中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆人は具体的なものに惹かれます。猫じゃらしの猫ですね。

　哲学者芳村思風先生の言葉で印象的な言葉があります。

　　　『曖昧さは、行動を奪う』

　私は逆も真なりで、具体的なことには行動が伴うとも解釈

　しています。行動を起こすときは具体的に。

　しかし効果性を求めるときは、具体的なことから始めるべきで

　ないと思います。このことは次の言葉がよく言い表しています。

　　　　『着眼大局、着手小局』

　　　　

　問題が起こったときに早く解決したいがために具体的な手段を

　考えようとしてしまいます。これはどうやら人間の性のようです。

　しかし効果的な意思決定をするには、目的に戻らなければなりません。

　着眼大局です。ここに戻れる人は、効果な対策が打てます。

　ドラッカー先生は、このセクションでは次の３つを明らかにしなさい

　と言っています。

　　　　１．その決定の目的は何か

　　　　２．達成すべき最低限の目標は何か

　　　　３．満足させるべき必要条件は何か

　例えば、現場から人が足りないので採用してほしいと提案がありました。

　皆さんは、どのように考えますか？状況はそれぞれあると思います。

　採用の目的は何か。現場からすれば目の前にある仕事をこなすことです。

　しかし組織の目的は何でしょうか？目的は上位の目的に貢献しなければ

　すべてがバラバラになりエネルギーが分散してしまいます。

　目的によって手段は変わってきます。採用ではなくアウトソーシングも

　その手段となる場合があります。

　目的が明確であって、目標、必要条件を明らかにすることができます。

　後者の２つをはっきりしていれば、手段も的確になります。

　今はどこでも採用に悩みを抱えています。これをテーマに上記の３つを

　考える練習をしてみてはいかがでしょうか

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆意思決定を導く５つのステップの一つ目は問題を分けることです。

　そしてその問題は四種類あると言っています。

　その四つとは

　　　　１．基本的な問題の兆候

　　　　２．当事者にとっては例外的だが、一般的な問題

　　　　３．真に例外的、特殊な問題

　　　　４．新しい種類の問題の最初の現れ

　１、２は基本的、一般的な問題です。そして多くの問題がこの２つに

　なると言っています。

　　　　

　多くの場合、例外的な問題として処理してしまいます。

　その理由は、目の前に仕事があるじゃぁないか。

　問題を分析しているどころではない。とにかく問題を片付けろと。

　これは、本来の問題の先送りでしかありません。

　これを防ぐには、一旦すべての問題は基本的一般的として処理

　することです。私はこの問題とは上司へ意思決定を仰ぐことだと

　考えてはどうかと思います。

　今回のテーマは意思決定を効果的にすることです。

　そもそも意思決定を少なくすることが効果的ではないでしょうか

　　１．標準化して意思決定をしなくてもよいようにする。

　　２．現場の近いところで意思決定できるようにする。

　この二つだと思います。文面からこのことを類推することは難しい

　かもしれません。しかし深く考えてみるとこのことが見えてくる

　のではないでしょうか？


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆動画配信サービスのＦＯＤを今月２８日で一旦解約する

　ことにしました。期間もわずかですので、まだ見残した

　ものはないかと探していたら偉人素顔の履歴書という番組

　を見つけました。その中で私の目指すところの吉田松陰先生

　をテーマに番組編集されていましたので、さっそく見てみました。

　吉田松陰先生は、思い立ったら行動する人で、これが陽明学の

　教えということが紹介されていました。

　その考え方が『知行合一』です。

　　　　

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　知行合一とは、知識をつけることは行動することの始まりであり、

　行動することはつけた知識を完成させることで、行なわなければ

　知っているとはいえない。ということだそうです。

　昔知識は、単なる教養でしかありませんでした。いわゆる物知り

　です。酒を交わすときの話題には事欠かないのですが、実用的では

　ない。そんなこともあり学ぶことを嫌い、行動することを第一とする

　人もいます。

　しかし知識社会においてそういう人はダサいと言わざるを得ない。

　知識社会では、知識が手段にならなければなりません。

　皆さんは、学ぶことをどのように捉えていますか。

　知識社会では、成果をあげるために学ぶ人と学んで成果をあげようと

　する人では大きく成果が変わります。

　皆さんは、どちらでしょうか？　
　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今月からテーマは、『意思決定のための基礎知識』に入り

　ました。

　意思決定をできる限り現場の近いところで行うと生産性が

　あがることは、少し考えればわかることです。

　とは言え、好き勝手な決定をされたのでは、大変なことになります。

　これを実現しているところがリッツカールトンです。

　このホテルでは、担当者がクレドに照合して自分の判断で意思決定

　をしています。しかし多くの企業はこのようになっていません。

　これを実現するヒントが、現代の経営（下巻【意思決定分析】）に

　あります。意思決定を４つに分類して、意思決定を現場に落とすという

　方法です。

　　　　

