2017年05月27日

社長の本来の仕事とは何か

◆昨日で、本年度1期の社長塾が無事終了しました。その後の

 懇親会は12時を過ぎ、新記録。

 この経営の勉強を終わって、移動せずにその場で行う懇親会は

 頭が経営戦略モードになったまま突入するので、単なる懇親会

 より、ぐっと中身が濃くなるようです。

 戦略社長塾も社歴と同じ、14年目です。

  「この塾は、社長の仕事とは何かを学ぶところだ!」

 と昨日改めて感じました。

    社長の本来の仕事とは何か

 案外社長って本来の役割を果たしていないにもかかわらず、

 余計な仕事を
しているものです。

 その第一原因が、社長の仕事とは何かを知らなことです

 ランチェスター戦略を学んで大成功を収めた社長は、調子に乗っ

 て講演やら他の会社の社長に教えるなど本業とは関係ないことを

 やり、本業もやってはいけない地域拡大をして転落した人がいます。

 こうならないためには、社長の本来の仕事とは何かを腹に落として

 おくことです。

 自分を戒めるためにはも、学び続けて欲しいと思います。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 07:54| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年05月26日

利益は、独自の貢献・差別化された貢献  [Vol 247]

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  利益は、独自の貢献・差別化された貢献  [Vol 247]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.差別化だけでは、利益は生まぬ

  2.営業戦略の前に、お客を決める

  3.段階的目標達成方式のための市場占有率       

                                          .+ 
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  1.差別化だけでは、利益は生まぬ
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 『利益とは、意味ある分野において、独自の貢献、あるいは

  少なくとも差別化された貢献を行うことによって得られる

  報酬である
』  ドラッカー:イノベーションと企業家精神

 ドラッカー先生のこの言葉は、難しいですが意味深いですね。

 独自の後にも、差別化の後にも貢献という言葉が付いています。

 誰への貢献かというと、もちろんお金を出してくれる人すなわち

 お客
です。

 自社の商品や有料のサービスの差別化を考えるとき、他社との

 違いを考えます。その時に失敗するのがこの点です。

 例えば、他社より自社の方が品質がいいといいます。

 でもお客さんからすれば、品質がいい?で言われても良く解りま

 せん。例えば長持ちするというのでしょうか?使う時に力が要らず

 疲れないのでしょうか?

 腕の力が弱く、それを使用するときに疲れが気になる人にとっては

 それは有り難い話
ですが、そうでなければどうでもよい訳です。

 これがドラッカー先生の言う貢献になります。

 貢献を明確にするには、誰に対して最も効果が表れるのかを明確に

 する必要があります。

 逆もまた真なりで、貢献するだけで他社との差別化がないと大した

 利益には
繋がりません。

 人と同じことをしていては、儲からないということですね。

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  2.営業戦略の前に、お客を決める
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 6月のビジネスセミナーでは、営業戦略について学びますがその前

 にお客は誰かを決めておかなければなりません。

 前回のメルマガでお伝えしましたが、流通段階によって利益は大きく

 違ってきますので、慎重に且つ大胆に決めなければなりません。

 その原則は、お客さんに一歩近づくことです。もう一つは、自社の

 強みが発揮できるお客さんです。

 私は、経済学部を出ている訳でもありませんし、中小企業診断士

 などの資格もありません。

 こんな状況で、書類選考をされたらこの時点で失格です。

 簡単に言えば、大企業や公官庁には不向きです。反面小さい会社の

 経営者の悩みはよく解ります。人材不足、資金不足とないないづくし

 こんな中でもアイデアを出して行かなければなりません。

 大企業と付き合うのは、カッコイイですし身入りも良いかも知れま

 せん。しかし自分の強みが発揮できる客層をお客に決めることです。

 貢献するには、それが最も効果的です。

 営業戦略は、これが最も難しい作業になりますがこれを避けて通る

 ことは出来ません。

 これを戦略目標と言います。

 目標を決めるときに、気を付けなければならないことは次のことです。

 目標は、持てる手段で達成出来るものでなければなりません。

 達成できないものを目標にすると後々大きな問題が出てきます。

 それは目標は達成しなくてよいものだという思考の習慣が付いて

 しまうからです。

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 1位作りのえいぎょうせんりゃく

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  3.段階的目標達成方式のための市場占有率
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 こうして自社のお客は、誰かをはっきり決めた後は段階を踏んで

