中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆個人的な少々高い買い物をする機会がありました。

　担当していただいて営業さんの対応が悪く、しばら

　く我慢をしていましたが、その対応があまりにも

　解っていないので、電話越しに怒ってしまいました。

　それでも、なお対応がひど過ぎるので、怒りを通り

　過ぎて、あきれてしまいました。

　少し冷静になれたお陰で、その営業さんの対応を

　分析することが出来ました。

　　　　

　その分析の結果とは、この会社営業の手順が決められて

　おらず、すべて個人任せになっているということです。

　多くの会社、特に中小企業は、営業の手順や仕組みが

　作られていません。営業は自分の能力だけが頼りで、

　結果を評価されるだけなのです。

　個人の対応能力がないと、お客さんは去っていきます。

　営業は、この手順で行うと決まっていれば営業センスが

　ない人でもそこそこの能力を発揮します。

　営業の手順・仕組みを作るのは、経営者。社員は自分の

　能力で、そのレベルを上げるのが仕事。

　いやぁ〜、本当に勉強になりました。

　営業の手順・仕組みを作り良い会社にしたい方は、経営

　戦略を基本から勉強し直してください。

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◆人間というのは、いくつになってもどこにいても自己の

　存在感を認めて欲しいものです。

　その現われが、相手の誤りを指摘することです。

　人を動かすの著者、デールカーネギーでさえ若い頃は特に

　議論好きで、何かというと自己の存在感を埋めるため

　相手の誤りを指摘していたようです。

　　　　

　これが高じてくると、そんなことこの場で指摘することでは

　ないという場面で話す人がいます。

　会議の席などは、この最たるものです。議題やその組織の

　重要度とは全く関係ないところで自己主張のために指摘

　する人がいます。私もその一人です。

　コンピューターソフトの開発をしていたせいか。バグ（虫）を

　見つけるのが上手いようです。そんなことから最近は、安易に

　指摘しないように気を付けています。
　
　万が一誤りを指摘しなければならない時があるとすれば、

　相手を変えることが出来る時だけだと言い聞かせています。

　相手が良くなる見込みがないときに、指摘すると単なる愚痴

　になってしまうからです。

　『議論を避ける』は、人を説得する法の最初のルールでも

　ありますデールカーネギー『人を動かす』をチェックして

　みてください。

　　　　
　
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◆私は４５歳でこの仕事を始めました。ある日突然固定

　収入がなくなり、家族５人を養っていく道を選んで

　しまいました。

　家計は、住宅ローン、そして長女がこれから高校受験

　その下に３人の弟がいました。

　どんなことがあっても事業を成功させなければならない

　しかも短期間で。

　　　

　そうかと言って自分には経営の経験は全くなし。

　サラリーマンの家庭で育ったこともあり、商才など

　ほんの欠片もありません。

　上手く行く根拠がないのです。何を糧に事業をしていけ

　ばよいのか。不安ばかりです。

　私が頼ったのは、ランチェスター経営でした。これを

　徹底的に研究して自社に活かすしか生きる道はない。

　こうして繰り返し勉強し、ルールを守るように守るように

　事業を進めていったところ、全くのゼロから３年目で単年

　度黒字化することが出来ました。

　今色々な経営者の方と話す機会を頂いていますが、経営者

　その発言の根拠はなんだろうか？と考えてみると

　自分の考え（つまり体験）であるとか、誰の受け売りで

　あることがとても多いことに気づきました。

　本当にこんな程度の考えで経営に取り組んで、事業そして

　経済は良いんだろうか？なんて思ってしまいます。

　これは逆に考えるとチャンスでもあります。

　伸び代は、まだまだあるということです。
　
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◆先進国は、日本に限らず少子高齢化が進んでおり人口減少

　を避けられない状況のようです。

　日本にいるとなんだか日本だけが人口が減っていくような

　気がしますが、先進国はアメリカを除いて同じ状況だそうです。

　そのアメリカも移民による人口増で純然

　たる原因ではないそうです。

　そんな中日本が生き残る道は、やはり強みを生かすことです。

　では日本の強みとは一体なんでしょうか？

　　　

　日本の強み、特徴の１番目は均質性です。これはどこにも

　負けないものがあります。なんだかんだ言っても日本語で会話

　しているのは、日本だけです。

　日本の常識は世界の非常識と言われますが、これは強みです。

　２番目は、勤勉性です。均質性があるから、自分だけは抜く

　ということが出来にくい社会です。

　３番目は、良いものをさらに工夫するという無上意の精神

　坐禅の精神です。これがカイゼンの中に生きています。

　元々のものを創り出すのは、欧米諸国に一日の長があります。

　それをさらにカイゼンして、負けないものにするのは日本が

　得意とするところです。

　こう考えてくると、日本社会の特徴が失われる方向に向かっ

　ているようにみえます。

　これは考えようによれば、チャンスです。皆さんはどのように

　自分・自社に置き換えますか？
　
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◆経営理念という言葉がどうも良く解らないので、ウィキペ