　意思決定の分類基準とは以下の４つです。

　　１．意思決定の息の長さ（時間的要因）

　　２．他部門、他の領域、事業全体に与える影響の大きさ（影響度）

　　３．行動規範、倫理的価値観、社会的信念、政治的信条など、
　　　　意思決定に含まれる価値的な要因の大きさ（質的要因）
　　４．意思決定が反復して起こるか、それとも特異でないにしても
　　　　稀にしかおこらないか（反復度）

　これを前提に５つのステップを考えていくと自社に適用できます。

　５つのステップとは

　　１．原則や手順についての決定を通してのみ
　　　　解決できることを認識する
　　２．決定が満たすべき必要条件を明確にする

　　３．正しい答えすなわち必要条件を満足させる
　　　　答えについて徹底的に検討する
　　４．行動を決定のプロセスに組み込む

　　５．決定の適切さを結果によって検証するために、
　　　　フィードバックを行う

　この章では、この５つのステップを解説しています。

　本ブログでも、５つのステップを伝えていきたいと思います。

　陽明学では、『知行合一』ということを言います。お聞きに

　なった方もみえると思います。

　Wikipediaによると

　知行合一は「知は行の始なり、行は知の成るなり」

　知ることは行為の始めであり、行為は知ることの完成である。

　学んで行動に起こさなかったら、ただ余暇を過ごしたにすぎません。

　自分がどう行動するかを考えて、読むと沢山のヒントが得られます。

　次回、Unfilは、１０月３０日（月）１８時半からです。

　テーマは、『満場一致に注意せよ』１６１頁からです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆仕事、地位、職務が変わったときには、新しい仕事が要求する

　ことを徹底的に考えろというのがドラッカー先生の教えです。

　多くの人が壁に当たるのが、管理職になったときです。

　管理職って、管理職になるまで何をするべきか教えてもらって

　いないのです。社長も同じく社長になる前に社長の勉強をした

　ものがいないとおっしゃっていたのが、未来工業の故山田相談役です。

　管理職になってから何をするかを私も考えました。

　しかし教えてくれる人はいません。周りの管理職も同じで、しっかり学んだ

　人なんでいません。ですから真似をしても意味がありません。

　特に人間にかかわることですから、まるパクリは一切通用しません。

　とは言え、原則や基本はあります。

　　　

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　その中で、多くに人が間違ってしまうのが、上司になったから部下を見な

　ければならない。成長させようとして、その人を評価をすることです。

　評価をするのは間違えではないのですが、評価だけをして良い悪いを

　独断と偏見で決めてしまうことです。

　評価だけで終わらせたら、一つの側面からの序列をつけただけです。

　マネジメントは、組織の成果に責任を持ちます。同時に組織員の知識

　（分かりやすいようにここでは能力と捉えていただいて結構です）

　に責任を持ちます。

　組織員の能力を生かすか殺すかはマネジメントによって決まってきます。

　生かすことができれば、組織員は他者と協力し貢献することでしょう。

　そしてその組織員は、組織（共同体）に所属できることになります。

　マネジメントは、あいつはダメだと決めることが仕事ではないのです。

　どうすれば、その人を生かせるか、その結果組織の成果を今よりあげられるか

　を問うことです。

　なぜ人の能力を判別しようとするのか。原因は、人を生かすことに対して

　勇気がくじかれているからです。できないと内心思っているのです。

　自分ができないとは言えないので、あいつには無理としてしまうのです。

　皆さんは、どちらのマネジメントが組織に成果をもたらすとお思いですか？

　考えてみてください。

　ここで、マネジメント＝上司ではないことを確認しておきます。

　組織全体の成果に責任を持とうとする人がマネジメントです。したがって

　昨日は入った新人かもしれません。

　もう少し研究したいという方は、ドラッカー先生の人事評価が役に立つと思います。

　チャレンジしてみてください。
　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆この２３６号では、ミッションについて書いています。

　ミッションは、以下の三本柱が必要です。

　　１．機会がある　２．卓説性がある　３．心底信じられる

　今回は、心底信じられるという点について言及しました。

　ミッションを心底信じられるのかと聞かれて、すぐにハイと

　答えられる人はいないと思います。心底信じられるとは信念
　
　を持っているかということにもなります。

　信念とは、考えや行動の習慣の結果生まれてくるものです。

　最初から信念をもっている人なんていません。

　したがって、最初の一歩を踏み出さない人に信念を持つこと

　はできません。そして大切なのは二歩目です。

　二歩目も、同じ気持ちで一歩踏み出すことです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆迷ったり、悩んだりすることがまるで趣味のような人が

