中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆先日ビデオカメラを買うために、ネットで色々なサイトを

　調べていました。

　私が最終的に頼りにするのが、kakaku.comです。

　電化製品の類は、最安値が直ぐに解りますのでとても重宝

　しています。どの機種にするかを決めて、これでいくか

　となり、さぁ購入です。

　kakaku.comで４万円を切った最安値が目に付きました。

　よしこれやな。と腹を決めて買おうとショッピングカートに

　入れました。しかし付属品が気になって、それ以外に買う

　ものはないかと別のサイトを調べていました。

　　　　

　　　

　最終的に、kakaku.comで購入するものはこのビデオカメラ

　だけということになり再度画面を切り替えると４万円を

　超えています。あれ？送料かなんかが追加されたのかと

　思い、もう一度検索しなおしても同じです。

　もたもたしているうちに、店の出品価格が変わったみたい

　なのです。以前聞いた話では、担当者がkakaku.comをずっと

　見ていて他店と比較しながら、価格を常に見直しているのだ

　そうです。結局その価格で買ったのですが、私は思いました

　このサイトでＡＩ対決したら、どうなるんだろうか？

　店側は１円でも高く売りたい、客は１円でも安く買いたい

　となります。しかし店側は、原価割れにはできません。

　各店の財務状況によって、仕入れ値は違います。

　ＡＩ同士が戦い続けたら、財務状況の良い方が勝ち、

　財務状況が良い店はさらに、財務状況が良くなり益々勝ち

　安くなります。こういう戦いは強者の戦い。

　決して弱者が行うことではありません。

　では、弱者がkakaku.comを使うとしたらどのように出品

　していくべきでしょうか？考えてみてください。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆従業員の立場では、上司からの指示は一応聞かなければ

　なりません。

　それがどれだけ成果に繋がらないことでもです。

　経営者であれば、だれでも売上や粗利益は気になります。

　気になるかといって、売上、粗利益を確保してこい！

　なんて口走るのは、愚の骨頂です。

　チャンスにバッターボックスに立った選手に、点を取れ

　とかここで打たなきゃ負けるぞ！なんていう監督はいま

　せん。打つことに集中しろ！球に集中しろ！と言います。

　　　　

　　　　　　　　《動画で解説はこちら》　　

　経営に置き換えると打つとは、行動です。球はお客さん

　です。成果を上げたければ、自分のスイングにそして

　ピッチャーの球に集中することです。

　バッティングコーチは、選手に合ったスイングを教え

　相手のピッチャーの攻略法を教えます。決してここで

　ホームランを打てなどとは言いません。

　皆さんの会社では、あれこれと集中を妨げることを

　していないでしょうか？

　従業員を集中させるには、まずわれわれの客は誰かを

　決めることです。経営の対象となる目標を決めるのです。

　次に、そのお客に対して各自がどのように行動すれば

　成果に繋がるかを伝えます。

　驚くことに、これを伝えている社長の少ないこと。

　反面、観客のヤジのような言葉を発している人は

　とても多くいます。

　見方を換えれば、これはチャンスです。

　皆さんは、どちらでしょうか？一度自分の言動を

　振り返ってみては如何でしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果を上げるには集中することだ。とドラッカー先生は

　言っています。そして成果に焦点を合わせることです。

　これが解ると世間で行われていることの矛盾も気付きます。

　企画を考えているはずが、そのアイデアが思い浮かばず

　ヒントを掴もうとして、ネット検索。

　挙句の果てに、ユーチューブを１時間観てしまう。

　私もよくやってしまいますが、これで成果に繋がりません。

　　　

