2017年07月31日

正しいか、誤りか。上か下か。の前に理解する

◆7つの習慣の第5の習慣は、『まず理解に徹し、そして

 理解される』です。

 アドラー心理学では、あの人は自分より上、あいつは下

 と考えないこと
を勧めています。

 キリストの言う、汝、隣人を愛せよともよく似ています。

 私はこのことを、聖人君子のための言葉で、自分には

 関係のないことと思っていました。よく考えてみると自分

 自身のために
実行することだとが気づきました。

     正しいか、誤りか。上か下か。の前に理解する

 例えば、人をランク付けして自分より上か下かを判断し態度を

 変える
ことをしていると諫言に対して、素直に受け入れられ

 なくなります。

 また、それが正しいか、間違っているかを最初から判断しよ

 うとすることも同じ
ことが起こります。自分の物差しだけで、

 いつも測っている訳ですから、結局人の考え方を受け入れる

 ことはできません。

 こういう人に共通するのは、相手に勝つということをいつも

 気にしている
ということです。

 相手より上にいることを証明しようとしている人は、自信が

 ない
のではないかと思います。

 このような考えを捨て、次のような考え方にすると自分自身に

 とてつもなく大きな利益を与えることになります。

  1.相手を理解することから始める。

  2.人はそれぞれ環境が違うので考え方も全く違うと考える。


 こうすれば他人が考えてくれたこと、体験したことが全て自分

 自身の知恵
として使うことが出来ます。

 自分に力を貸してくれる訳です。

 『相手を理解することから始める』は7つの習慣では、自分との

 関係をより良くするために言っているように受け取れますが、

 もっと大きな意味を持つと私は思います。

 皆さんは、どのように考えられますか?

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2017年07月29日

シャープ7年ぶり黒字の本質とは

◆シャープが親会社のホンハイ精密工業流のコストカットが

 浸透したことが主な要因で、経営再建が軌道に乗りつつ。

 とYohooニュースで報道されていました。

 コストカットだけが強調さていますが、本当にそうなの

 でしょうか?


   シャープ7年ぶり黒字の本質とは

 かつてジャックウェルチが、GEを再建した時は、人員

 整理をして国会にまで呼び出しをされてそうですが、コスト

 カットすることと、弱いところをカットするというのは

 大きく異なります


 ジャックウェルチは、その部署に人を配置しても付加価値

 を上げることが出来ない分野を止めただけです。

 それまでの経営者が、決断せずに人件費の垂れ流しをして

 たいツケをウェルチが払った
だけです。

 カルロスゴーンが日産を立て直したのも同様です。弱いと

 ころ切り捨て、調達した人員を強いところへ集中させようと

 しただけなのです。

 コストカットという言葉だけを聞くと、目的もなく費用を

 抑えると捉えてしまいます。
戦略を勉強している以上、こう

 ならないようにしたいものです。

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2017年07月28日

特報:小さい会社の稼ぐ技術 パート2 [Vol 251]

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  特報:小さい会社の稼ぐ技術 パート2   [Vol 251]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.こうして『ほっかほっか亭大阪No1』になった

  2.ソフトバンク孫正義が次期経営者に伝えたいこと

  3.栢野氏が飛び入りで少人数勉強会やります         

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  1.こうして『ほっかほっか亭大阪No1』になった
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 岩田社長は、ランチェスター戦略を素直に実行して、ほっかほっか

 亭大阪300店舗中1位を
獲得するまでになったそうです。

 実行したことは

  ・お客にお礼葉書を書く

  ・お客の名前を覚えて名前で呼ぶ

  ・顧客名簿を作る

  ・たまにお客にごきげんうかがいの電話をする

  ・来店客にお茶やおしぼりを出す

  ・営業エリアを絞る

  ・来店客以外に、事務所向けデリバリーを増やす

  ・飛び込み訪問による挨拶回りをする

  ・顧客フォローでニューズレターを出す


  などなど栢野克己著『小さい会社の稼ぐ技術』では15項目が

 書かれています。

 一つ一つを見ると誰でも出来ることです。誰でもというのは、特別

 頭が良く凄く高い技術を持っていなければ出来ないことではない

 という意味です。

 そしてすべて弱者の戦略ルールに合致しています。

 そうするに接近戦です。

 素直に学んで、素直に実行した結果がこうなっただと思います。

 もしこのことに気づかなかったら未だに業績が悪いのは従業員の

 働きが悪いと
言って商売を転々と変えていたことでしょう。

 8月の栢野さんのセミナーでは、このような事例を時間の許す

 限り話してもらうと思います。

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  2.ソフトバンク孫正義が次期経営者に伝えたいこと
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 ソフトバンクアカデミアの開校式で、これから20年、30年