 お客の数を増やしていきます。

 そのためには、市場を明確にします。私の研修会では市場を明確

 にすることを重視します。

 例えば、私が最初市場と考えたのは四日市と三重郡です。

 三重県の統計を調べると、15000社でした。全ての会社を

 お客にするのは、その時点で無謀です。

 そこで、最初はこのうちの3%を目標としました。450社です。

 珍しいものに飛びつく人が、3%〜5%がいるそうです。

 450社というとなんとなく見えてきます。

 ここまではっきり描くことが出来れば、450社の経営者の名簿を

 作ることから始められます。

 これが目標の範囲です。そしてその中の3%。12〜13人と

 取引を始めることが重点目標になりました。

 こうして重点と範囲を決めることが出来たら、営業戦略は次の手順

 で進めていきます

  1.特定化対策を決める

  2.契約終結対策を決める

  3.固定化対策を決める

  4.紹介獲得対策を決める

  5.上記仕組みを作る

  6.教育・訓練の方法を決める


 現時点で、私が出来ているのは1〜3です。

 まだまだ営業戦略も半分しか出来ていません。皆さんのところは

 如何でしょうか?

 詳しくは、ビジネスセミナーにてお伝えします。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:32| Comment(0) | TrackBack(0) | 営業戦略

2017年05月25日

業績のカギは集中である

◆選択と集中という言葉は、いつ頃から言われ出したか

 解りませんが、50年以上前であることは明らかです。

 それなのに未だに世の中は、あれやこれやと一見新しい

 ことがあふれています。

 意図を持たないと選択は迷いに繋がり、集中は分散へと

 なっていきます。

    業績のカギは集中である

 ドラッカー先生は、あまりに規模が小さいものは選択に

 値しないという表現をしていますが、それは自社に見合

 った大きさであると私は解釈しています。

 今経営資源が分散していて、何も強みがないところは、

 規模に関わらず一点集中し、強みを作ることから始める

 ことだと思います。

 強みを作った経験がある人とない人では、思考習慣が

 全く変わってきます。

 真の成功者は、どう考えれば成功できるかを良く知っ

 ています。
代表的なのが積極的思考です。

 まずこの思考を体験し手に入れることです。

 勇気を持って、一点に集中して強みを作りそれを確固

 としてものにしてみてください。

 自信と勇気を得ることができます

 どうやって強みを見つけていくかを知りたい方は、

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 07:02| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年05月24日

既存のものは、資源を誤って配分されている

◆ドラッカー先生の言葉は、鋭すぎてやられた!ごもっとも!

 となってしまいます。

   『既存のものは、資源を誤って配分されている

 パレートの法則や80:20の法則によると、重要なことは

 その20%の活動から生まれることになります。

 経営環境では、既に立ち行かなくなっているところは消えて

 しまっている訳ですから、90:10の法則になります。

 そう考えると今の業績を生んでいる資源の配分は、間違って

 いることになります。

既存のものは、資源を誤って配分されている

 企業は、現在の状況を良しとしたときに凋落が始まります。

 小さな成功で生活を変えるな。いや成功してももう一歩上を

 目指す心構えがないと企業は勝ち残れません。

   『鶏口となるも牛後となるなかれ』

 牛の尻になっても良いのだったら構いませんが、そんな会社に

 付いていく社員がどれだけいるんでしょうか?

 万が一、そういう社員さんがいたとしても現在実力が低いだけ

 で、高くなったら去っていくのではないでしょうか?

