中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆以前ある経営団体の勉強会で、スマイルカーブなるものを

　教えて頂いただきました。

　縦軸に付加価値を取り、横軸に流通の川上、川下と取ります。

　例えば、メーカーから消費者への流れを考えると�@企画

　�A設計�B製造�Cマーケティング�D販売となります。

　もちろん、これは業界によっても多少違うかもしれません。

　縦軸の付加価値を折れ線グラフで書くと真ん中がへこんだ

　笑った顔のようになります。

　つまり製造のところの付加価値がぐんと下がってしまって

　いるわけです。

　　　　

　製造業で、この位置にいた場合どれだけ改善を重ねても

　もともと低い付加価値ですから、あまり効果は期待でき

　ないということになります。

　これは流通業でも同じことが言えます。単にお客さんから

　注文を受けて、言われた商品を在庫の中から探りあてて

　お客さんに提供するだけでは付加価値は上がらないのです。

　この付加価値の低さをカバーするために、中小企業が量を

　追えばどうなるかは歴然としています。

　流通業の場合は、大量仕入れ大量販売になりますし、製造

　業の場合は、長時間機械を回す、すなわち長時間労働に

　なる訳です。

　これが中小企業のサガと諦める訳にはいきません。

　こんなことを続けていたら、会社から人が消えて借金だけ

　が残ってしまいます。

　なぜならば、知識社会で主となる知識労働を排除すること

　になるからです。人は自分の能力を使って、貢献することが

　なければ存在意義を持つことができないからです。

　もし存在意義なんて必要ないという人が、残ったとしても

　能力を発揮するでしょうか？

　スマイルカーブの底と自覚したら、その左右。企画、設計

　もしくは、マーケティング、販売の要素を入れることが

　重要です。ここで要素を入れるとしたのには理由があります。

　完全にシフトすると、そこには先発業者がいるからです。

　自分の得意なところを軸にして、川上か川下に主軸をずらして

　行くことが最もバランスの取れた経営ではないかと私は

　考えます。皆さんは、どのように考えられますか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆市場占有率の高め方の最終回は、以下の２つについて解説を

　いたしました。

　　　９．小口分散型商品で市場占有率を高める場合

　　　10．中間型の市場占有率の高め方

　　　『成果は、有能さではなく、

　　　　　市場におけるリーダーシップによってもたらされる』

　とは、ドラッカー先生の言葉です。

　ドラッカーは、市場占有率以上に市場リーダーシップに重きを置きます。

　占有率が高いだけでは、ババを引いてしまうことがあるからだそうです。

　とはいえ、競争条件が不利な会社は、まず顧客の量を確保しなければ

　なりません。経営とは長く続けていかなえればならないものです。

　目先の利益を追いかけるがために、将来のお客を失っては意味があり

　ません。

　業績を上げ続けるには、市場を席捲すると考えるべきです。

　前回は、上位集中型でしたが、残る２つのパターンを説明します。

　中間型は、多くの業界で見掛けます。

　自社はどの手順で行かなければならないのかをこの解説を聞いて

　描くことができれば学習効果があったと思います。

　＜＜次回７月２５日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『新しいお客の作り方　第１回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私が最初に就職したのは、昭和５３年。１９７８年です。

　初任給は手取りで７万円もなかったと記憶しています。

　独身ならまだしもこのままでは生活ができません。

　少なくとも贅沢はできませんでしたので、少しでも給与が

　上がることを考え、願っていました。

　ありがたいことに、世の中も給与は毎年上がっていく傾向

　にあり、自分のやりたいことができていくそんな気分で

　いました。車を買い、テニス、スケート、スキーを道具も

　買い揃えて人並みに遊ぶこともできました。

　ですから、仕事は何のためにするかというと稼ぐため、

　生活のためだったのです。

　　　　

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　当時と比べると今は物的豊かさは揃ってしまっています。

　自分の子供を見ていても物を欲しがるということがあまり

　ありません。車もそうですし、テレビもそうです。

　強いて言えば、スマホぐらいでしょうか？

　次に、私たちの世代では物の豊かさを追いかけなくなり、

　自分のやりたいことをする自己実現が流行りました。

　そんな風潮からモチベーションの低い私は自己啓発を学び

　自分のやりたいことを見つけて、自己実現しようと頑張って

　いたような気がします。

　ところが私が思う自己実現などどこにも存在しなかったので

　はないかと思います。起業するのが自己実現かというと

　やってはみたいと思いはしましたが、本当にしたいかというと

　そうでもありませんでした。

　では、今なんのために仕事をするのかと聞かれたとすると

　『人に貢献していると思っていたい』と答えます。

　貢献しているかどうかは解かりません。しかし自分は誰かの

　役に立っているはずだと信じて仕事をしたいと思っています。

　もちろんお金も必要ですし、やっていることが自分がやりたい

　こととかけ離れることは望みません。

　しかし、他人の役に立っていなければ、その仕事をする

　意味は見出せません。おそらく、今後このような考えが広まって

　いくのではないかと思います。

　それは日本が裕福になったからです。今までの心配事から

　心配事が変わったのです。

　イノベーションの機会の６つ目認識の変化が起こっています。

　皆さんは、どのように感じて見えるでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆市場占有率の高め方の第２回は、上位集中型の業界に