 掛けてグループの社員に伝えたいことを1枚で著わすと

 『ランチェスターの法則 + 孫氏の兵法 + 孫正義経営の実践』

 だそうです。

 孫正義氏は、はっきりと弱者の戦略と強者の戦略を使い分けをして

 います。

 これ以外に、HIS澤田秀雄氏、アサヒビールの大逆転を生んだ

 中條高徳氏も最初は弱者の戦略でスタートしています。

 CoCo壱番、大塚製薬も一点集中、差別化と弱者の戦略を

 取っています。コカコーラでさえ日本に入ってくるときは弱者の

 戦略でした。

 彼らは、天才的な経営者ですからこれを意識せずに行ったかも

 しれませんが、我々凡人はそのルールを徹底的に頭に叩き込み

 そのルールに基づいて、経営をするしかありません。

 それでもうまい人の6掛けか7掛け程度になるはずです。

 ソフトバンクの6掛けというと1.5兆円ぐらいでしょうか?

 そこまで行かなくても、地方で1番ならもっと楽に経営が出来る

 筈です。

 栢野さんの書籍から引用させて頂きますと弱者の戦略の4つの

 ポイントは、1.差別化 2.小さな1位 3.一点集中

 最後が4.接近戦
だそうです。

 詳しくは、『小さい会社の稼ぐ技術』をご覧ください。

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  3.栢野氏が飛び入りで少人数勉強会やります
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 私の所では、ランチェスター戦略を本格的に勉強している人に

 会員となって頂いております。

 その会員サービスの一環で3カ月に1度実践報告を行っていただ

 いて貰っています。

 7月誰に頼もうかと考えあぐんでおりましたが、上手く見つかり

 ませんでした。そこで栢野さんに連絡を入れた次第です。

 通常は会員の報告ですので会場費程度ですが、今回は講師料や

 旅費も必要になりますので、講演会としました。

 講演会の前に、実践報告会をしますと栢野さんにお伝えした

 ところ、じゃ俺も参加しますとのことでした

 報告会は会員さんに進捗を話してもらいますが、栢野さんからも

 多分コメントがあると思います。

 そんなわけで、今回は特別に会員さんの紹介があればご参加

 可能です。

 直接栢野さんと話せる機会になりますので、お見逃しなく


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    ◆ 次回の配信予定は8月11日予定です。 ◆


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2017年07月27日

商品戦略の難しさに、改めて気づく

◆来年のランチェスターセミナーのカリキュラムを検討中です。

 今までのやり方を大きく変えて、実践的な講座にしたいと

 考えています。実践的にするということは、座学だけでなく

 トレーニングを入れることになります。

 間違いなく、成果は上がりますが反面長時間必要になるため

 参加が困難
になります。

    商品戦略の難しさに、改めて気づく

 提供する側は、良いものだと思っていても、それを受ける側の

 ニーズはそこにない
ことが大いにあります。

 参加しやすく、実践的に出来る方法を何とか考え出したいと

 検討していますが、中々いい方法が見つかっていません。

 改めて商品戦略の難しさに気づかされています。

 こういう場合は、基本を復習してもう一度考えてみることに

 しています。

 何のために商品戦略なのか?を自問してみたいと思います。

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2017年07月26日

将来の曖昧さをなくすのはリーダーの役割

◆若かりし頃、自前のテニスサークルで活動していました。会費を

 集めて、テニスボールを買い市営のコートで早朝テニスを適度に

 楽しんでいました。そのために当時は、薄暗いうちから起きて

 コートの順番を取らなんければなりません。

 練習の合間に、ある人にこんなこと言ったんです。

 自分たちのテニスコートがあれば、コートの順番取りに早朝来な

 くていい。テニスコートをクラブで作りますか?