 超積極的思考を持てるよう訓練しましょう


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2017年05月23日

既にあるものは、古くなる

◆今日時間を費やしていることは、昨日の問題を使ってしま

 っている。そしてこれは過去の修正にしか過ぎない

 この言葉はドキッとさせられます。

 今日見えるものは、すべて過去行った意思決定の結果にな

 のです。未来を作るのは、見えざる意思決定です。

 戦略と戦術に分けると戦略が将来の今を決めるのです。

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     既にあるものは、古くなる

 決算書を社長の通信簿という人がいますが、厳密にいうと

 この点が違います。

 義務教育の通信簿の場合、1年頑張った結果を評価する

 だけでその結果同級生と来年のカリキュラムは違わない

 のです。

 ところが事業の場合、自社の課題と他社の課題は違います。

 そして他社の市場とも違ってきます。

 そうしないと、競争相手から圧迫を受けて自社の力を十分に

 発揮することが出来ないからです。

 経営者でいる間は、ゴールはありません。すべて通過点です。

 その理由は、『既にあるものは、古くなる』だからです。

 常に、未来を考える積極性を持ってください。

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2017年05月22日

いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である

◆いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である

        <ドラッカー著:創造する経営者より>

 リーダーシップだけでなく、お客さん、市場もうつろい

 やすい
ものです。

 これは自然の摂理です。市場は人間が作っているものです

 から、さらに良いものを求めてきます。

    いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である

 さらに良いものは、個々の人間にとって良いものですので

 一様にくくることはできません。バブルが弾けるまでは、

 一様の傾向があったのですが、その後は二極化に進み今は

 多様化
しています。

 そんな中、自社が市場のニーズに応えられているかを検証

 していく必要があります。

 そうしないと、自分が市場中心にいたと思っていても、

 いつの間にか市場の端っこに追いやられていることに気づく

 ことができません。

 これを検証する方法の一つが利益です。自社が業界の平均を

 下回っているということは、市場全体から見るとお金を使う

 価値のないサービス
であることになります。

 幸い年に1回決算がありますので、年に一回は業界との比較

 し、その結果を真摯に受け止めることですね。

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2017年05月20日

原則に従って行動すると実力が3割アップする

◆昨日は夜7時から戦略社長塾でした。この勉強会では

 私は企業間競争の原理原則をお伝えしています。

 昨日は、エンドユーザー直販の接近戦の話でした。

 競争条件が不利な会社は、接近戦を行うのが原則です。

 接近戦に持ち込むと有利に展開することになります。

