中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆今取引のあるお客さんは何社、何人見えるでしょうか？

　その人、会社が顧客となったのは、今までの経営活動の成果です。

　商品やサービスも同じく過去に何らかの理由で、手掛け始めたもの

　に過ぎません。

　当時のお客さんは、これらを喜んで受け入れてくれたに違いあり

　ません。そうでなければ今まで続けてお付き合いがあるわけは

　ありません。しかしそのお客さんは、同じ商品やサービスを今後も

　購入し続けてくれるでしょうか？

　そう思いたいのは山々ですが、経営環境ではそれを許してもらえ

　ません。今まで強みだと思っていたことも、強みでなくなっている

　る可能性があります。

　過去に成功をした人に限って、この呪縛に陥ります。

　　　　

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　私はＩＴ業界にいましたが、ＩＴ業界はドッグイヤーといって、

　技術の進歩が激しく、次々と新しいものが出てきます。

　私の時代は、オフコンと呼ばれたものからパソコンに置き換えられる

　時代でした。オフコンでそこそこのお客さんがいたところほど、パソ

　コンの技術に乗り換えていくのに遅れていきました。

　だって、今まで通りやっていれば、そこそこの取引はあるわけですから。

　ドラッカー先生の言葉を借りれば、手数料程度は入ってきます。

　しかし現在の生活の糧だけ稼いでいれば、大丈夫という定年退職を待つ

　働かない中年でいられるほどお客さんは優しくありません。

　事業主がこれで十分などと思った時点で、企業は衰退します。

　企業家精神とはそういうものだと思います。

　今日のドラッカー先生の言葉は、『未来への決断』より

　　　『事業の定義が有効であるには、四つの条件を満たす

　　　　必要がある。経営環境、使命、強みについての前提が

　　　　現実と一致しなければならない。それらの前提が

　　　　たがいに合致しなければならない。周知徹底されな

　　　　ければならない。

　　　　そして、たえず検証されなければならない。』

　企業家精神には、変わることだけが、不変であることを受け入れ、より上を

　目指す無上意の心が必要だと私は思います。

　今ある業績は、過去の変化を機会にしてきた結果。だからこそ昔とった杵柄に

　頼らず、未来への変化を機会として捉えるべきだと私は考えます。

　皆さんはどのように考えられますか？


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今回の解説は、職人の方、技術者の方にぜひ聞いて

　欲しい内容です。

　業績の良し悪しは、仕事の質だけでは決まりません。

　技能の高さを追求すれば、業績も付いてくると考えて

　仕事に取り組んでも結果は出ません。

　そのうちに、自分は業績を上げなくても、技術が高い

　からいいのだと自己欺瞞をし始めます。

　最後には、利益を上げるために経営をしていないという

　言い訳をして、業績のことを考えようとしなくなったら

　経営者失格です。
　
　従業員ならまだしも経営者がこういう考えであったら

　従業員はたまったものではありません。

　動画解説は、以下のチャンネルにて。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆ドラッカー名言集：経営の哲学を使って、ドラッカー経営を

　復習しています。第２章　事業の定義に入ってふっと思った

　ことがあります。

　なんで、事業の定義なんて難しいことを考えなければならない

　のだろうか？商売をしていくのだったら、販売先を見つけて、

　仕入先があれば、それで成り立つように気がします。

　場合によっては、加工する人たちも必要になるかもしれません

　がいずれにしても事業の定義など難しいことは考えなくても

　商売はやっていけそうなものです。

　　　　