     将来の曖昧さをなくすのはリーダーの役割

 半分冗談のつもりでしたが、次の私の発言で相手は一瞬真剣に

 考えようとしました。

  「作るんだったら、アンツーカー(赤土)がいいか?」

 という具体的に自分たちのコートを思う浮かべる質問です。

 これに対して、その人は『具体的にいうな!欲しくなる』という

 返事を即座に返してきました。

 人は、現状を変える具体的なことを避けようとする習性がある

 ようです。例えば、現状の問題については詳細に検討し、どちらを

 選択してもさして変わりはないことまで細かく検討しようtします。

 逆に、将来について考える時は、アバウトにしておいて具体的に

 なりそうになると、また明日考えようと先送り
を繰り返します。

 戦略が具体的になって、いざという時にもう少し検討しようと

 する人がいます。

 人間が自分を守ろうとする習性かも知れませんが、これを続けて

 いる以上は未来は拓くことはできません。これに立ち向かうこと

 が出来るのはリーダーだけです。

 リーダーは、未知のことが具体化することから逃げないことです。

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2017年07月25日

事業はどんな小さなことでも経費が発生する

◆昨夜は、松阪で研修会で今朝戻ってきました。歳を取ると

 目覚めがよく、8時前には既に自宅へ。

 昨日の研修会で気づいたことは、経営を全体的に捉える難

 しさです。

 『着眼大局、着手小局』と一言で言いますが、実行するの

 は難しいようです。

 その難しさは、人は自己中心的に物事を見る習性があるから

 です。自分の持てるものを中心に考えてしまうと小局になり

 ますので、着眼小局になってしまいます。

   事業はどんな小さなことでも経費が発生する

 実行するのは、着手小局であって目の前のことを達成できて

 も、成果は上がりません


 例えば、記憶力の問題で、80点で合格80点以下は不合格

 だとします。この問題に合格すれば、1点に付き1万円の

 賞金が貰えます。その代わり、80点以下は賞金は貰えません。

 そしてこの問題にチャレンジするには、70万円の保証金を

 事前に振り込む必要があり、保証金は1日、1万円ずつ消耗

 していきます。そして70日後に試験があります。

 皆さんは、既に70万円を振り込みました。さて時間がない

 からと言って、79問だけ覚えて試験会場へ
向かうでしょうか?