    原則に従って行動すると実力が3割アップする

 つまり現在よりお客さんに一歩近付けばよい訳です。

 この原則に従い受講生の皆さんの会社に置き換えて

 アイデアをひねり出してもらいました。

 こういうのが、戦略実力を高めるトレーニングです。

 ここに自分の都合を出さない、自分の限界を作らない。

 という脳の働きが効いてくるとアイデアが湧いてきます。

 原則に近づけば、必ず良くなるはずですから素直に考

 えてみることです。

 アイデアが出たら、それを仕組みにするにはどうすれば

 よいかを考えます。これも原則です。

 そして試しにやってみる。

 こんな風に原則に従って素直に考えてみるだけで、実力は

 必ず上がります。そして原則に従って行動すれば成果が

 ついてきます。

 まずは、この原則をしっかりと頭に叩き込むことです。

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2017年05月19日

今月号ニュースレター、3つのテーマ

◆私は創業当時からニュースレターを発行しています。最近は

 会員の方だけに毎月発行しています。

 今月は162号、13年と6カ月です。

 締め切りが21日ですので、今月はピンチです。まず大変

 なのが記事のテーマです。

 これが決まれば、7割終わったみたいなものです

    今月号ニュースレター、3つのテーマ

 そこで昨日は風呂にゆっくり入り、3つテーマを決めました。

 一つは、経営者のレベルです。三流、二流、一流と分けて違い

 について書く予定です。そう考えていると超一流というのが

 浮かんできましたので、記事にするときは、四つの段階です。

 二つ目は、リーダーシップです。一年間私の所属する団体で

 勉強してきたことです。

 三つ目は、会議の進め方です。中小企業は会議に慣れていない

 ですし、準備する専門の人もいません。そんなことkが理由で

 生産性を生まない会議になってしまうことが多いものです。

 テーマは3つですが、実際記事になるのはいくつか解りません

 が、テーマを決めましたのでひと安心です。

 このように目標がはっきりすると物事は7割片付いたような

 ものです。これ会議の進め方のコツでもあります。

 ニュースレターについては、こちらから
       ↓ ↓ ↓
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2017年05月18日

成果は、有能さではなく、市場のリーダーシップにある

◆ドラッカー先生の『利益』に対する考え方は、世間で言われて

 いることと大きく違います。

 しかしながら、真理を付いています。

 『成果は、単なる有能さではなく、

   市場におけるリーダーシップによってもたらされる


 企業の現実の4番目に挙げられた文章は、社内でどれだけ他社に

 比べて優れいているといっても、市場・お客さんに評価されな

 ければ、意味がないことを表しています。

    成果は、有能さではなく、市場のリーダーシップにある

 個人に当てはめれば、自分の正当性をいくら並べてもお客さんに

 貢献できていなければ、
すべて言い訳にしか過ぎません。

 次の言葉をじっくり読んでみるとこのことが解ると思います。

   『利益とは、意味ある分野において、独自の貢献、

    あるいは少なくとも差別化された貢献を行うこと

    によって得られる報酬である。
』 

 ご興味がある方は、書籍『創造する経営者』をご一読ください。

    

