中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆これはあくまで、私の勝手な考えですが２代目以降の

　経営者には、評論家タイプが多いと思います。

　生まれた時から会社は存在していますから、それが

　ずっと続くと思ってしまうのかもしれません。

　会社が自然の風景であり、無くなると思えないので

　はないでしょうか。

　　　

　私はサラリーマンの家に生まれ物心ついたときは

　長屋にいました。その長屋を取り壊し、今の実家を

　両親が建てたのです。子供でしたので、どれだけ借金

　をしてどんな生活費をどう工面したのかも知りません。

　私と兄の子供部屋は、４畳半。長屋から引っ越した

　私は自分の部屋を与えられて、大喜びでした。

　でも何年か経つと不満が出てきます。私は他の家と比べて、

　あれがない、これがないと評論をしてしまっていたのです。

　もしかしたら、人間とはそういう動物なのかもしれません。

　会社で言うと『うち会社はこういう点が悪い』などと言って

　しまうことに当たるのではないでしょうか？

　そして、評論だけして、自分から動こうとしない評論家に

　なってしまいます。

　これとは、違う傾向の人もいます。先代の真似をして自ら

　考えようとしない人です。なに不自由ない家に育ったら

　こうなるかもしれません。

　何れにせよ、会社が無くなるとか、家が無くなるなどと

　いう考えはありません。創業者には、こういう考えが

　ありません。いつでも無くなるという恐怖感との戦いです。

　では、二代目以降の強みは何でしょうか？

　創業者と二代目以降との違いは成功体験がないところです。

　成功体験がなく評論家として客観的に観察できるという

　ことは自社の組織の強みを認識して、それをより良くし

　強みとして将来の市場に適応させていくことできます。

　創業者の成功体験は、これを邪魔します。

　こう考えてくると本来の経営が出来るのは、創業者より

　継承者であると私は考えます。

　皆さんは、どのように考えられますか？

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆理念型経営というのは誰が言い出したのか解りませんが

　経営の勉強をしていくと必ず出てくるようになりました。

　勉強会によっては、経営理念がないと経営できないような

　表現をするところもあるようです。

　経営とはマネジメントのことですので、理念とは全く関係が

　ありません。ドラッカー先生は、その経営者が金儲けを動機

　として経営していようが、世のために人のために経営しようが

　経営者が実行することとは関係がないと言っています。

　　　　

　どのような考え方で、経営しても事業はお金を気にせざるを

　得ないはずです。もう一つどうしても気にしなければならない

　ことがあります。それは市場の欲求です。

　この言葉を違った角度で考えると、経営において社長の思いなど

　どうでもよいことになります。

　理念という言葉は、自分の信条とか思いが色濃くでています。

　それだけを経営理念と考えてしまっていると、業績と相関関係

　のある経営理念にはなりません。

　事業で何を行うかは、市場が決めるからです。

　つまり何をやりたいかではなく、市場のために何をやらなければ

　ならいないかです。

　市場が望んでもいないことを理念に掲げても、業績は良くなら

　ないということです。

　皆さんのところは、自画自賛型経営理念になっていないでしょうか？

　経営理念があるところは、一度チェックしてみては如何でしょうか。　

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆仕事柄組織を外部から見る機会が多々あります。会社には社歴

　があり、創業してから何年とかよく言われます。

　この社歴は、単に年齢がいっただけで、人間と同じで精神年齢

　や成熟度とは別です。

　事業をしていくにあたり、人が集まってきます。これを幼稚園児

　としましょう。周りのことなどお構いなし、先生が走り回って

　同じ方向を向けようとしますが、園児の興味は目の前のおもちゃ。

　企業に置き換えると、各人が思い思いに目の前の仕事に没頭し

　営業は、売上をかき集めてくる状態です。

　これが組織精神年齢バージョン１．０です。

　　　