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　こんな基本的な疑問を持った私は、ドラッカー先生の他の

　書籍を探してみました。

　そもそも事業の定義ってどういうものだろうか？

　こういうときに電子書籍は便利ですね。

　創造する経営者に事業の定義という章がありました。

　そこに次のような文章が載っています。
　
　　　『意思決定を行う人たちが、いかに事業を見、

　　　　いかなる行動をとり、あるいはいかなる行動を

　　　　不相応と見るかを規定する定義というものが

　　　　なければならない。』

　意思決定できる基準となるものが必要であるということだと

　思います。これがないとどうなるのでしょうか？

　それぞれが自分勝手な、つまり自分の都合で判断するという

　ことになります。たとえば社長が顧客対応について朝礼で伝

　えても仕事に戻るとすっかり忘れてしまいます。

　もしわれわれの顧客は誰かを決めていれば、その顧客にどの

　ように貢献すればよいかを考えることは出来ます。

　われわれが卓越していくものは、何かを決めてあれば、そこに

　エネルギーを注ぐことができます。

　そうでないものにエネルギーを奪われることを防げます。

　意思決定の基準ができるわけです。

　文章には続きがあります。

　　　　『事業の定義が市場に供給すべき満足や

　　　　リーダーシップを保持すべき領域を

　　　　規定する。』

　われわれが他社よりうまく提供すべきものが、はっきり見えます。

　先ほどお伝えした卓越性です。顧客から選ばれる理由です。

　その結果、市場リーダーシップを保持することができます。

　つまり、業績が良くなるということです。

　もし他社以上に顧客から選ばれる理由がないとしたら

　景気の波と一緒に消えていくことになります。

　事業の定義とは、何を定義すべきで、どのような役目が

　あるのかを考えていきましょう。

　景気の波に沈まないために。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆レンタルオフィスを契約して、電話番号だけ置いてあると

　いうのが以前流行っていたようです。

　コロナの影響で在宅ワークが増えたことで、このような無駄を

　している人は少なくなったのではないでしょうか？

　都会で仕事をしているとか、全国を飛び回っているとか世界を

　相手に仕事をしているなど言っている人がたまにみえますが

　そのことと業績との相関関係はあるのでしょうか？

　しかし世間では、そんなことを言うと『すごいねぇ〜』と

　言わざるを得ません。そして何も知らない人が聞くと凄いんだ

　俺も一旗揚げるかと都会にあこがれる人がいます。

　少人数の会社が、遠くまで出ていくと命取りになります。

　残念なことに、第二次世界大戦で日本はこれを証明して

　しまいました。

　ライブ解説では、地方で私がなんとかやれてきた一因をお伝え

　しました。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆なんのために仕事をしていますか？という質問に対して

　皆さんはどのように答えますか？

　いろいろな観点がありますので、一つだけ選ぶというのは

　とても難しいことだと思います。

　私自身どこまで信念として持てているのかは解りませんが

　顧客のニーズを満たすことだと言いたいです。

　　　　

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　この顧客とは現在の顧客だけでなく、非顧客つまり顧客となりえ

　ても不思議ではない未だ顧客になってない顧客を含みます。

　もちろんお金が不要な訳ではありません。

　しかしお金のためだけに仕事をしているとすると、まるでお金の

　奴隷になったような気がします。

　できれば、稼ぎのことはあまり考えず、顧客のニーズを満たすことを

　実行していれば、生活は安泰である組織に所属したいと思います。

　業績が思わしくない間は、どうしてもお金のことが気になります。

　お客さんと話していても、これは儲かる仕事だろうかと。

　私も事業を起こして数年はお金と顧客満足を天秤に掛けて仕事を

　していました。しかし顧客に損害を与えることだけは、避けなければ

　なりません。

　　　『知りながらに、害をなすな』です。

　お金を戴く以上は、今の自分ができることでそれ以上の価値を提供する

　ことしかありません。こうなるためには、成果の上がる経営システムを

　作ることが先決で、経営システムを作るのは社長の仕事です。

　自分はなんのために仕事をしているのか。当社はなんのために事業を

　しているのか。

　お金の奴隷になりさがりたくないのであれば、われわれの事業は何かを

　常に自問していくことです。

　　　『企業の使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。

　　　　顧客である。顧客を満足させることが、企業の使命であり

　　　　目的である。したがって我々の事業は何かとの問いは、

　　　　企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて

　　　　答えることができる。』

　　　　　　　　　　Ｐ．Ｆ．ドラッカー著：マネジメントより

　このような事業の根幹と言ってもよいことを、多くの経営者が知る機会が

　ないことが、社会にとって大きな損害を与えていると思います。

　一人でも多くの人にお伝えできればと思います。
　　　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆本日のライブ配信では、ランチェスター通信226号の第１回の