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2017年05月17日

成果をあげるには、資源を、問題ではなく・・・

◆ドラッカー先生の次の言葉が、意味深い。

 重要なことは、

 『いかに正しく仕事を行うかではなく、

    いかになすべき仕事を見つけ、

      いかに資源と活動を集中するかである


 この言葉は、経営者がやらなければならないことを示唆して

 いると私は思います。

   成果をあげるには、資源を、問題ではなく・・・

 決算書を見て、利益を向上させるために無駄な経費は節約

 しなければなりません。

 これは、問題を解決するだけのことであり、経営陣が時間を

 投資してやるべきことではありません。

 その時間は、機会を見つけることに投資すべきです。

 なぜならば、成果をあげるには、資源を、問題ではなく、

 機会に投じなければならない
からです。

 現在やらなければならない仕事は、7割の時間でこなせる

 ようになると会社の将来は見えてきます。

 8時間使って、日銭を稼ぐならば、3時間仕事時間を増や

 して将来の機会に時間を投資
する。

 必勝の仕事時間にするには、さらに休日を利用して1カ月に

 1.5日から2日を経営戦略の学習に使うと5年で逆転


 きます。

 社長の現場仕事時間を8時間に抑えられていない人は、自分の

 持っている仕事を仕組みに置き換えて
誰でも出来るように

 していくことから始めてください。

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2017年05月16日

成果は、問題ではなく、機会によって得られる

◆ドラッカー先生著の創造する経営者によると企業の現実の

 2つ目は、『成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓に

 よって得られる』です。さらに次のように説明されて

 います。

  『問題の解決によって得られるものは、

   通常の状態に戻すことだけである。


    成果は、問題ではなく、機会によって得られる

 社内で行われる会議のほとんどの時間は、この時間です。

 機会をテーマとした会議は、ほとんど行われていません。

 粗利益の中心的な仕事は、過去に作られた経営システムに

 よって作られた仕事と考えることができます。

 このような考え方すれば、ほとんどの仕事はある意味問題の

 解決でしかありません。

 ドラッカー先生の言うように、

  『成果そのものは、機会の開拓によってのみ

   得ることができる
』のです。

 いち営業マンと言えども、お客さんと接しているときに

 機会はどのにあるのかを考えて話しているかいないかで

 成果が変わってきます。

 お客さんと接する機会がある営業マンほどその機会は

 多い
はずです。

  『成果は、問題の解決ではなく、

        機会の開拓によって得られる』

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2017年05月15日

成果や資源は、企業の内部にはない。

成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の

 外部にある。
これはドラッカー著:創造する経営者の

 一文です。

 成果は、企業の外すなわちお客さんの中にあります。

 これはすぐに理解できました。資源すらも企業の内部

 にはないというのが、すぐには理解できませんでした。

    成果や資源は、企業の内部にはない。

 経営資源の一つ人材は、すべて外にあります。社会で

 育っていただいた人材
を取り込まないと企業は老化して

 いずれなくなってしまいます。

 これとは全く逆の言葉があります。コーチングなどでよく

 言われている言葉で、「答えはあなたの中にある」という

 言葉です。

 答えは自分の中にありますが、資源や成果は自分の外に

 あるというのは、矛盾しているようですがそうではありま

 せん。自らが選択しない限り、成果も資源も手に入れる

 ことはできません


 自社がどこの市場で強みを出していくかは、自らが決めな

 ければならないのです。

 これを自社にとって有利な市場を選ぶことが出来るのが戦略

 実力です。

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2017年05月13日

部下のやる気を出させようとするな

◆リーダーの役割の一つに部下を動かすことがあります。

 言葉は『人を動かす』ですが、人を動かすことはできた

 としてもあまり意味がありません。

 例えば、ピストルを突き付けて部下を動かしたとしても

 ピストルを下した瞬間に警察に駆け込むことは、誰でも

 想像できることです。

 人は自分しかその資源つまり素質を使うことは出来ない

 のです。

 自ら動かない限り本当の力は出ません。

    部下のやる気を出させようとするな

 人を動かすのではなく、そうしたくなるように仕向ける

 しか方法はないのです。そしてそれに気づかれないよう

 にするのが最も効果的です。

 間違った考え方をしているのが、部下にやる気を出させる

 ということです。これをやろうとするとこちらの意図は

 見え見えです。では、どうすればよいか。

 部下のやる気に気づかせることです。やる気の要因の一つ

 が自分は出来ていると思えることです。

 例えば、部下の素質に気づかせることもその一つです。

 素質に気づくには、まずやってみることです。やってみて

 人より上手く出来るところがあれば、素質はあります。

 上手く行かなくても、なぜ上手く行かなかったを気づくこと

 ができれば、素質はあります。

 やる気を出す理由に気づかせることができれば、部下は自ら

 行動し、モティベーションを高めていきます。

 こちらがやる気を出させようとすればするほど、部下は自ら

 動くことを忘れて
しまいます。

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2017年05月12日

経営は業界平均と比べるところから始まる  [Vol 246]

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  経営は業界平均と比べるところから始まる  [Vol 246]

■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2017/05/12━■□■


目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.一人当たり年間粗利益は、784万円

  2.一人当たり年間粗利益が15%少なかったら欠点がある

  3.流通段階の見直しを掛ける             

                                          .+ 
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・☆・・・
                                         *


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  1.一人当たり年間粗利益は、784万円
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 セミナーで私が良く使うのは、TKCの出しているデータから抜粋