　本業を本気で考えなければならないのに、いい業界は

　ないかと探しまわる。

　自分に向いている仕事はないかと、目の前のことは二の

　次にして、今より待遇のよい仕事をネット検索する。

　自分の好き嫌いで、仕事に対する考えを決めて仕事に

　集中しない。

　会議の席で、実行できそうもないことをあれこれと

　言って、知識をひけらかす。

　などなど、成果が上がらない原因をよくよく観察すると

　ドラッカー先生の言葉が身に染みてきます。

　集中の仕方も、より良くするために集中することです。

　新しいこと色々やっても成果には繋がりません。

　それは、今出来ていることをより良くすることが特徴に

　なり、強みになり他人との差を生みだすからです。

　他人に出来ないことで、他者に貢献することが自分の

　存在意義を確認できる唯一の方法です。

　このことは組織でも同じことが言えます。

　成果に焦点を合わせて、集中するには自分にとって成果は

　何かと学びながら自分に問いかけることです。

　次の言葉を肝に銘じて、『成果は、自分の外にある』

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆事業を継承できないということが社会問題になっている

　ようですが、皆さんの会社は引継ぐ用意は出来ていますか？

　過去の企業は、代々親族の誰かから事業を引き継ぐという

　ことが一般的でした。

　この方法は〇〇家の承継問題であって、社会にはあまり

　関係のないことだとサラリーマンの家に育った私はそう

　見えます。

　しかし、今までの社会とこれからの社会を全く違います。

　　　　

　〇〇家が滅亡しようがしまいが、他人にとってはどちらでも

　よいことです。それ以上の問題は地域社会に事業がなくなると

　その地域経済があっという間に疲弊してしまうということです。
　
　事業継承の問題は、事業を継承しようとする人が圧倒的に

　少ないということが原因です。

　会社の中で、数人しかいない親族に引き継ぐなんていう

　ことはもう限界です。

　見方を換えると経営することが出来る経営管理者が

　会社の中にも、社会にも少なすぎるということです。

　中小企業の場合経営管理者がいないので、親族の中

　から誰かが指名されて、引き継ぐというのが現状では

　ないでしょうか？

　これを解決するには、社内に経営管理者を作っていく

　ことです。経営管理者が次々と登場するようなシステム

　を社内に根付かせるとその中から経営トップが生まれて

　きます。このシステムとは、３５歳になったら経営戦略

　など社長が身に付けなければならないことを教育していく

　ものです。立場上、訓練は出来ませんが、知識は身に付ける

　ことができます。知識があればその立場になった時に、

　何を要求されているかが解ります。その立場になってから

　知識を付けていては遅いのです。

　このシステムは、それ以外にも効果をもたらします。

　それは、社員が経営者目線になることです。

　皆さんの会社では、次々と経営管理者、将来のトップが

　出現するようなシステムは作られているでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆これはあくまで、私の勝手な考えですが２代目以降の

　経営者には、評論家タイプが多いと思います。

　生まれた時から会社は存在していますから、それが

　ずっと続くと思ってしまうのかもしれません。

　会社が自然の風景であり、無くなると思えないので

　はないでしょうか。

　　　

　私はサラリーマンの家に生まれ物心ついたときは

　長屋にいました。その長屋を取り壊し、今の実家を

　両親が建てたのです。子供でしたので、どれだけ借金

　をしてどんな生活費をどう工面したのかも知りません。

　私と兄の子供部屋は、４畳半。長屋から引っ越した

　私は自分の部屋を与えられて、大喜びでした。

　でも何年か経つと不満が出てきます。私は他の家と比べて、

　あれがない、これがないと評論をしてしまっていたのです。

　もしかしたら、人間とはそういう動物なのかもしれません。

　会社で言うと『うち会社はこういう点が悪い』などと言って

　しまうことに当たるのではないでしょうか？

　そして、評論だけして、自分から動こうとしない評論家に

　なってしまいます。

　これとは、違う傾向の人もいます。先代の真似をして自ら

　考えようとしない人です。なに不自由ない家に育ったら

　こうなるかもしれません。

　何れにせよ、会社が無くなるとか、家が無くなるなどと

　いう考えはありません。創業者には、こういう考えが

　ありません。いつでも無くなるという恐怖感との戦いです。

　では、二代目以降の強みは何でしょうか？

　創業者と二代目以降との違いは成功体験がないところです。

　成功体験がなく評論家として客観的に観察できるという

　ことは自社の組織の強みを認識して、それをより良くし

　強みとして将来の市場に適応させていくことできます。

　創業者の成功体験は、これを邪魔します。

　こう考えてくると本来の経営が出来るのは、創業者より

　継承者であると私は考えます。

　皆さんは、どのように考えられますか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆理念型経営というのは誰が言い出したのか解りませんが