 このことから2つの事が言えます。企業が課題に取り組む

 ときどんな小さなことでも経費が
掛かるという事実です。

 その支払いは、お金ではなく時間で振り替えられこともあり

 ます。

 二つ目は、ある一定のレベルまで自己投資をしないと成果は

 得られない
ということです。

 事業で成果を出すには、まず経営の大局を学ぶことです。次に

 自分の状況は、横に置いておいて客観的に物事を見てみる

 ことです。そして成果を出すための資源は何か。その資源

 をどうすれば調達できるかを本気で考えることです。

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2017年07月24日

ドラッカー経営哲学の3大古典に触れる

◆ピータードラッカーという名前を聞いたのは、30年前です。

 モティベーションの勉強会で、ある方から書籍を宣伝したコピ

 ーを貰った時です。

 まだ勤め人で、将来何をするかもあまり考えていない時でした

 ので、「ああそういうものもあるのかなぁ〜」ぐらいでした。

 次は、ドラッカー先生が最後の来日をされたときです。講演会

 があり参加できるチャンスがありました。

    ドラッカー経営哲学の3大古典に触れる

 この時もドラッカー先生のことは勿論書籍も読んだことがなく

 参加は見送りました。ドラッカー先生の書籍に触れたのは、

 14年前現在の仕事を始めた時です。竹田先生の勧めで書籍を

 購入しました。1度や2度読んだぐらいでは自分の中に入って

 きません。
14年を経て、ようやく多少理解が出来るようにな

 りました。そして現在ドラッカー先生の三大古典に再チャレンジ

 してます。

 今までにドラッカー経営哲学に触れる機会は何度かありましたが

 その時無理に勉強しても理解できなかったかもしれません。

 しかし、経営者だったら出来るだけ早くドラッカーの経営哲学に、

 触れた方がよいと思います。

 ただし、単に書籍を読むだけでは、相当壁が厚いですので自社の

 今のレベルまで落としてくれる人に教えてもらう
のがよいと思い

 ます。

 来年そういう勉強会が出来るように引き続き勉強していきます。

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2017年07月22日

本日、ランチェスター戦略自習会

◆今日一日、勉強仲間と戦略の自習室として、弊社研修室で

 各々に課題に取り組む勉強会を開催します。

 出入り自由、無料開放、夕方からは自費の懇親会

 初めての試みで、午前中は二人。午後から三人、懇親会には

 六名と増えていくのですが、最終イメージとしては松下村塾

 のように各々が学んできたことを順番に先生になって教えて

 いくようになればと思います。

   本日、ランチェスター戦略自習室

 学びと言っても、経営の指南書などを紐解くのではなく、経営

 は実学ですので自分が試しにやってみたこと、
失敗も成功も

 含めて人の前で発表するものです。

 そして同じルールを学んだ人たちが、同じルールに従って意見の

 交換をするのではどうかと考えています。

 この意見に独自性が出てくると、経営理念を作れる力が付いてき

 ます。中小企業の場合、経営理念は社長の経営哲学にも繋がります

 ので、経営戦略を自分のものにしないと意味ある理念は作れません。

 理想の形になるまでには、多くの課題を克服しなければなりません。

 相当時間が掛かりそうです。

 具体的にこの塾の最終形を描きながら、今日一日時間を使っていき

 たいと思います。

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2017年07月21日

アルゴリズムとヒューリスティック

◆経営力というのは、商品力「1」営業力「2」で決まると

 ランチェスター経営では、教えています。

 この比率が、絶対かというと業種や業態によって多少変わ

 るかもしれませんが、商品力だけあればよい「1」「0」

 にはなりません。
でも製品を作っている人は、そう思って

 しまいます。

    アルゴリズムとヒューリスティック

 ち密に製品を作り上げていく仕事をしている人は、頭の中

 にアルゴリズムというものを作ろうとする傾向があります。

 アルゴリズムは、三角形の面積を求めるときの公式のように、

 数字を与えて行けば、必ず答えに到達するものです。

 ところが、経営の場合人間を相手にするので、このアルゴリ

 ズムという考え方が通用しません


 このアルゴリズムに対してヒューリスティックというものが

 あります。これは、答えに近づくヒントにはなるが、答えその

 ものを出すものではありません。

 答えの精度が保証されない代わりに、回答に至るまでの時間が

 短い
訳です。

 経営における原則は、ヒューリスティックであると考えた方が

 良さそうです。

 先程の経営力の比率も、この比率がなければ曖昧で解りにくい

 ものになり、優先順位を決めるのがとても難しくなります。

 設計したものを、しっかり作るということを仕事としている

 人には理解しがたいことかもしれせんが、経営のように曖昧な

 もので時々刻々と状況が変わっていくものは
、この考え方の

 方が合っているようです。

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2017年07月20日

生涯現役!105歳の日野原重明先生に感謝

◆一昨日聖路加国際病院名誉院長、日野原重明先生が亡くなられ

 ました。105歳でした。

 日野原先生とは先生が96歳の時にお会いすることができ、握手

 した時に何とも言えない幸せな気分になったことを覚えています。

 それとは全く違う感覚もあります。

   生涯現役!105歳の日野原重明先生に感謝

 長野県松本のイベントに参加した時に、先生はバスの最前列に

 見えました。私たちは、バスを降り記念館を見学に行きました。

 その降り際に、先生を見ると本を読み始めていました。