　います。こういうのをヒロイン症候群というのでしょうか？

　私は迷えるかわいそうな子羊。

　子羊のままでいたいなどというと、こういう人は憤慨する

　かもしれません。私はどうやら幼いころこのような傾向に

　あったような気がします。

　中学生のころが一番ひどかったかもしれません。

　しかし今はほとんど、このようなことは頭によぎりません。

　　　　

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　そんな私から迷いや悩みから解放されない人を見ていると

　変えることができないことに目が行っているような気がします。

　変えることができない代表的なものは、過去と他人です。

　過去に起こったことは、変えることができません。

　『人生をやり直せるとしたら』こんな質問は、時間の無駄です。

　過去に起こったことを気にしていしまうにも原因があります。

　過去の原因、因果により現在もしくは未来があるという原因論

　に立ってしまっていることです。

　次のようなことを考えていないでしょうか？

　以前失敗したから、今度も同じ結果になる。

　今まで私はこう生きてきたから、これからもこの生き方で行く。

　こんな環境に育ったから、自分はうまく行かない。

　などです。こうして変えられない過去に基づいて変えられない

　現在があるかのように自分に言い訳をする訳です。

　そしてそのような過去がなかったら、私はなんでもできるのにと。

　もう一つは他人です。他人の比較し、生まれ育ちが違うからとか

　あの人の考え方とは合わない。だからあの人が変わらない限り

　一生解りあえることはないなどと思うことです。

　誰でもこう考えることはあると思います。私もそうでしたから。

　しかし自分の力で変えられないものに原因を求めて、自分を

　正当化しても何も始まらないということに気づきました。

　私が迷いや悩みから自分を救いだせたのは、自分で変えられる

　ことは何かと自問することでした。

　自分ができることは何かと考えだすことでした。

　自分ができることは何かを探すことは今の自分の力だけでは

　難しいことがあります。そのために私は学ぶことを覚えました。

　誰かに教えてもらうのではなく、自らが学ぶことです。

　決して私は勉強が好きなわけではありません。他人に優越感を

　持つために学びたいわけではありません。

　格好いい言葉でいうと自分の可能性を見出すためです。

　現実はもっと泥臭いですが。

　前を向くことで、悩み、迷いを打ち消そうとしているだけです。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆劣後順位すなわち何をやらないかを決めるのは勇気である

　と本書では言っています。

　　　１．過去ではなく未来を選ぶこと

　　　２．問題ではなく機会に焦点を当てること

　　　３．横並びではなく自らの方向性をもつこと

　　　４．無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに
　　　　　照準を合わせること

　これら四つについては、すべて成果に繋がることです。

　　　　

　マネジメントの役割の一つは、組織に成果をあげさせることです。

　成果をあげられるように行動ができないということは、アドラー心理学

　でいう勇気がくじかれている状態です。

　自らの勇気をくじく方法は、他者と比較する、過去を正しいものとする、

　自分はできない人、もしくはできている人だと思おうとしているなど

　あらゆるところに存在します。マネジメントの役割を果たすには、まず

　自らを勇気づけることかと思います。

　上の四つをチェックリストとして、自分自身をチェックしてみては

　如何でしょうか？

　すなわち、

　　　１．私は未来を選んでいるか

　　　２．私は機会に焦点を合わせているか

　　　３．私は自らの方向性を持っているか

　　　４．私は変革をもたらそういとしているか　　　

◆１４４頁最終３行の言葉は重いです。

　集中とは、（中略）自ら意思決定をする勇気のことである。

　周りに流されて、上に従っている人には、これはできません。

　もう一つは、

　　『集中こそ、時間や仕事の従者となることなく

　　　逆にそれらの主人となるための唯一の方法である』

　多くの人間が生活のためと言い、時間と仕事の奴隷となり

　さがってしまいます。意思をもって入ってきた人間ですら

　このようになってしまうのが多くの組織です。

　組織においても主体性が必要だと私は考えます。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

　次回、Unfilは、９月２５日（月）１８時半からです。

　テーマは、『意思決定の秘訣』１４７頁から

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆次の言葉思い当たる節はありませんか？中小企業の社長には

　心当たりがあると思います。

　　　『倒産はしないまでも縮小していく最大の原因は、

　　　　社長が行うべきでない意思決定をいつまでも

　　　　社長自らがおこなっていることにある』

　これは現代の経営（下巻）の最初の章に書いてあることです。

　社長の威厳を保とうとして、権限をもとうとするのか。

　従業員が責任を取りたくないのか。

　定かではありませんが、このような会社は倒産するということに

　なりますね。

　意思決定を現場の近いところで行う基準があります。

　『意思決定４つの分類基準』についてお伝えしました。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆戦略社長塾を初めて２０年になります。次期６１期をもって

　私が開催する社長塾を終了します。

　ありがたいことに１名申し込みがありましたので、開催する

　ことができるようになりました。

　これで２０年間戦略社長塾を一度も閉講することなく終える

　ことができます。戦略社長塾が続けらえたのは、参加して

　いただいた皆さんのお陰です。

　振り返ってみると私があきらめずにこられた要因があります。

　　　　