　次に、このクラスは『明るいクラスにしましょう。』と担任の

　先生が言い出します。ところが、生徒たちは何のことは良く

　解っていません。一部の人は、先生が言っているからと盛り上げ

　ようとしますが、『お前は、また先生の機嫌を取って！』

　などと揶揄されます。

　企業では、社長が掲げた経営目標を自分のこととは感じて

　いない。小学生レベルですね。組織精神年齢バージョン２．０

　ぐらいでしょうか？

　次のバージョンは、掲げられた目標を達成するために自分の役割

　と目標達成との関係が解っている状態です。
　
　ここで大切なのは、自分の仕事が組織目標にどう貢献しているか

　が解っていることです。私は製造担当です。だけでは不十分です。

　これが組織精神年齢バージョン３．０。中学レベルです。

　組織精神年齢バージョン４・０は、他人の仕事にも責任がある

　ことを理解している組織です。

　ジョージア缶コーヒーのキャッチフレーズを覚えていますか？

　『世界は誰かの仕事でできている。』でした。

　自分の仕事は、誰かのためになります。その人の成果が上がる

　ようにする責任が伴います。高校生レベル。

　最後の組織精神年齢バージョン５．０は、各人が組織の成果に

　責任を持っている組織です。経営管理者の領域ではありますが、

　組織の成果に責任を持てる経営管理者が、次、次と現れて

　くる組織が私が今思う最高バージョンの組織です。

　これでようやく大学生。

　これから社会に貢献していく社会人になろうかというレベル

　です。幼稚園を何年も続けているところもあるんではないで

　しょうか？

　皆さんの会社はどのレベルにいるでしょうか？客観的に

　考えてみてください。
　

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆目標というと直ぐに売上目標を想像してしまう悪しき習慣が

　ついている経営者がみえるようですね。

　経営はお金を扱いますので、確かに目標と言えば売上となる

　ことを理解できなくもありません。

　私も以前はそうでした。売上より少しマシなのが粗利益です。

　利益というのは、その経営システムの善し悪しを表す評価基準

　になります。従って粗利益が低いということは経営システムに

　問題があるということになります。売上がどれだけ高くても

　粗利益が低ければ意味はありません。粗利益が無理せず業界平均

　に到達すれば、経営システムは良いものになったことになります。

　　　　　

　中小企業の一人当たり年間粗利益額は、８００万円前後です。

　皆さんの会社は　もうここまで来ているでしょうか？５〜７年

　続けば、合格です。これを経営目標バージョン１．０とでも

　名付けましょうか？

　とはいえ、粗利益をあれこれとかき集めてきて、達成しても

　大変な状況には変わりありません。

　次の経営目標バージョン２．０は、業界平均一人当たり年間

　粗利益額を無理せず達成していることになります。

　これにはしっかりした経営システムが必要です。

　ここまで出来れば、もう卒業かというとそうではありません。
　
　ただ粗利益を確保できても、市場リーダーシップを獲って

　いなければ、その立場は不安定なものです。

　強みをはっきりさせ市場リーダーシップを獲るのが経営目標

　バージョン３．０です。この物的証拠の一つが、市場占有率です。

　さらに、これを続けて行くと自己資本額、自己資本比率が向上

　してきます。利益の蓄積を目標とするのがバージョン４．０。

　こうして一人当たり自己資本が業界平均の３倍になれば、次の

　バージョン５．０が見えてきます。

　経営目標バージョン５．０は、新しい市場を創り出すことです。

　これでようやく企業が経済で社会に貢献できたことになります。

　経営目標バージョンは、階段を上がったり下がったり、時には

　同時に登っていきますが、確実に上に行く必要があります。

　皆さんの経営目標のバージョンは、どこにあるでしょうか？

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織というのは、多様な人がいます。そのような状況で

　目的、目標を一つにし、個人の強みを貢献に集中させて

　いかなければなりません。

　仮に、この仕組みが出来たとしても、大きな壁があります。

　『私はそういう性格ではないのでできません』という

　究極の言い訳です。

　この性格という言い訳は、どんな方法を以っても変えること

　は出来ないかもしれません。

　　　

　ですが、組織の成果に責任を持つリーダーとして、知って

　おかなければならないことがあります。

　性格というのは、単なる習慣の現われに過ぎないと

　いうことです。

　あの人は、とても明るい性格だ！というのは明るく振る舞う

　習慣があるだけで、生まれつき持っているというものでは

　ありません。本当に明るい人であっても、暗くなること

　もあります。積極的な人でも、消極的に考えてしまうこと

　はあります。ただ、明るい人は明るく考えてしまう習慣が

　あるだけです。

　仕事に対する考え方も同じです。消極的に仕事に関わるか

　積極的に仕事に関わるかは、単なる考え方の習慣です。

　もし性格であり変わらないものだとすると、組織に合う人を

　探しだそうとします。

　こういう考えの元に教育・訓練などあり得ません。

　トップがそう考えていると人は定着せず、社員間の比較が

　始まります。

　人の考え方、受け止め方は変わるのだという信念がなければ

　教育・訓練は無駄になります。

　皆さんは、どのような考え方で部下に接していますか？

　