　ディアで調べてみました。次のように掲載されています。

　　『経営者の経営哲学や信念、行動指針や目的などを

　　　明文化し、その企業が果たすべき使命や、基本

　　　姿勢などを社内外に向けて表明するものである』

　この文章を読んで、少し安心したことがあります。

　それは一般的に言われている経営理念という言葉の範囲が広す

　ぎてどういう意味なのかそれぞれ勝手に解釈してしまっている

　ということです。

　　　　

　経営の哲学というと自分本位でいいし、使命というと社会への

　貢献、ニーズがなければ成り立ちませんので、これは全く別の

　ものになります。

　企業が存続していくには、現在そして将来の市場ニーズがなけれ

　ば存続できません。市場あっての企業です。

　そしてその使命を果たせば、その企業の役割は終えるわけです。

　しかしながら、経営者には市場を創造し、事業を継続することが

　経済社会のニーズでもありますので、新しい使命を持たなければ

　なりません。

　使命とは、命の使いどころと芳村思風先生は教えてくれます。

　企業と社長の命と引き換えに何を果たそうとしているか。

　この使命がないと企業の存在意義はありません。

　会社に使命がないと会社は無くなることになります。

　ドラッカー先生は、ＮＰＯに学べと言っています。ＮＰＯは

　使命（ミッション）からスタートしています。２１世紀生き残る

　企業には、この使命が必要です。

　さらに研究したい方は、次の書籍がお勧めです。

　　　　　

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◆先日ＧＤＰが前期比０．２％％落ちたとかいうニュースを

　テレビで観ました。

　ＧＤＰって、国内総生産ですよね。

　この総生産に貢献している中には、大企業もあれば中小企業

　もあります。

　その大企業、中小企業の中にも勝ち組と負け組があります。

　二極分化している訳です。この二極分化は言われて久しく

　誰でもこのこと良く解っているはずです。

　　　　

　国内総生産は、数社が圧倒的な付加価値を上げることが出来

　れば残りの数十万社は上げなくてもよい訳です。

　こんな平均値のような国内総生産を指標にして日本経済の

　舵をとっていいんだろか。と思ったわけです。

　企業経営のおいて、うちの会社の売上は〇〇億円だ！と息巻い

　ても、なぜその売上を生み出したのかが解っていなければ

　どこに力を入れてよいのか、何を切り捨ててよいのかさっぱり

　解りません。

　戦略実力の高さは、この情報の取り方によっても大きく差が付

　きます。皆さんの事業は、どこで付加価値を上げようとして

　どのような対策が期待通りであり、どのような対策が期待通り

　でないのでしょうか？

　原因が解らず、業績が良いほど怖いものはありません。

　皆さん事業では、原因と結果が解るような仕組みは作られて

　いますでしょうか？　

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◆日本人は、日本語という曖昧で難しい言葉を使ってい

　る関係か。感性という言葉が大好きなようです。

　私は感性という言葉の意味が解りません。

　もし感性とは具体的にどういう事をいうのですか？

　と質問したら皆さんはどのように答えられますか？

　私は人間に感性が必要ないということを言っている

　のではありません。

　　

　こういったい曖昧な言葉で、現実をごまかす危険を

　言いたいのです。

　感性は、これだと具体的に定義することは出来ない

　かもしれません。それはそれとして、この曖昧な

　ことが行動に繋がるかというとそうなる確率は減る

　と思います。

　単一言語単一民族であるために伝わる言葉です。

　この曖昧さが、課題を解決するときや新たな行動を

　起こすときに時に邪魔になることがあります。

　問題が起きているにも関わらず、結論が出ず。長い

　話し合いの結果、とにかく頑張ろうや。などと終わる

　会議を見かけます。結局問題の先送りです。

　こうして日本人特有の曖昧さで目の前の問題をごまかす

　結果になってしまうのです。

　今後女性の労働力、海外からの労働力、そして世代の

　違う労働力に頼らざると得ない状況が増えてくると

　思いますが、決して曖昧さでごまかされないように

　すべきではないでしょうか？

　皆さんは、どのようにお考えになりますか？

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◆昨日の新聞に働き方改革について書かれていた。内容は

　一般的には上手く進んでいない。そこで上手くいっている

　ところの事例でした。

　その内容は、残業したら残業代を払う、儲かったら賞与を

　出す。休みを取らすというようなことです。

　でもこれ結果的にそうなっているだけで、何の解決方法

　も提示していないと私は感じました。

　　　