　おける市場占有率の高め方についてお伝えしました。

　上位集中型にきっちりとあてはまるところは少ない

　かもしれません。考え方は小口分散型とのちょうど中間の

　中間型の場合も、知っておかなければならないことです。

　お伝えした項目は以下の４つです。テキストを復習

　していただけると良く解かると思います。

　　５．市場占有率の高め方
　　６．取引高に合わせた訪問回数の割り付
　　７．上位集中型業種における新規開拓先の決め方
　　８．特定の会社に売上が集中するのは危険

　売上が集中する場合の1社に対する安全な依存度の考え方を

　伝えておりますので、ここは大いに注意が必要です。

　＜＜次回７月１８日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『市場占有率の高め方　第３回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆前回に引き続き、『Ｐ・Ｆ・ドラッカー〜理想企業を求めて』

　より、抜粋します。

　　　働く者に自己実現の機会を与えるには、学習と

　　　自己開発の便宜を図らなければならない。

　　　ドラッカーは「知識組織になるためには学ぶ組織

　　　でなければならない。知識は教えることはできない。

　　　だが、学ぶことはできる」と言っていた。

　ここで第一に重要なことは、『知識組織になる』ということを

　前提としていることです。

　知識社会に対応する知識組織では、知識が生産手段です。

　一人ひとりの頭の中に生産手段があるのです。

　脳に汗をかいていないときは、生産していないことになります。

　　　　

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　上司の言われたことを何も考えずに実行するのが、今まで

　良いとされていましたが、そうではないのです。

　そういう組織は、学ぶ組織にならないといけないということ

　です。自分で考えるのですから、知識そのものを教えることは

　できません。

　自分で思考を繰り返して、脳を鍛えるしかありません。しかも

　これが正解ですという答えが既にある訳でもありません。

　但し、目的はその組織で一致していなければなりません。

　これがミッションです。

　私は、システム開発の仕事をしていました。一つの目的を達成

　するプログラムは、数えきれないほどあります。

　しかし自分勝手にプログラムをさせていたのでは、全体の効率

　が落ちてしまいます。その人しかプログラムが解からない訳です

　から、修正が発生した場合ほかの人が変わることができないのです。

　ですから、他の誰かが見てもある程度解かるような決まりを教えます。

　効果的に製造する方法です。

　そうかと言って、このプログラムは一行目にこう書いて、二行目には

　どうこうしなさいと指示していたら、自分が作成する方が早い

　訳です。肉体労働の場合は、こういう考え方にはなりません。

　先輩方がやってきたことをそのまま実行する。そしてその後コツを

　覚えていく。こんな方法で学習をしていきます。

　プログラムの組み方を規定し、教えた後は自分で学ぶしかありません。

　同じプログラムは二つとして無いわけですから、それまでに得られた

　知識を応用してプログラムを作成する目的を達成していくのです。

　知識を学ぶと言っても、放任主義では成果は上がりませんし、

　目的も決めずに学んでも、効果的ではありません。

　皆さんの組織は、知識組織になろうとしていますか？

　それとも今ある組織の延長線上に将来の組織を描いていますか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今回から営業戦略の第４章　市場占有率の高め方に

　入ります。

　どうなれば有利になるか？それは市場リーダーシップを

　取ることです。その数的根拠の一つが占有率になります。

　単に占有率を獲るだけでは市場リーダーシップを獲ること

　はできません。競争相手より有利に粗利益を補給できる

　状況を保ちながらでないと意味がありません。

　それには、強みを使って小規模一位主義で占有率１位を

　獲得することです。

　市場を獲得するという考えを持って経営している中小企業

　経営者はほとんどいません。これはチャンスです。

　＜＜次回７月１１日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『市場占有率の高め方　第２回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆先日より、Ｐ・Ｆ・ドラッカー理想企業を求めてという書籍を

　読んでいます。この本は、エリザベス・イーダーハイムという

　コンサルタントが、晩年ドラッカー先生から依頼を受けて、書き

　記した書籍です。訳は上田惇生先生。

　マネジメントの上中下巻の下巻のあとがきに紹介されていました

　ので、読むことにしました。

　ドラッカー先生の言葉を、他人を介して私は知ることになるので

　少々抵抗があったのですが、丁度アドラー心理学の書籍を読み終

　えたところでしたので、継続学習の隙間としてこの本を挟み込んで

　みました。

　　　

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　この本は、ドラッカー経営を一通り勉強した方が読むととても