 私たちが、見学を終えてバスに戻ってくるとまだ本を読んてい

 る日野原先生がそこにみえました。

 手元の本を見ると、ほぼ1冊終わりのところに来ていました。

 96歳でなお自分を向上するために勉強し、しかも速読で本を

 読み、私たちが遊んでいる間に1冊終わり掛けていたのです。

 96歳の先生に追いつくどころか、どんどん離されていくと感

 じた覚えがあります。

 こんな歳の重ね方だったら、是非やってみたいとその時思い

 ました。

 先生の『生涯現役』に少しでも近づけるようにしたいと決意を

 新たいたしました。

 ご冥福をお祈りしております。そしてありがとうございました。 

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2017年07月19日

治らない病気には、立ち向かうな

◆緑内障を患ったときは、ちょっとした衝撃でした。世の中

 には、この程度の病気よりも数段難病と闘っている人もい

 るのですが、私にとっては今まで発症した病気とは異にし

 たものです。

 緑内障は、目の神経が切れて視野が狭くなってく病気です。

 一度切れた神経は、繋がらないそうで進行を止めるしか

 方法がない
そうです。悪くすると失明の危険もあるそうです。

 とは言え今のところ生活に支障いる訳ではありません。

   blog20170719.jpg

 衝撃とは、治癒しない病気に掛ったことです。

 俺もそういう時期が来たんだ。という感は否めません。

 治らないのなら、付き合うしかない。

 変えられないものを、変えようとすると心労に繋がります。

 デールカーネギーの名著『道は開ける』の悩みの習慣にと

 らわれる前に打破する法則の一つに『不可避に逆らうな

 という言葉があります。

 変えられないなら、それをどう受け入れるかです。

 どうせ受け入れるなら、プラスに転換したいものです。

 不謹慎な言い方かもしれませんが、病気を楽しむことです

 この程度の病気なら、そういう気分にもなりますがこれ

 以上の病魔が来た時の精神鍛錬と思って付き合っていきたい

 と思います。

 経営をしていると毎日課題、問題は出てきます。変えられ

 ない課題とどう付き合うか。変えられる課題をどう変えていく

 か
を見極めていく必要があります。

 変えられない課題とは、原則から出てきたものです。例えば

 『買うか買わないかはお客さんが100%決定権を持っている』

 『多数の競争相手が現れる』

 『商品には、必ず寿命がある』

 こういったことに逆らうと、会社が本当の病気になります

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2017年07月18日

伝えられないのは、自分の勉強不足と認識する

◆昨日会員さん向けのレポートを書きあげました。毎月という

 のは結構大変な作業で163号になりますが、まだ慣れる

 ことが出来ません。

 今月号は、ドラッカー先生の『創造する経営者』の総括に

 しようと思ったのですが、入口程度しか伝えることが出来

 ませんでした。紙面の問題もありますが伝えることが出来

 ないということはまだまだ理解が足りない
ということです。

     blog20170718.jpg

 相手に伝わらないことが自分の理解不足と感じるように

 なったのは、パソコンインストラクターをやっていた頃に

 感じたことです。

 操作方法は、テキストの書いてありますのでそのまま読めば

 出来るのですが、それ以外のことが受講生は思い付きません。
 
 これを解ってもらうには、受講生に合った事例を伝えて操作

ではなく、利用の仕方を
伝えなければなりません。

 家庭にいる人にエクセルを教える機会がありました。私は

 エクセルは事務仕事に使い勝手はいいのですが、家庭で何に

 応用出来るのか解りませんでした。

 そこで考えたのが、セーターの網目です。

 エクセルのセルの縦横を小さくして、そのセルに色を付ける

 とセーターの網目を簡単に作れます。

 これが役に立つのかどうかは解りませんが、こういう使い方

 もあるという事例を出すことで、何かのヒントになればと思

 ったのですがイマイチでした。私はエクセルは解っていても

 家庭のことが解りません
ので、これが敗因です。

 それにしても、家庭でエクセルを使うシーンは中々ないものです。

 自分の言ったことが伝わらないと言って、部下にイラつくよう

 では、まだまだ部下の事が解っていないということですね。

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2017年07月15日

お客さんの目的も知らずに、仕事を始めるな

◆お客さんが、商品を買う目的は様々です。お客さんは商品を

 買っている訳ではなく、その商品からもたらされる効用を

 買っている
のです。極論を言うと全員目的は違うのです。

 例えば土産物を買う場合の目的は、誰かに買って帰ると言えば

 それで終わりですが、何のために買うかというと色々な答えが

 返ってきます。

     お客さんの目的も知らずに、仕事を始めるな

 例えば、家族で食べて旅の話に花を咲かせたいということも

 あるだろうし、アリバイ作りのためというのもあり得ます。

 買っているところを、人に見せるという目的もあり得ます。

 ところが、販売する方は一切構わず1000円の土産物を

 いくつ売ったらいくらになる。程度
のことしか考えていない

 ものです。

 こういうことを続けていたら、お客さんの要望に応えた物が

 提供できず、あなたのところから買いたいと思うお客さんは

 いなくなってしまいます


 受注生産品や工事、そして形のないものは特にこの傾向が

 強く出ます。

 まずお客さんの目的は何かを聞いてから、仕事に取り掛かる

 べきです。

 これは普通の会話の中でも言えることです。相手が何のために

 その言葉を発したかも知ろうとせずに、自分の思いだけを発

 する人
は、いずれ周りから人がいなくなります。

 こういうのを自己中心的というのでしょうか?