 した中小企業一人当り年間粗利益調べというものです。

 これは黒字の平均を出したもので、業種業界によって違いますが、

 全業種の平均は、784万円です。

 黒字の平均ですので、100社中10位ぐらいになります。

 これを聞いて反応は様々ですが、多くの方が『高い』と感じるよう

 です。

 それには理由があります。私は三重県の北勢部でセミナーを行うこと

 が、多く全国的に考えれば田舎の方です。地方では稼げる粗利益が低く

 なります。

 もう一つが、黒字の平均であるということです。上位25%〜30%

 の企業の平均
のため高くなります。

 最後が最もその影響が大きく、しかも皆さんが忘れてしまっている

 ことです。

 会社は固定給なしの完全歩合制で運営されています。

 こういう場合は、自然の法則をもろに受けますのでパレートの法則

 働きます。パレートの法則とは、経済学者のビルフレート・パレート

 が、自然界における現象を調査したものです。

 例えば、日本人口を県別に集計し人口の多いものから順番に並べ替え

 ます。この上位1位〜20位までの人口を合計すると全体の75%を

 占めることになります。

 学校の成績、営業の成績、在庫の数など多くの現象がこれに従って

 いるそうです。

 会社の業績も同じく20位まででその75%を占めるとしたら、20位

 以下の80社で25%ですから1社当たりの売上を比較すると、

  上位の20社は、75%÷20社=3.75%。

  下位の80社は、25%÷80社=0.3125%

 なんと12倍の差がつくことになります

 ですから思いのほか、金額差が出るということです。

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     社長の実力・業績の高め方

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  2.一人当たり年間粗利益が15%少なかったら欠点がある
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 一人当り粗利益が、業界平均より15%少なかったら経営システム

 に欠点があります。
いや、そう考えた方が健全です。

 784万円の15%下は665万円です。

 このうち人件費は、ほぼ50%です。これは中小企業全業種の労働

 分配率からも解ります。

 労働分配率とは粗利益に占める賃金、手当、福利厚生の割合を示し

 ます。

 従って、年間665万円ということは、その半分の333万円しか

 人件費に充てることはできません


 どう頑張っても、平均年収が333万円ということになります。

 人件費は、これから高くなっていく傾向にあります。賃金を抑えたと
 
 しても福利厚生は高くなってきます。

 賃金を上げられない会社は、採用活動で不利になってきます。

 そうかといって、賃金を同じように支払っていくと営業経費が掛けら

 れず、こちらでも苦戦します。

 これは今問題になっている貧困家庭は、子供の教育にお金が出せず

 教育を受けられない子供が、また収入が少なくなってしまうという

 連鎖とよく似ています。

 粗利益の差が会社の状況に大きく関わってきますので、決算の時は

 必ずチェックしてください。

 30%も下回っていたら、非常事態宣言をして抜本的に事業を見直さ

 なければなりません。

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     1位作りの地域戦略

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  3.流通段階の見直しを掛ける
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 経営とは、目に見えないものでとても解りにくいですが、その

 経営システムの善し悪しを評価することはできます。

 これが利益なのです。

 ドラッカー先生は、利益をこのように言っています。粗利益が

 少ないと経営システムが悪いことになります。

 経営システムは、社長が作りますのでその責任は社長にあります。

 利益性が悪い原因は、色々あると思いますが、自社が最終消費者から

 何段階目なのかによっても、変わってきます。

 部品の下請けの場合、消費者 → 小売 → 卸 → メーカーと間

 にありますので、4段階目になります。二次下請けの場合、5段階目

 になります。

 利益性を落とすのは、中間マージンが発生することです。もう一つが

 それぞれの段階で必ず価格競争が入るからです。

 しかもその中間に位置する人たちは、物の価値や品質よりもコストを

 気にする人たちです。優れた製品を作ったところで、高く仕入れてく

 れることはありません。

 価値や品質に対してお金を出してくれる可能性があるのは最終消費者

 が最も確率が高くなります。

 中小企業は、マンパワーも資金も不足していますから、大量に売る

 ことは出来ません。

 このようなことから、価格競争に巻き込まれない付加価値の高いもの

 を主力商品に
しなければならないのです。

 粗利益が30%の低かったら、この流通段階の見直しから始めるべき

 です。

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 戦略社長塾2017年2期生 募集

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2017年05月11日

業績を上げ、社員満足度を上げるリーダーとは

◆本日、経済団体の例会当日となりました。少し時間を

 頂いて、リーダーシップについて話す時間があります。

 今回の例会の主旨は、そこではありませんのでほんの

 少し数分間だけです。

 リーダーとしてやらなければならないことは、

   1.チームの目標設定

   2.それを達成する手順の立案

    (狭い意味での戦略立案)