　このような結果をもたらすには、付加価値を高めるしか

　方法はありません。付加価値を高めるとは生産性を高める

　ことです。ここでいう生産性とは頑張って働くとか長時間

　働くということではなく、賢く働くということです。

　特に先進国が生産性を高めなければならないのは、知識

　労働、サービス労働の生産性です。

　知識労働の生産性を高めるために６つのことをドラッカー

　先生は言っています。その中の一つは『集中すること』です。

　昨日、下期のセミナー資料を作っていました。資料を作って

　いるとあれもやりたい。これもしなければと発想が湧いて

　きます。そうすると目の前にある仕事に集中できなく

　なってしまいます。こういうのは人間のサガかもしれ

　ません。資料作りの完成が見えてくるとさらにこの傾向が

　強くなってきました。（これは私の性格なのかも）

　グッと我慢して、集中し直し何とか完成しました。

　自分がやりたいことをするというのは、一見良さそうです

　が、何をしたいかより何をなすべきかを優先すべきです。

　特に経営のような成果に結びつけることが必要なものには

　このことが言えます。

　部下の仕事を集中させない根源は上司、中小企業の場合は

　社長です。特にあれこれと勉強したがる社長は気を付けて

　ください。社長が何かを言う度に、部下の力は分散して

　しまっています。
　
　戦略実力が高くなるとこうなりません。生産性を高めたい

　社長は、戦略を勉強してください。

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◆一昨日経営団体の総会の記念講演を拝聴させていた

　だきました。テーマは『ＡＩ』。

　元々コンピューター業界にいたためか。講師の話が

　上手かったのか。大変解りやすかったです。

　今のＡＩブームは、想像を絶する演算処理速度の向上

　とこれまた想像を超えるデータの量ビッグデータ

　によって喚起されたようですね。

　ＡＩの話をこのタイミングで聞けたことが、私の強運を

　感じました。と言いますのは、現在ドラッカー先生の

　論文をオーディオブックで勉強していて丁度そのテーマ

　とリンクしていたからです。

　　　

　ドラッカー先生曰く、工場労働の生産性向上はそれ自体

　が、経済的成果に貢献するウェイトが低くなってきて

　いる。知識労働とサービス労働の生産性を上げない限り

　企業の将来はない。とまで言っています。

　一生懸命働くとか長時間働くとかいうのは生産性を高める

　ことには繋がりません。科学的管理法のＦＷテーラーの言う

　『賢く働く』ことでしか実現できないそうです。

　知識労働・サービス労働と工場労働との決定的な違いは、

　その労働を通じて何をすべきかがはっきりしているか

　していないかです。

　工場労働の場合は、物を作ることがすなわち価値の創造

　になっていますが、知識労働・サービス労働ではそれが

　定義されていません。

　この定義によって、その答えが全く違ってきます。ＡＩも

　同じく質問によってその答えは違ってきます。

　セミナーの中で、ＡＩができることとして猫と犬の写真を

　見せてどちらに属するかを判断できることを紹介して

　いましたが、猫と犬を判断することに価値があるかを

　定義していないと何の意味もありません。

　その知識労働では、何をすべきかを明確にしなければ

　ならないのです。

　ＡＩができること以上に、出来ないことに目を付ける

　ことです。

　その中で、人間がやった方が価値が上がるものは何かを

　見出すことがＡＩと付き合う最もよい方法です。

　それが知識労働・サービス労働の賢く働くことに繋がる

　と私は考えます。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

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◆先週山口県の萩市に研修で行ってきました。吉田松陰の

　松下村塾と大村益次郎の生誕の地を巡るランチェスター

　経営主催のセミナーです。

　今回で２度目の参加ですが、前回は勉強せずに行きま

　したので、単に刺激を受けただけでした。今回は事前に

　司馬遼太郎の『花神』山岡荘八の『吉田松陰』を読んで

　いきましたので、得るところが随分違いました。

　その一つは、大村益次郎の戦い方と織田信長の戦い方

　が、ある側面を見るとそっくりだったことです。

　　　　

　信長は、桶狭間で圧倒的な強さを誇った武田騎馬軍を

　倒しました。そして武田騎馬軍を破ったのは、精鋭の

　武士ではなく普通の人たちだったのです。

　当時の火縄銃は、撃つまでに時間が掛かる。一発目撃った

　次までに騎馬隊が攻めてきたら、勝ち目はありません。

　そこでどうすればこの状況を打開できるかと考えたのが

　新しい武器である鉄砲を多量の用意し、次々と交代して

　その間隔を短くすることでした。

　これを実現するために、火縄銃の打ち方を徹底的に訓練

　します。このことは、皆さんも中学校の歴史などで習った

　と思います。

　実は大村益次郎も同じことを行っています。最新式の銃を

　輸入し、アームストロング砲という最新式の大砲を準備し

　普通の人に訓練を施し、武士を倒し武士の世の中を終わら

　せてしまったのです。

　新しい兵器を勝つ道具にするために、教科書を作り徹底的

　に訓練をする。しかも普通の人で勝った。

　経営では、ＦＷテーラーが行った科学的問題解決法も全く同じ

　ことなのです。テーラーは、職人の特権を奪いました。

　自社にとって新しい武器、強みは何か。それを勝つための

　ものとするには、どうなればよいか。

　そしてそれを実現するには、現スタッフにどのような教育

　訓練をして、何を身につけてもらったらいいか。

　この答えが出たとき、強い会社になる道標が出来たことに

　なります。

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