　経営の勉強をしていくと必ず出てくるようになりました。

　勉強会によっては、経営理念がないと経営できないような

　表現をするところもあるようです。

　経営とはマネジメントのことですので、理念とは全く関係が

　ありません。ドラッカー先生は、その経営者が金儲けを動機

　として経営していようが、世のために人のために経営しようが

　経営者が実行することとは関係がないと言っています。

　　　　

　どのような考え方で、経営しても事業はお金を気にせざるを

　得ないはずです。もう一つどうしても気にしなければならない

　ことがあります。それは市場の欲求です。

　この言葉を違った角度で考えると、経営において社長の思いなど

　どうでもよいことになります。

　理念という言葉は、自分の信条とか思いが色濃くでています。

　それだけを経営理念と考えてしまっていると、業績と相関関係

　のある経営理念にはなりません。

　事業で何を行うかは、市場が決めるからです。

　つまり何をやりたいかではなく、市場のために何をやらなければ

　ならいないかです。

　市場が望んでもいないことを理念に掲げても、業績は良くなら

　ないということです。

　皆さんのところは、自画自賛型経営理念になっていないでしょうか？

　経営理念があるところは、一度チェックしてみては如何でしょうか。　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆仕事柄組織を外部から見る機会が多々あります。会社には社歴

　があり、創業してから何年とかよく言われます。

　この社歴は、単に年齢がいっただけで、人間と同じで精神年齢

　や成熟度とは別です。

　事業をしていくにあたり、人が集まってきます。これを幼稚園児

　としましょう。周りのことなどお構いなし、先生が走り回って

　同じ方向を向けようとしますが、園児の興味は目の前のおもちゃ。

　企業に置き換えると、各人が思い思いに目の前の仕事に没頭し

　営業は、売上をかき集めてくる状態です。

　これが組織精神年齢バージョン１．０です。

　　　

　次に、このクラスは『明るいクラスにしましょう。』と担任の

　先生が言い出します。ところが、生徒たちは何のことは良く

　解っていません。一部の人は、先生が言っているからと盛り上げ

　ようとしますが、『お前は、また先生の機嫌を取って！』

　などと揶揄されます。

　企業では、社長が掲げた経営目標を自分のこととは感じて

　いない。小学生レベルですね。組織精神年齢バージョン２．０

　ぐらいでしょうか？

　次のバージョンは、掲げられた目標を達成するために自分の役割

　と目標達成との関係が解っている状態です。
　
　ここで大切なのは、自分の仕事が組織目標にどう貢献しているか

　が解っていることです。私は製造担当です。だけでは不十分です。

　これが組織精神年齢バージョン３．０。中学レベルです。

　組織精神年齢バージョン４・０は、他人の仕事にも責任がある

　ことを理解している組織です。

　ジョージア缶コーヒーのキャッチフレーズを覚えていますか？

　『世界は誰かの仕事でできている。』でした。

　自分の仕事は、誰かのためになります。その人の成果が上がる

　ようにする責任が伴います。高校生レベル。

　最後の組織精神年齢バージョン５．０は、各人が組織の成果に

　責任を持っている組織です。経営管理者の領域ではありますが、

　組織の成果に責任を持てる経営管理者が、次、次と現れて

　くる組織が私が今思う最高バージョンの組織です。

　これでようやく大学生。

　これから社会に貢献していく社会人になろうかというレベル

　です。幼稚園を何年も続けているところもあるんではないで

　しょうか？

　皆さんの会社はどのレベルにいるでしょうか？客観的に

　考えてみてください。
　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆目標というと直ぐに売上目標を想像してしまう悪しき習慣が

　ついている経営者がみえるようですね。

　経営はお金を扱いますので、確かに目標と言えば売上となる

　ことを理解できなくもありません。

　私も以前はそうでした。売上より少しマシなのが粗利益です。

　利益というのは、その経営システムの善し悪しを表す評価基準

　になります。従って粗利益が低いということは経営システムに

　問題があるということになります。売上がどれだけ高くても

　粗利益が低ければ意味はありません。粗利益が無理せず業界平均

　に到達すれば、経営システムは良いものになったことになります。

　　　　　