 大きくいうとこの2つです。

 これらを、スタッフと力強く実行していく訳です。

    blog20170511.jpg

 このときにリーダーシップは、欠かせません。

 リーダーシップというのは、九州大学三隅教授のPM理論に

 基づくと仕事遂行能力と人間関係能力になります。

 この双方とも高いリーダーが理想的なリーダーです。

 リーダーシップを受けるのは、部下ですので部下から見た

 評価であること、そして人間関係が優先されることになり

 ます。つまり、部下思いの仕事の出来る人です。

 このリーダーの元では、業績もよくしかもスタッフの満足度

 も高い
という調査結果が出ています。

 同じ給与、同じ待遇の人を調査したにも関わらずです。

 リーダーシップ能力の低いところは、仕事は出来ないし

 不満が多い
訳です。恐ろしい結果です。

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2017年05月10日

良きリーダーになるには、見えざるものを見よ

◆昨日、地元経済団体の例会のリハーサルを致しました。

 私の所属するグループは、昨年6月から1年間リーダー

 シップについて勉強するグループでした。

 1カ月に1度の開催で、参加費は無料で任意でしたので

 何人が最後まで参加してくれるのか不安でしたが、延べ

 50%近く
の参加率でしたので数字的には成功だった

 のではないかと思います。

 1年間勉強してきて今感じ学んだことは、次の2点を

 忘れがちになるということです。

    良きリーダーになるには、見えざるものを見よ

  1.リーダーは、大局的に物事を考える

  2.リーダーは、目的と手段と取り違えない
 

 戦術と戦略に分けると解りやすいと思いますが、戦術は

 目に見える仕事ですので、どうしても局所的になります。

 局所的に仕事をすると能率は上がるかもしれませんが、

 効果性はどうなるか解りません。

 無駄をなくす最も良い方法は、そのこと自体を止めること

 ですから、仕事をしている本人では気づきにくいのです。

 もう一つの目的と手段を取り違えるなということを実現

 しようとする常に大局的に判断し、この仕事の目的は

 何だったのか?仕事から出てきた課題解決の前に仕事

 自体の目的を意識しなければなりません。
 
 目の前のことは、よく見えてしまいますし気になります

 が、リーダーの役目を果たすには目で見えないことを

 見るように
しなければよきリーダーにはなれません。

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2017年05月09日

企業にとって、本業の仕事は三種類

◆ドラッカー先生の『創造する経営者』は、1964年の本です

 から、53年も前の本です。

 その当たりのことを、前提で読まなければなりませんが、

 未だに読まれているということは、内容に真理があるという

 ことかと思います。

 この本の最初に下りに、次のようなことが書いてあります

 皆さんは、どのように考えらますか?

    企業にとって、本業の仕事は三種類

 企業にとって、本業の仕事は三種類ある。

  (1)  今日の事業の業績をあげる。

  (2)  潜在的な機会を発見し実現する。

  (3) 明日のために新しい事業を開拓する。


 これを読んで私は、なるほどと思いました。

 多くの企業が、1番めのだけに終始していて、積極的な経営者

 でさえ、2番めの潜在的な機会を発見しようとするぐらいです。

 最後の明日のために新しい事業を開拓するというのは、ほと

 んど見当たらない
ような気がします。

 難しいことだとは、思いますが3つ目が出来ると経済がよく

 なりますし、日本経済の将来も明るいと思います。

 逆に言うと、これがないから将来が見えないのではないでしょうか

 この辺りを見ると、50年以上も前に書かれた本とは思えません

 まだ読んだことがない方は、一読されたし。

      

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2017年05月08日

将来を描く能力を身に付ける

◆皆さんは、ゴールデンウェーク中どのように過ごされて

 いましたでしょうか?