　良い本です。ドラッカー先生のインタビューに基づき、実際の企業

　を裏付けのために取材しています。その取材先はが実際にマネジ

　メントを実践してきた人たちですので、具体的に自分に置き換えて

　イメージしやすくなりました。ドラッカー先生の言葉は、真意を付いて

　いるのですが、凡人には解かりにくい表現がありますから。

　第２章の３分の２当たりに進んだときに、私をほっとさせる言葉

　がありました。それは次のような文章です。

　　『ドラッカーは、あまりに多くの企業が株主に気をとられ

　　　顧客を忘れていることを心配し事態を深刻に受け止めた』

　この次の文脈です。

　　『ＣＥＯたちがどうして自分のいうことを聞かないのかが

　　　理解できなかった』

　社内会議をしていると、自社の売上であるとか、自社の問題点が

　議題になることがほとんどです。

　そこに、顧客がどのようになったかは、ほとんど出てきません。

　ドラッカー先生は、顧客の中にパートナーとしての顧客として成員

　を含めています。したがって、社員がどのように成長したかも顧客

　の成果となります。これすらも会議には出てきません。

　せいぜい出ても、喜んでいましたよ。とか顧客は満足していました。

　程度のことです。どこをどのように満足したいのか。そもそもそれは

　われわれの顧客なのか・・・・

　この前提があって、会議ができるし、マーケティングの勉強もできる

　はずです。目的なきところに成果なし。手段とコストだけが増えるだけ。

　ほっとしたのは、ドラッカー先生でもクライアントの気持ちが理解

　できなかったということです。

　ドラッカー先生に比べて劣っている私であれば、当然のこと。

　まだまだ研究の余地はあるということです。

　　・われわれの事業は何か

　　・われわれの事業は何なるか

　　・われわれの事業は何であるべきか

　を最近自問している私にとっては、とても勇気づけらた一文でした。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆弱者の営業戦略の最後は、以下の４項目をお伝えしました。

　　７．強いものや１位を作るには販売戦術を集中投入する
　　８．１位ができるまで根気よく営業を続けよ
　　９．弱者は自社の戦略計画を強い会社に流さない
　　10．軽装備を守って動きの早い仕事をする

　競争条件が今不利であるということは、強み、1位が現時点
　
　何もないということになります。まず小さい範囲でよいので

　１位を作ることです。商品対策と広い意味での営業対策の

　比率は、１：２。強い商品を作るには、時間とお金が掛かり

　ます。弱者の場合は、営業に達成できるだけ販売戦術力を

　集中させることが、早く１位を作ることに繋がります。

　＜＜次回７月４日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『市場占有率の高め方　第１回』をお送りします。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆コペルニクスが地動説を唱え、多くの科学者がそれを証明する

　ために研究し、ガリレオ・ガリレイは、そのために死刑になった

　ほどの人類の大事件でした。

　それまでの天動説を、未だに信じている人はこのようの中に何人

　いるのでしょうか？

　それほど多くの人は、天動説を信じていないにしても、まだいる

　に違いないと思います。私は、生まれてこの方自分が太陽の周りを

　信じがたい速度で回っていると感じたことはありません。

　メリーゴーランドの比ではない速度で私は動いているそうです。

　普通に考えるなら、天動説に賛同するのではないでしょうか？

　それから地動説であることが、一般化したのはどのぐらいの期間を

　必要としたのでしょうか？コペルニクスが、１５００年頃、キリスト

　教がこれを認めたのが、１９９０年代です。

　このような分厚い壁を今私は感じています。

　　　　

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　私が切にお伝えしたいことは、ドラッカー先生のマネジメント、ラン

　チェスター弱者の戦略、そしてアドラー心理学の３つです。

　すべてカタカナ表記ですが、ランチェスター戦略は日本製です。

　ドラッカー先生も日本びいき、アドラー心理学は東洋の思想が反映され

　ているようです。

　しかしこれら３つとも、一般的に考えられていることとは大きく違います。

　ドラッカーは、事業の目的は、顧客創造だと言っています。

　私が、中学生時代公民で教えられたのは、企業は利益追求するものだ！

　でした。ドラッカーを勉強していても、お客作りの後ろに、お金が見え

　隠れしている人もいます。利益は、必要条件だと勉強していても、

　利益が目的になってしまいます。弱者の戦略もしかり、人と違う

　ことをして差別化すると言いつつ何か良い方法はないかと情報を集めて

　しまっています。またアドラー心理学では、トラウマを否定しています。

　原因論を採用せず、目的論を採用しています。

　既に頭に刷り込まれている天動説の人に、地動説を解くほどではないに

　しろそれに近いものがあります。

　しかし、良い組織にし、良い社会にしていくには、このことを理解し

　身に付け実践していいかなければならないと私は考えています。

　皆さんは、どのようにお考えでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆弱者の営業戦略２回目は、次の３つの項目をお伝えしました。

　　4．目標の決定には小規模１位主義・部分1位主義のルールを守る

　　5．勝ちやすい目標は細分化して発見する

　　6．競争条件が不利なメーカーは最終利用者により近づく

　競争条件が不利なところは、強みがないところが多いものです。

　ここで言う強みとは、自分の思い込みではなく、市場から見て

　他社より優れているものです。

　強みがなければ、企業間競争を有利に進めることはできません。

　そのために、小規模１位主義・部分1位主義を取ります。

　勝ちやすい目標は細分化して発見するは、目標達成の原則でも

　あります。詳しくは動画をご覧ください。

　　＜＜次回６月２７日１１時〜＞＞
　　　　　　　　『弱者の営業戦略　第３回』をお送りします。

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