　中小企業の一人当たり年間粗利益額は、８００万円前後です。

　皆さんの会社は　もうここまで来ているでしょうか？５〜７年

　続けば、合格です。これを経営目標バージョン１．０とでも

　名付けましょうか？

　とはいえ、粗利益をあれこれとかき集めてきて、達成しても

　大変な状況には変わりありません。

　次の経営目標バージョン２．０は、業界平均一人当たり年間

　粗利益額を無理せず達成していることになります。

　これにはしっかりした経営システムが必要です。

　ここまで出来れば、もう卒業かというとそうではありません。
　
　ただ粗利益を確保できても、市場リーダーシップを獲って

　いなければ、その立場は不安定なものです。

　強みをはっきりさせ市場リーダーシップを獲るのが経営目標

　バージョン３．０です。この物的証拠の一つが、市場占有率です。

　さらに、これを続けて行くと自己資本額、自己資本比率が向上

　してきます。利益の蓄積を目標とするのがバージョン４．０。

　こうして一人当たり自己資本が業界平均の３倍になれば、次の

　バージョン５．０が見えてきます。

　経営目標バージョン５．０は、新しい市場を創り出すことです。

　これでようやく企業が経済で社会に貢献できたことになります。

　経営目標バージョンは、階段を上がったり下がったり、時には

　同時に登っていきますが、確実に上に行く必要があります。

　皆さんの経営目標のバージョンは、どこにあるでしょうか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織というのは、多様な人がいます。そのような状況で

　目的、目標を一つにし、個人の強みを貢献に集中させて

　いかなければなりません。

　仮に、この仕組みが出来たとしても、大きな壁があります。

　『私はそういう性格ではないのでできません』という

　究極の言い訳です。

　この性格という言い訳は、どんな方法を以っても変えること

　は出来ないかもしれません。

　　　

　ですが、組織の成果に責任を持つリーダーとして、知って

　おかなければならないことがあります。

　性格というのは、単なる習慣の現われに過ぎないと

　いうことです。

　あの人は、とても明るい性格だ！というのは明るく振る舞う

　習慣があるだけで、生まれつき持っているというものでは

　ありません。本当に明るい人であっても、暗くなること

　もあります。積極的な人でも、消極的に考えてしまうこと

　はあります。ただ、明るい人は明るく考えてしまう習慣が

　あるだけです。

　仕事に対する考え方も同じです。消極的に仕事に関わるか

　積極的に仕事に関わるかは、単なる考え方の習慣です。

　もし性格であり変わらないものだとすると、組織に合う人を

　探しだそうとします。

　こういう考えの元に教育・訓練などあり得ません。

　トップがそう考えていると人は定着せず、社員間の比較が

　始まります。

　人の考え方、受け止め方は変わるのだという信念がなければ

　教育・訓練は無駄になります。

　皆さんは、どのような考え方で部下に接していますか？

　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆世の中には、これをやれば儲かるとか。こうすれば良く

　なるという宣伝文句が多く出回っています。

　中には詐欺まがいのものもありますが、そのまま実行する

　だけで成果が出るもののあります。

　しかし効能が効かなくなるとまた別のものを探しださなけ

　ればなりません。それは多くのものが戦術レベルのもの

　だからです。

　そのまま実行すれば成果が上がるというのは、工業化社会

　の遺産です。物を作れば売れる訳ですから、資本を機械に

　投資し、人を雇えば多少の差こそあれ製品は作られて

　成果に直結します。

　　　

　しかしながら知識労働が増えた現代では通用しません。

　例えば、コンピューターシステムを導入することで、

　その専門家が必要になります。製造現場では機械を

　導入すると人を減らすことができます。

　知識労働の場合、その知識を使って何をするかが問題で、

　そのやり方が問題ではありません。

　知識労働は、戦略が正しくなければ成果に繋がらない

　ということです。戦略とは、将軍の知恵です。

　その戦いをどのように進めるかよりも、何のために

　戦うのかの方が重要なのです。

　こういうことから、戦術はマネが出来ても戦略は

　真似をすることが非常に難しいのです。

　戦略を勉強する方法も工業化社会に経験した方法では

　役に立ちません。これについては他の機会にお伝え

　したいと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４