2019年07月27日

経営者は、経営目標のバージョンアップをしなさい

◆目標というと直ぐに売上目標を想像してしまう悪しき習慣が

 ついている経営者がみえるようですね。

 経営はお金を扱いますので、確かに目標と言えば売上となる

 ことを理解できなくもありません。

 私も以前はそうでした。売上より少しマシなのが粗利益です。

 利益というのは、その経営システムの善し悪しを表す評価基準

 になります。従って粗利益が低いということは経営システムに

 問題がある
ということになります。売上がどれだけ高くても

 粗利益が低ければ意味はありません。粗利益が無理せず業界平均

 に到達すれば、経営システムは良い
ものになったことになります。

     経営者は、経営目標のバージョンアップをしなさい

 中小企業の一人当たり年間粗利益額は、800万円前後です。

 皆さんの会社は もうここまで来ているでしょうか?5〜7年

 続けば、合格です。これを経営目標バージョン1.0
とでも

 名付けましょうか?

 とはいえ、粗利益をあれこれとかき集めてきて、達成しても

 大変な状況には変わりありません。

 次の経営目標バージョン2.0は、業界平均一人当たり年間

 粗利益額を無理せず
達成していることになります。

 これにはしっかりした経営システムが必要です。

 ここまで出来れば、もう卒業かというとそうではありません。
 
 ただ粗利益を確保できても、市場リーダーシップを獲って

 いなければ、その立場は不安定なものです。

 強みをはっきりさせ市場リーダーシップを獲るのが経営目標

 バージョン3.0
です。この物的証拠の一つが、市場占有率です。

 さらに、これを続けて行くと自己資本額、自己資本比率が向上

 してきます。利益の蓄積を目標とするのがバージョン4.0

 こうして一人当たり自己資本が業界平均の3倍になれば、次の

 バージョン5.0が見えてきます。

 経営目標バージョン5.0は、新しい市場を創り出すことです。

 これでようやく企業が経済で社会に貢献できたことになります。

 経営目標バージョンは、階段を上がったり下がったり、時には

 同時に登っていきますが、確実に上に行く必要があります

 皆さんの経営目標のバージョンは、どこにあるでしょうか?

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2019年07月20日

性格は変わらないという考えに、教育・訓練はない

◆組織というのは、多様な人がいます。そのような状況で

 目的、目標を一つにし、個人の強みを貢献に集中させて

 いかなければなりません。

 仮に、この仕組みが出来たとしても、大きな壁があります。

 『私はそういう性格ではないのでできません』という

 究極の言い訳です。

 この性格という言い訳は、どんな方法を以っても変えること

 は出来ないかもしれません。

   性格は変わらないという考えに、教育・訓練はない

 ですが、組織の成果に責任を持つリーダーとして、知って

 おかなければならないことがあります。

 性格というのは、単なる習慣の現われに過ぎないと

 いうことです。

 あの人は、とても明るい性格だ!というのは明るく振る舞う

 習慣があるだけで、生まれつき持っているというものでは

 ありません。本当に明るい人であっても、暗くなること

 もあります。積極的な人でも、消極的に考えてしまうこと

 はあります。ただ、明るい人は明るく考えてしまう習慣が

 あるだけ
です。

 仕事に対する考え方も同じです。消極的に仕事に関わるか

 積極的に仕事に関わるかは、単なる考え方の習慣です。

 もし性格であり変わらないものだとすると、組織に合う人を

 探しだそう
とします。

 こういう考えの元に教育・訓練などあり得ません。

 トップがそう考えていると人は定着せず、社員間の比較が

 始まります


 人の考え方、受け止め方は変わるのだという信念がなければ

 教育・訓練は無駄になります。

 皆さんは、どのような考え方で部下に接していますか?

 

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:43| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2019年07月13日

戦術はマネできるが、戦略はマネできない

◆世の中には、これをやれば儲かるとか。こうすれば良く

 なるという宣伝文句が多く出回っています。

 中には詐欺まがいのものもありますが、そのまま実行する

 だけで成果が出るもののあります。

 しかし効能が効かなくなるとまた別のものを探しださなけ

 ればなりません。それは多くのものが戦術レベルのもの

 だからです。

 そのまま実行すれば成果が上がるというのは、工業化社会

 の遺産
です。物を作れば売れる訳ですから、資本を機械に

 投資し、人を雇えば多少の差こそあれ製品は作られて

 成果に直結します。

   戦術はマネできるが、戦略はマネできない

 しかしながら知識労働が増えた現代では通用しません

 例えば、コンピューターシステムを導入することで、

 その専門家が必要になります。製造現場では機械を

 導入すると人を減らすことができます。

 知識労働の場合、その知識を使って何をするかが問題で、

 そのやり方が問題ではありません。

 知識労働は、戦略が正しくなければ成果に繋がらない

 ということです。戦略とは、将軍の知恵です。

 その戦いをどのように進めるかよりも、何のために

 戦うのかの方が重要なのです。

 こういうことから、戦術はマネが出来ても戦略は

 真似をすることが非常に難しい
のです。

 戦略を勉強する方法も工業化社会に経験した方法では

 役に立ちません。これについては他の機会にお伝え

 したいと思います。

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2019年07月06日

売上をかき集めることが企業の成果ではない

◆私は某自動車ディーラーにおりましたので、車の販売台数や

 車検の入庫台数の目標達成に関しては、かなり厳しく躾けら

 れました。お陰で目標を与えられるとどうしても達成したく

 なる習性が身に付いてしまっています。

 この目標を間違って設定するとこれからの企業の存続は難しく

 なります。

 仮に社長が売上目標を常に意識していたとします

    売上をかき集めることが企業の成果ではない

 実は、この売上目標は、私のような営業出身のものからいうと

 自己の存在感を示す最も適した強烈な指標なのです。

 ですから、社長が意識しなくても従業員の立場では成績というと

 やはり売上目標
を直ぐに意識してしまいます。

 暗にも、明にも売上を目標と考えてしまうとどのようなことが

 起こるでしょうか?

 兎に角、売上さえ上げればよいのだということになります。

 買ってくれさえすれば、どんなことでもよいのです。

 私が車の営業を始めた頃、九州へ転勤になった知人が車を買おう

 と思っているとの知らせがありました。全く売れていないかった

 私は、これが最初の一台になると喜んでいました。

 結局その方は車を買わなかったのですが、恐らく所長も会社も

 販売を承認したと思います。この契約は売上は上がりますが、

 長い目で見たときに意味があるものでしょうか?


 企業は将来も存続していく必要があります。将来お客さんからの

 支持を受ける必要があります。九州で1台売れるより、地元で

 1台売れた方が地元での支持率が高く
なります。有名店になる

 ということです。これは地域で強みを持った例ですが、業界や

 客層、商品、サービスでも同じことが言えます。

 企業を将来も続けていくには、強みを作り市場地位上げることです。

 皆さんの会社は、いつの間にか売上や粗利益を目的・目標に

 していませんか?

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