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2017年07月14日

特報:小さい会社の稼ぐ技術 パート1 [Vol 250]

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  特報:小さい会社の稼ぐ技術 パート1   [Vol 250]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2017/07/14━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.日本一危険な講演家栢野克己氏は、私と真逆

  2.商売はあてもんや〜で失敗した岩田社長

  3.弁当屋からお礼状が届く、まずやってみる         

                                          .+ 
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  1.日本一危険な講演家栢野克己氏は、私と真逆
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 8月にお迎えする講師、栢野克己氏とはどういう人なのか。

 知らない方のために少し情報提供をさせていただきます。福岡の

 インタークロスという会社の代表ですが、私は今の仕事ランチェ

 スター経営の代理店をし始めたころからのお知り合いです。

 当時栢野さんは、どん底から這い上がった時でした。皆さんの中に

 は、『小さい会社★儲けのルール』という青い本を読まれた方も

 みえると思いますが、その著者です。厳密にいうと竹田先生との

 共著者です。同じ時期に出版された竹田先生の『小さい会社★社長

 のルール』より売れた本です。ランチェスター戦略の宣伝マンの

 ような方で、たくさんの事例をお持ちです。

 三重県でも何度か講演をしていただきましたが、私と同い年とは

 思えないエネルギッシュな方で、真逆の考え方をする人です。

 その栢野さんの新刊が『小さい会社の稼ぐ技術』です。事例を中心

 に、ランチェスター経営を解りやすく伝えるという技術は当時も

 今も変わっていません。

 今回の書籍では、私も知っている弁当屋の岩田社長の事例が

 冒頭に出てきて、取っつきやすい本になっています。


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  2.商売はあてもんや〜で失敗した岩田社長
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 岩田社長は、20歳から商売を始め居酒屋、コンビニ、弁当屋、

 ラーメン屋、たこ焼き屋と商売が当たるまで失敗しても仕方ない

 とどんどん商売を替えていきます。

 私はこの冒頭の事例を読んで、現在業績が順調な人でもこんな

 考え方をしているといるなぁ〜と独り言を言ってしまいました。

 少し成功しているからと、全く関係のない商売を始める人です。

 中小企業が非関連多角化をしたら、本業までおかしくなっていき

 ます。

 本業で儲けたお金を、どんどん消化してしまうような状況になって

 しまいます。

 結局行きついたのが、現在の弁当屋。とは言え業績はさっぱり。

 しかも社長を長くやっているので、素直さがなくなり学ぼうと

 する謙虚さがなくなって
いたのです。

 こんな時に、縁があり大阪のランチェスター経営代理店井上さん

 のところの勉強会:戦略社長塾を受講したのです。

 この時、弁当屋で何とかすると一点集中されたのだと思います。

 なぜそれが出来たかかというと、業績を良くする手順が見えて

 きた
からだと思います。

 誰だってそうだと思いますが、うまく行く方法が解ればそれに

 集中できますし、やる気も出てきます。

 もっとも岩田社長の場合は、モティベーションは元々高いみたい

 ですが・・

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  3.弁当屋からお礼状が届く、まずやってみる
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 経営戦略というと、難しく考えてしまう人がいます。難しいと

 思ってしまうとプライドが高い人は、それを否定します。

 勉強もせずに否定するのは簡単です。反面どんどんチャンスが

 失われていく
のも事実です。

 岩田社長は、その点素直でした。上手く行っていなかったから

 素直だったのかもしれませんが、そのまま真似をした訳です。

 弱者の戦略は、人間関係を中心に接近戦、一騎打戦で戦うのが

 ルールです。その一つが手書きのお礼状です。

 素直でない人だったら、そんな弁当屋なのにお礼状なんてあり得ん。

 他の方法はありませんか?なんて質問が来そうです。

 まだまだ言い訳があります。

 弁当屋は、早く渡さなければならないから住所なんか書いてくれる

 訳がない。他にも言い訳はどれだけでも出てきます

 ところがこの時岩田社長は、名簿を取り葉書を書いたのです。

 そうするとお客さんから『ありがとう』の言葉が返ってきます。

 1日30枚ほど書いていたそうです。

 来店客が300名ほどあったそうですので、ニュースレターに

 代えていったそうです。

 勿論、葉書も続けているそうです。

 これは顧客戦略です。顧客戦略を知りたい方は、7月26日に

 セミナーを行いますので、こちらにご参加ください。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:20| Comment(0) | TrackBack(0) | 経営原則