　解説を行いました。

　タイトルは、成功者の真似をすると業績が上がる？でしたが

　本当に伝えたかったことは、単に真似をしても業績は上がらないと

　いう点です。これまで経営の勉強というと主に事例研究でした。

　ヒントを得て自社に応用することで、経営をよりよいものに

　していきます。この方法を否定するわけではありませんが、

　この方法をやっていても、以前に比べて業績に繋がらなくなって

　きているのではないでしょうか？

　その理由の一つは、時代が過去の継続でなく、断絶の時代だから

　だと私は思っています。だから単なる模倣では、通用しなくなって

　いるのだと思います。

　そこで考えなければならないのが、『創造的模倣』です。

　詳細は、動画をご覧ください。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆『ツタヤに勝ったのに ビデオ店閉店』というタイトルが

　目に飛び込んできました。その記事を見てふと思い出した

　方が見えます。

　　出典：https://news.yahoo.co.jp/pickup/6443490

　ビデオレンタルを日本に持ち込んだのは、故山本徳源氏です。

　私は、ご縁があって１度だけ、お話をさせていただいことが

　あります。本当だったら、そのミーティング後デールカーネギー

　コースのアシスタントとして、しばらく教えを乞うことに

　なるはずだったのですが、直後に他界されました。

　　　　

　　★動画ｄｅプログ解説はここから★


　名古屋ヒルトンホテルのロビーで、お茶をしながら

　小一時間ほど話しただけだったのに、私の心に刻まれて

　います。徳源さんは、ワーナーパイオニアの社長も務められ

　ていたことがあり、中森明菜全盛の頃です。

　その話も面白かったのですが、もう一つ記憶に残っている

　のが日本にビデオレンタルを持ち込み大ヒットさせたという

　ことです。事業としては成功したが、青少年にとても悪い

　影響を与えてしまったと後悔の念をおっしゃられていたのが

　とても印象的でした。

　そのビデオ店が風前の灯。最盛期１３５００店あったものが

　現在２４００店を切っているそうです。

　記事には、「ツタヤに勝って、時代に負けた…」とありますが

　本当にそうなのでしょうか？

　ツタヤは、オンラインに移行しそこで苦戦を強いられています。

　ツタヤを競争相手としていた時点で、経営戦略ではいかがなもの

　でしょうか？

　事業の定義を、レンタルショップとすると市場の求めているものと

　大きくズレが発生します。そのズレは、収益性の現れてきます。

　この時に、経営者がやらなければいけないことは、事業の再定義

　です。ドラッカー先生曰く、この時点では遅いと言っていますが、

　とにも、かくにも、再定義をしなければ将来はありません。

　皆さんが、ビデオショップを再定義するとしたら、どのように

　考えますか？

　事業の定義とは、次の３つの問いを集約したものだと

　『創造する経営者』の中で、ドラッカー先生は言っています。

　　　・わが社の事業は何か

　　　・わが社の事業は何でなければならないか

　　　・わが社の事業は何にならなければならないか

　皆さんの事業の定義は、何になるでしょうか？とはいえ永遠は

　ありません。乱気流時代において多くの企業はこの岐路に

　立たされていると私は思います。

　　　　『あらゆる組織が自らについての定義を

　　　　　もたなければならない。

　　　　　明快で一貫性があり、焦点の定まった定義が、

　　　　　組織にとって強力なよりどころとなる』

　　　　　　　−−　未来への決断　より

　多くの経営者から、そんな面倒くさいことはどうでもよい。

　とにかく、仕事が欲しい、売上が欲しいという言葉が聞こえて

　きそうです。動画で補足できればと思います。

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