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆世の中には、これをやれば儲かるとか。こうすれば良く

　なるという宣伝文句が多く出回っています。

　中には詐欺まがいのものもありますが、そのまま実行する

　だけで成果が出るもののあります。

　しかし効能が効かなくなるとまた別のものを探しださなけ

　ればなりません。それは多くのものが戦術レベルのもの

　だからです。

　そのまま実行すれば成果が上がるというのは、工業化社会

　の遺産です。物を作れば売れる訳ですから、資本を機械に

　投資し、人を雇えば多少の差こそあれ製品は作られて

　成果に直結します。

　　　

　しかしながら知識労働が増えた現代では通用しません。

　例えば、コンピューターシステムを導入することで、

　その専門家が必要になります。製造現場では機械を

　導入すると人を減らすことができます。

　知識労働の場合、その知識を使って何をするかが問題で、

　そのやり方が問題ではありません。

　知識労働は、戦略が正しくなければ成果に繋がらない

　ということです。戦略とは、将軍の知恵です。

　その戦いをどのように進めるかよりも、何のために

　戦うのかの方が重要なのです。

　こういうことから、戦術はマネが出来ても戦略は

　真似をすることが非常に難しいのです。

　戦略を勉強する方法も工業化社会に経験した方法では

　役に立ちません。これについては他の機会にお伝え

　したいと思います。

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私は某自動車ディーラーにおりましたので、車の販売台数や

　車検の入庫台数の目標達成に関しては、かなり厳しく躾けら

　れました。お陰で目標を与えられるとどうしても達成したく

　なる習性が身に付いてしまっています。

　この目標を間違って設定するとこれからの企業の存続は難しく

　なります。

　仮に社長が売上目標を常に意識していたとします。

　　　　

　実は、この売上目標は、私のような営業出身のものからいうと

　自己の存在感を示す最も適した強烈な指標なのです。

　ですから、社長が意識しなくても従業員の立場では成績というと

　やはり売上目標を直ぐに意識してしまいます。

　暗にも、明にも売上を目標と考えてしまうとどのようなことが

　起こるでしょうか？

　兎に角、売上さえ上げればよいのだということになります。

　買ってくれさえすれば、どんなことでもよいのです。

　私が車の営業を始めた頃、九州へ転勤になった知人が車を買おう

　と思っているとの知らせがありました。全く売れていないかった

　私は、これが最初の一台になると喜んでいました。

　結局その方は車を買わなかったのですが、恐らく所長も会社も

　販売を承認したと思います。この契約は売上は上がりますが、

　長い目で見たときに意味があるものでしょうか？

　企業は将来も存続していく必要があります。将来お客さんからの

　支持を受ける必要があります。九州で１台売れるより、地元で

　１台売れた方が地元での支持率が高くなります。有名店になる

　ということです。これは地域で強みを持った例ですが、業界や

　客層、商品、サービスでも同じことが言えます。

　企業を将来も続けていくには、強みを作り市場地位上げることです。

　皆さんの会社は、いつの間にか売上や粗利益を目的・目標に

　していませんか？

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆戦略には血も涙もないと言われた方がいるそうですが、

　私はそう解釈していません。

　戦略には、感情がないと考えています。

　物事を効果的に達成するには、今出来ていないことも

　実行できるようにならなければならないことがあります。

　そもそも何かを達成する、目標とは今出来ないことを

　目指す訳ですから当たり前です。

　今出来ていないことに対して、難しいとか出来ないという

　のは、その人の感情、もしかしたら単なる感想です。

　　　　