2017年07月13日

与えられた手段より、機会の方が圧倒的に多い

◆年間の仕事時間を4140時間の決死型で、独立以来やって

 きたましたが、まだまだ出来ていないことが山ほどあります。

 これをやったらどうか?ああしてみてはどうか?1つこなすと

 それ以上に、アイデアが湧いてきます。

 これらは今までやっていないことですので、新たな機会、チャ

 ンス
と言える訳です。

 ところ自分の使える時間というのは、限られています

     与えられた手段より、機会の方が圧倒的に多い

 しかもその終わりがいつなのかも解りません。機会のが圧倒的

 に多い訳ですから、すべてを試すことはできません。

 そんな中、成果を出すには、狙いをしっかりと定める必要が

 あります。目的を持ち、目標を鮮明に定めることです。

 鮮明でなければなりません。今の自分が鮮明に描け、しかも

 今までやったことがない未来が開けるようにです。

 ところが世の中を見ていると、目標をあいまいにして楽に上手

 くいく方法はないかと探し回っています。

 これでは自分の能力も開花させられませんし、成果も得られま

 せん。

 手段と目的・目標の順番を決して間違えないようにしたいもの

 です。それにはいつも『これは、何のためにしているのか』を

 繰り返し自問することです。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:56| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年07月12日

安売りを仕掛けられたら、あなたはどうしますか?

◆ビールの安売りを防止する法案が通って1カ月だそうです。

 結局大手スーパーでは、価格を上げていないところもある

 ようです。

 酒の業界に限らず、物販の場合安売りを仕掛けられてくる

 ことは考えられます。特に市場規模の大きな日用品はこの

 傾向が強く出ます。 

 安売りを仕掛けられて、その商品・サービスが安い方に流れ

 るということは、お客にとって商品・サービスの価値はない

 
ということです。そしてその会社や店自体にも魅力がない

 ということになります。

   安売りを仕掛けられたら、あなたはどうしますか?

 うちの商品は、〇〇にこだわっていていいものだから高いん

 です。といっても、それをお客さんは必要としていないのです

 どのように対処すればよいか?強者の立場と弱者の立場では

 違ってきます。
もう一つ頭に入れておかなければならないの

 は、先行業者は強者の対策を取らなければならないということ

 です。

 弱者の場合は、勝てるかどうかを見極めて勝ち目がなければ

 撤退し勝てるところにエネルギーを集中させます。

 強者の場合は、価格帯の安い商品をぶつけていきます。そう

 しないと市場を奪われることになります。 
 
 一番大変なのが先行業者で、強者になっていない場合です。商品開発

 する力がなく、質を落として安い商品を出せないからです。

 現行の商品の価格を落とすことは、自滅に繋がりまのでこの対策は

 打てません。どうしても安い商品を出せない場合は、市場を捨て

 次のところへ行くしか方法がありません。

 厳しい話ですが、戦略とはこういうものです。勝つためにどうするか?

 勝てないならどれだけ被害を少なくするか?


 これを考えるのが戦略です。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:24| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年07月11日

社長の機嫌を伺うより、お客の機嫌を伺え

◆将軍様の国をはじめ、歴史上でも多くの政治家が自分への

 批判の目を避けさせ英雄となる方法が仮想敵国を作る方法

 です。巧みなところは、相手が戦いを仕掛けてこざるを得ない

 ようにしてきます。

 経営においては、仮想敵会社と考えるのは余りにも早計です。

 敵ではなく、仮想顧客です。

 すなわち

  『我々は自分の能力を使って、一体どういうお客さんに

   貢献するのか
?』

 という問いを投げかけてみることです。

    社長の機嫌を伺うより、お客の機嫌を伺え

 この顧客は、単に性別、年齢層、年収などではくくることが

 できません。TPO時間、場所、目的で細分化する必要が

 あります。

 こうして自社の中心と決めた顧客に、どうやって喜んでもらう

 のかをスタッフと共に考え実行
するのです。

 決して経営者を喜ばすようなことをさせてはなりません。

 これも歴史が証明しています。将軍様を喜ばすことだけを取り

 巻きが考えるようになったら、その国の国民は不幸
になります。

 ところが会社では、このことを意識しないと社長の機嫌をみて

 仕事をする傾向に
あります。お客さんと接するより社内の人と

 接することが多くなるとこういう状況に陥りやすくなります。

 こうなると事業の目的である顧客創造からどんどん離れていき

 ます。買う立場で言えば、社長の機嫌をうかがうより、俺の機嫌

 を伺えよ!
と言いたくなります。

 そしてお客さんに喜んでもらう、お客さんに貢献することが

 実感できれば社員は幸せになります。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:22| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年07月10日