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　竹田先生がおっしゃられたことにヒントがありました。

　初めて竹田先生の講演を企画したときのことです。

　私はセミナーを開催することも初めてですし、集客することも

　生まれて初めてのことでした。

　しかし竹田先生を福岡から呼ぶ以上は最低でも６０名は集めない

　といけない。先生に恥ずかしい思いをさせる訳にはいかないのです。

　結果を出さないといけないというかなりのプレッシャーでした。

　そんな私の不安を見透かしていたように先生は次のように電話

　口で、おっしゃってくれました。

　　　『そんなに人を集めようとしなくていいから

　　　　数人でもやりなれているから』

　という言葉です。私はこれで力が抜けて、結果を恐れず伝える

　ことができました。

　参加してくださいとお願いするのではなく、こういう先生が

　来ます中小企業の経営に役に立ちますと案内できたのです。

　そして出会えた人、一人ひとりに何度も伝える続けることが

　できました。

　竹田先生の言葉からもう一つ気づきがありました。

　自分が開催するときも、一人でも聞いてくれる人がいれば良い。

　一人ひとり伝えていくことにしようと思えたことです。

　採算が合えば開催、採算が合わなければ止めるという考えに

　立たず伝えることに専念しようと。

　私は運よく開催が滞ることはありませんでしたが、一人ひとり

　目の前の人に訴えることが大切だと思います。

　皆さんが、もし自社の提供するものを世の中に受け入れてもらい

　たいと思うのなら、この考え方で挑戦してみてください。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果をあげるということは、単に業績がよくなるという

　ことだけではなさそうです。市場リーダーシップを獲る

　ことのようです。市場リーダーシップについては、私も

　正確にお伝えすることができませんので、今回は控えさえて

　いただきますが、卓越性を持たないと実現しないものだと

　私は考えています。

　卓越性とは、他社にはできなくて自社はこのことでは絶対に

　負けないというものです。

　他社にできないものを作り上げるには、相当な時間が必要です。

　あれこれ手をつけていては、とても時間が足りません。

　不足している時間で、高い成果を生むには、集めて一つに絞る

　ことです。

　　　　

　集中するためには、今使える時間でそこそこの成果しか出ない

　ものは、何かを考えて劣後順位の上位に入れることです。

　期限になっても仕事を完成させられない人がたまにいます。

　途中でチェックしようにも、まだ完成していませんので

　完成してから見てください。という答えが返っています。

　こういう人は、完成させるためにあれもこれもとしてしまって

　いることがあります。結局期日になって提出されてきたもの

　には、最も重要なものが抜けていることがあります。

　こういう人は、ここまではならなくてよいという劣後順位が

　ないのです。

　私の年齢になると残された時間が見えてきます。やらなくてよい

　ことまで付き合いでやっていたら、やるべきことができず

　時間切れとなってしまいます。私は劣後順位をこのように捉えました。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

◆タイミングがよいとは何か

　読み合わせの中で、タイミングとは何かという質問がありました。

　その時、頭に描いたのは、孫子の兵法でした。

　参謀学「孫子」の読み方に次のように書かれています。

　　『国力競争に勝っているのか負けているのか。

　　　この優劣の計算の基礎が５つある。』

　５つとは、道、天、地、将、法です。

　その中で天とは、『時間的条件で昼夜、晴雨、寒暑、季節なども

　含まれ、現在では国際情勢、経済情勢いわば、自分の力では

　変えられない時間的、時代的前提である。』

　とされています。

　経営において、そのタイミングが良かったのかは後の業績に

　現れます。現在の業績は、過去に行った意思決定の結果です。

　意思決定には、タイミングというものが大きな要因になります。

　参考になればと思います。

　次回、Unfilは、９月２５日（月）１８時半からです。

　テーマは、『意思決定の秘訣』１４７頁から

◆今回からランチェスター通信２３６号の解説です。

　まずは、ミッションについて確認をしました。企業とは

　営利を追求する組織だと思いこんでいる人には、寝耳に水

　だと思います。もし利益のために組織があるのだとしたら

　なんのためにその組織は存在するのでしょうか？

　自分のためだけに存在する組織など社会からは必要と

　されません。しかし現実は、なんのために存在しようと

　しているのか。つまりミッションをもたずに経営している

　ところがとても多いのです。

　そうは言っても、ミッションがあれば業績がよくなると

　いうことではありません。私が思うにミッションをもって

　事業をしている会社には、賢く働く人が増えると思います。

　結果的に業績はよくなります。長い目で見てですが。

　解説では、機会の見つけ方についてお伝えしました。

　この乱気流時代において、皆さん興味があるところだと思います。

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