＤＶＤは、６１回は観たことになります。

　このＤＶＤの内容をできるだけ解ってもらうとしてきたことが

　自分の実力をつけることになりました。

　ドラッカー先生のいうように、人に教える。責任を持って教える

　ことがどれだけ学習効果を上げるかが解りました。

　ＤＶＤを繰り返し観るだけでも、新しい気づきがあります。

　違う人に伝えるたびに、たとえ話を変えていかなければ

　なりません。もしコンサルタントをゼロから目指すのでしたら

　この戦略社長塾を開催することをお勧めします。

　もし社長の実力を高めたいのだったら、塾長として登壇する

　ことをお勧めします。

　それには、教える仕組みを持つことです。半強制的にやらされな

　ければ、自分が解っている（つもりですが）ことをめんどくさく

　伝えることができません。

　裏話は、ライブ配信でお伝えしたいと思います。

　また戦略社長塾は形を変えて、マネジメント育成協会に引き継いて

　いきます。塾長としてトレーニングしてきた方が講義をします

　ので、教えることのメリットも聞けると思います。

　詳しい内容は、説明会を企画しましたのでそちらに参加ください。
　
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◆マネジメントの仕事として２つ目に挙げられているのは

　組織することです。

　組織するとは、どういうことなのか私はさっぱりわかりません。

　マネジメント（中巻）には、以下のように書かれています。

　　　　『活動、決定、関係を分析し、仕事を分類する。

　　　　　分類した仕事を活動に分割し、作業に分割する。

　　　　　それらの活動と作業を組職構造にまとめる。

　　　　　それらの活動とそれぞれの部門のマネジメントを

　　　　　行うべき者を選ぶ』

　おそらくこの言葉は、かなり大きな企業のトップマネジメント

　向けに書かれた言葉だと想像します。

　　　

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　『活動、決定、関係を分析し・・・』とありますが、この３つに

　ついては、組織の基本単位の章に詳しく書かれています。

　活動を分析するには活動分析と貢献分析を行います。

　貢献分析というのが解りやすいと思います。貢献によって

　分類すると以下の４つに分けられます。

　　　１．成果活動
　　　２．支援活動
　　　３．家事活動
　　　４．トップ活動

　の４つです。４つの活動はすべて必要です。

　自分の仕事というものは、本人にとっては最重要課題です。

　しかし組織の部署が、どの活動の部分を担っているかは

　別の話です。成果活動が中心の部署の中にも、直接成果と

　関わるものもありますし、すぐに収入を生まない部分も必要です。

　例えば、求人や教育です。

　これらの活動も組織にとっては、必要です。

　所属する部門がどういう役割をしているかを知ることで、

　組織への貢献は、より生産的になります。そして協力関係を

　強化することができます。

　すべての企業は、全く違う特徴を持った組織体ですから

　組織ごとの考えていかなければなりません。

　とはいえ、どう考えたらよいのか解らないと思います。

　そのヒントは、ライブ配信でお伝えできればと思います。

　また、マネジメント育成協会でも、このような機会を作って

　行きたいと思います。

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◆組織と共同体（コミュニティ）とをごちゃ混ぜにしている

　のが古い体質の中小企業ではないでしょうか？

　中小企業では、社長が親父で絶対的な権限を振るっている

　ところが多いのではないでしょうか

　トップダウンが悪いわけではありません。規模によっては

　その方が成果があがることもあります。

　しかし間違ってはいけないのは、お山の大将になってしまい

　自分は正しいのだと思い込んでしまうことです。

　何が正しいかを忘れてしまい、自分が正しいことを感情で証明

　しようとすることは、ドラッカーの言う真摯さに欠ける行為です。

　　　　　

　その原因の一つが組織とコミュニティとの区別がついていないこと

　にあります。コミュニティとは、家族や地域社会、そして同じ言語を

　話すという民族などもこれにあたります。

　組織との大きな違いは、組織の場合何か目的を持って意図的に

　人が集まったものです。したがって組織特有の成果を出すことが

　必要です。組織には組織化した目的があります。

　個人で事業を行っている場合も、他の専門家と一時期ではあり

　ますが、組織を形成します。チームと言った方がしっくりき

　ますが、いずれにせよ人が集まって何かを達成することに違いは

　ありません。

　本書籍の組織の利点には次のように書かれています。

　　　　『組織とは、強みを成果に結びつけつつ

　　　　　弱みを中和し無害化するための道具である』

　成果をあげるために組織はあり、もう一つは弱みを消すことです。

　これは自分は苦手ですからとか好きではないからと逃げることとは

　違います。自分が強みを発揮しようとすることが前提です。

　マネジメントは、この強みを引き出し、組織としての成果をあげる

　ことが役割です。

　私は、出席しなかったので次回皆さんの意見も聞いてみたいと思います。
　
　次回２月２６日１８時半　三重同友会４F会議室にて

　テーマ『イノベーションの原理と方法（１９７頁）』からです。