現在始まっているが、影響が出ていない分野を狙え

◆電王戦というAIと将棋士とを対戦する戦いが終わりました。

 AIは、遂に人間を追い越して将棋士は勝てることが出来なく

 なりました。

 人間は、対局を打って訓練していきますが、せいぜい数万局

 です。これでも凄い対局数ですが、AIはなんと700万局

 打っているそうです。

 もちろんこれは人間とではなく、AI同士で行います。

 すると量稽古を700倍とかやっれたら、勝つことはできません

 今までに使ったことのない手を会得するそうです。

    現在始まっているが、影響が出ていない分野を狙え

 例えば、1手目は歩を動かすのが定石ですが玉を動かすという

 人間では考えられない手を打ちます。

 詳しくはNHKスペシャル『人工知能 天使か悪魔か』をご覧

 ください。NHKオンデマンドで観ることができます。

 そこではタクシーにAIを使う実験などもしていました。

 こうした世の中に始まっているが、まだ生活に影響が現れて

 いないものを機会として捉えよ
とドラッカー先生は言って

 います。AIが生活に入り込んできたらどうなるか?

 それを受けて、自社はどうすればよいか?

 こういった科学より確実に実現するのが人口動態です。労働

 人口が減っていく状況で、10年後皆さんはどのように経営


 をされていきますか?

 それを機会に捉えるとどうなりますか?

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2017年07月08日

創造的組織、破壊的組織、あなたの会社はどちら?

◆会議の目的には、色々あると思いますが、物事を伝えること

 決定すること、アイデアを出すこと、情報収集することなど

 です。これらをごちゃ混ぜにしてしまうことがとても多いの

 中小企業の会議
です。

 いつの間にか、社長の説教会議になったりしているところも

 あります。日ごろのうっぷんを晴らす会議だけにはしたく

 ないものです。

     創造的組織、破壊的組織、あなたの会社はどちら?

 目的はどうであれ、組織によってその会議がいつも創造的になる

 ところと、破壊的になるところが
あるようです。

 私のそうでしたが、社員の立場では会議は自分の能力を見せる

 場だと張り切ってしまう人がいます。

 これが高じると、自己主張だけをして他人の意見を批判した上で

 自分の意見を通そう
してしまうようになります。

 会議は、基本は参加者が全員がWIN−WINになることを目的

 行われるはずです。ところが自分の意見を通すことを目的の人は、

 相手の意見を理解しようしません。

 相手の意図が解らないのに、WIN−WINになることはありま

 せん。
こういう会議は、破壊的な会議になる傾向にあります。

 自己主張しない人でも、意見を言わず時間が過ぎ去っていくこと

 を待ち、自分に被害が及ばないようにしてきます。自分にとって

 不都合があるときだけ反対をします。

 こうなったら最悪です。一人の自己主張の強い意見に引っ張られ

 てしまいます。

 しかしその人は、よい方向に持っていくのが目的ではなくただ言

 いたいだけ。黙っている人は、変わりたくないだけ


 このような状況では、創造的な会議にはなりません。

 会議に限らず、組織がこのような状況になっていることがあり

 ますので、恐ろしいことです。

 破壊的な組織は、何も変わらない。創造的な組織は、アイデア

 をどんどん実行していく。
この差は歴然としています。

 皆さんは、組織はどちらですか?

 一度客観的に会議を眺めてみてはいかがでしょうか

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 05:55| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年07月07日

仕事の目的の受け止め方だけで人生が変わる

◆仕事は、生活を維持するためにやっている。俗に言い生活の

 ためにやっていると言われる人が多いと思います。

 確かにそういう面もあるかもしれませんが、それだけで終わ

 らせると仕事がまるで生まれてきたことへの懺悔のように

 聞こえてきます。本当にそうなのでしょうか?

     仕事の目的の受け止め方だけで人生が変わる

 仕事に良いも、悪いもないと私は思います。自分がその仕事を

 通じて人の役に立とうとしているのか。自分の生活の糧だけ

 のために仕事をしているのか
で、仕事の意味が変わってくる

 だけだと思います。

 これは自分自身の受け止め方だけで変える事ができます。

 時間もお金も全く掛かりません。

 もし自分の仕事が、人の役に立ていると感じられることが

 出来るとしたら、仕事で手を抜こうとは思わないはずです。

 自分の立場で出来ることを精一杯すると思います。

 逆に仕事を罪の償いのように感じたとすると出来るだけ手を

 抜いて損しない
ようにと思うはずです。

 この感覚日本人であれば、良く解ると思います。

 人に貢献していると感じられるような仕事をするには、仕事

 に対してプライドを持つ必要があります。

 これには相当な努力が必要です。

 しかしながら、他者に貢献していると感じられるのはその人

 は、毎日幸せを感じながら日々を
過ごすことができます。

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