 私はブログを休みと決めたことで、朝の時間に余裕が

 出来て良かったのですが、仕事は通常と同じように予定が

 入っており、朝の時間帯だけが変わっただけでした。

 いつもはもう少し余裕があって、年度の後半の準備をする

 のですが、今年は見直す時間がなかったので
、どこかで

 時間を取らなければと考えています。

     将来を描く能力を身に付ける

 将来のことを考えよと簡単に言いますが、そう簡単では

 ありません。目標設定のプログラムを勉強し始めたころ

 大きな壁にぶち当たりました。

 将来のことを描くためには、自分が出来ないと思っていた

 ことを達成した経験がまず必要です。

 次に、それを意図的に達成できるようにならなければなり

 ません。
こうして自信をつけて初めて将来を描く要素が

 揃います。

 これに加えて、現状分析する力、強い願望などが必要です。

 将来像を描くことは難しいことですので、描けないと諦め

 るのではなく、訓練と思って描き続けることが重要です。

 上記のことを心掛けて、描き続けたら必ず将来が見えて

 きます。そして徐々にその期間は伸びてきます。

 経営者には、この能力が必要です。

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2017年05月02日

成果は、社外にある。目標も社外に設ける。

◆企業が成果を生もうとすると、それは会社の外にしか

 ありません。

 成果の根源は、お客さんだからです。

 社内に目的・目標があるとすれば成果とはかけ離れた

 ものになっていきます。

 誤解してしまうのが、社内コミニケーションを良くす

 るだけで、業績が良くなる
と思うことです。

    成果は、社外にある。目標も社外に設ける。

 社内コミュニケーションが良くなったとしても、それが

 お客さんとの関係においても良くならない限り、業績が

 良くなるまでには至りません


 以前は、少し遅めのお昼を食べにお食事処に入りました。

 私はカウンターに座り、注文をしました。お客さんは少く

 店は暇な時間帯でした。しばらくすると料理が運ばれてきて

 箸をつけて始めると、カウンターから少し離れたところで

 店員さんが何やらひそひそ話を始めました。

 そのうちお二人は、話に夢中になり店内に目配りを忘れて

 いる
ようです。

 特に注意をするようなことでもありませんでしたが、お客と

 してあまり気分の良いものではありません。

 その店の社内コミニケーションは、ばっちりです。

 なんのために、コミニケーションを良くするのか明確

 でなければ、成果には繋がりません。
社内コミニケー

 ションを良くすることは企業にとっては手段です。

 社内研修もしかり。自社の目標は、〇〇だからこの技能

 を付けてお客さんの役に立つことだと決めることが先です。

 目標は、会社の外に持っていくことです。

 これを決められるのは、経営者だけです。

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2017年05月01日

中小企業の社長は、積極的・革新的でなければならない

◆今継続している企業の粗利益は、過去に作ってきたお客さん

 からほとんど生まれてきています。

 このお客さんを作ってきたのは、当時作られた経営力によって

 作られたものです。経営力とは、商品力と営業力が合わさった

 もので、今現在その力が有効であるかは別の問題です。

 なぜなら、お客さん(市場)では、常に新しいニーズが発生

 している
からです。

   中小企業の社長は、積極的・革新的でなければならない

 こう考えると企業は常に新しい機会を捉えて、そこに経営力を

 集中させる
ことをしなければ永続しないということになります。

 多くの中小企業の場合、これを率先して出来る人は経営者しか

 いません。従業員にこれを負わせるのは、無理があります。

 新しいことを手掛けられる人は、優秀な人です。こういう人は

 現在の課題解決にしても、粗利益を稼がせたとしてもトップ

 クラスの成績を上げることができます。

 この人を、まだ利益を生みそうもない新しいことに投入できる

 ほど環境が整っていなからです。

 機会に投資するには、経営者が率先して道筋を付けなければ

 ならないのは当然のことです。

 中小企業の経営者は、積極的・革新的にならざるを得ないのです。

 引退するときは、自分より積極的な後継者が出てきたときかも

 しれません。

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