　　『美しいという花がそこにあるのではない、

　　　美しいと思うあなたの心がそこにある』

　美しいを難しいと言い換えると解ると思います。

　　『難しいという事がそこにあるのではない、

　　　　　　難しいと思うあなたの心がそこにある』

　戦略を考えるとは、感情を抜きにしてこうすれば効果的に

　達成できるということを考えることです。

　この効果的の中には、今ある戦力を十分発揮させるという

　ことも含まれています。この時に個人の感情が前に出てくる

　のです。

　例えば、今まで量を重視して価格を下げて商談をしていた

　としましょう。これからは質を上げて値引きをせずに売る

　ことを社長が決めます。

　ところが、営業に意見を聞くと出来ないとか、売れないとか

　という反対意見を出してきます。

　この時の出来ない、売れないなどは単なる個人の感想に

　過ぎません。人によっては、私は出来ませんなどと訳の分

　からないことを言い出す人まで現れます。

　難しいと思う事は勝手ですが、

　『難しい ＝ 効果的でない』という論理は成り立ちません。

　こんなことに惑わされて、社長が考えた最もよい戦略の決定

　を曲げてしまったら最悪です。

　戦略は、シンプルです。単なるルールに則って考えるだけです。

　それを難しくしているのは、人間の勝手な感情です。

　戦略の前に感情なしとは、こういうことです。

　皆さんはこうした感情に惑わされて戦略決定が出来ない

　ということに陥っていないでしょうか？

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆従業員が増えてくるとその人を教えたり、管理したりする

　立場の人が必要になってきます。

　この仕事をいつまでに、どれだけすればよいという作業

　労働の場合、その人との人間関係を重視し、機嫌よく働

　いてもらうことが出来れば、成果に貢献が出来ます。

これはあくまで作業労働のように成果を、外部から 観察

　できるものです。ところがそうでない仕事、知識労働の場合

　そういう訳には行きません。

　　　　

　この知識労働がどんどん増えてきています。最近増えている

　サービス業はほとんど知識労働ではないでしょうか？

商品に差がないと接客応対のウェイトが高くなります。

接客応対は、明らかに知識労働です。相手の感じている

　ことを察知し、こちらが出来ることをさりげない提供する。

単なる配膳係とは全く違います。

お客によって対応を変える必要がありますから、現場での

　判断が必要です。

この時に組織が何を目的としているのか解っていない管理者

　だとへたをすれば、自分たちの仕事の能率を優先してしまいます。

サッカーの得点シーンで、ＰＫは別として全く同じという

　場面を見たことがありません。

私はサッカーには詳しくありませんが、選手同士が意思疎通を

図って、目的を達成するのだと思います。

但し、それは監督が描いてストーリーの上でです。

現場で、全体の目的を理解し場面場面で、判断が出来る選手

が組織にとって必要なプレイヤーだと私は思います。

企業では、これが経営管理者です。俺らは、フォワード

　だから点を取るのが役割だ。だから守備はしなくてよいとは

なりません。

さて皆さんの組織の管理者は、経営管理者でしょうか？

現場管理者でしょうか？

社長自身も含めて考えていてください。


★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆阪急電鉄の中吊り広告が批判を呼び、取り止めになった

　というネットニュースを見ていました。

　その解説の中で、仕事と生活の両立という言葉を目にし

　ました。

　私が感じたのは、『この二つをなんで分けるの？』でした。

　仕事も生活も同じその人の人生なのに、仕事は人生でない

　みたいです。ここでいう生活とは、家庭とか地域や社会生活

　のことのようです。

　仕事であれ上記生活であれ、他者に貢献することを自分の

　歓びと感じられないと多くの事が他人にやらされていること

　になり、ストレスに感じるはずです。

　　　

　他者への貢献を自分にとって良しとするならば、仕事と生活を

　分けることが私には理解できません。

　仕事は、お金をもらって特定の人に貢献していますが、上記の

　生活は、お金を貰わず大衆に貢献しようとしているだけの

　違いではないでしょうか？

　同じことをしていても、お金を貰ったら悪いことで貰わな

　かったらいいことにはなりません。

　最近騒がれている働き方改革は、本質を捉えず有給消化に

　だけ目が向けられています。この制度、企業が有給を取ら

　せなければ罰せられます。

　この考えが通れば、趣味、例えばゲームを食事の時間も

　睡眠の時間も削って時間を費やしたら、親も罰せられなけ

　ればならないことになります。

　仕事を生きがいと感じている人に休めと命令することは、

　ゲームを取り上げるのと同じです。

　なぜゲームを取り上げようとするのかは、その人の健康の

　問題です。

　仕事も同じく、その人の肉体的、精神的健康に対する配慮の

　問題であり、休めと国が命令することでないと思います。

　問題は、働く人の肉体的、精神的健康への配慮が出来ない

　ことなのです。

　経営者がやるべきことは、職場で一人一人の遣り甲斐を見出せる

　組織を作る事、そして体を壊すまでそれをやらさないこと。

　これがなぜ難しいかというと、遣り甲斐ある貢献をもたらすには

　今の自分を変える痛みが伴うからです。

　この痛みは企業・組織も同じです。　

★戦略実力を高める戦略社長塾（４９期生）募集中★

　　　　　　　　１０月８日スタート
　　　　　　　　　　　　　　↓　↓　↓
　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４