2017年06月23日

全員がお客さんのことを知っている会社は強い  [Vol 249]

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  全員がお客さんのことを知っている会社は強い  [Vol 249]

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目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

  1.事件は現場で起こっている

  2.現場の心情が解れば、何をすればよいのか解る

  3.お客の気持ちが解ると社内が変わる         

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  1.事件は現場で起こっている
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 ランチェスタービジネスセミナーは、8月以降は社員さんと

 一丸となって業績を良くする
というコンセプトで、カリキュラム

 を組んでいます。

 会社によって状況は違うと思いますが、どんな仕事を担当して

 いたとしても、お客さんとの接点を多く
作ることをすべきだと

 私は思います。

 それが例え経理であろうが総務であろががです。

 私がソフトウェア開発に携わって数年経った頃です。当時私は

 システム会社ではなく、一般企業のシステム担当をしていました。

 ある部門の開発を任された私は、業務内容を聞き取りそして設計

 をしました。その頃既にいくつかのシステム開発を終えていた

 私は、こんな程度のものだったらこれでよいな。と直ぐに

 頭に描くことが出来ました。そこで自分が思うまま設計して

 プログラムを作り
システムを立ち上げたのです。

 ところがいつもと事情が違います。

 それまで本社の機能を開発していましたが、そのシステムは

 拠点のものだったのです。

 本社なら、私の目の届く範囲のことですし事務処理も慣れている

 人ばかりです。

 ところが拠点となるとそうは行きません。

 導入したのはよいのですが、全然上手く回りません。そのうち

 現場の人から苦情が出てきました。

  「なんでこんな面倒なことをしなければならんのか!」

 私は拠点に常駐することを余儀なくされました。


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  2.現場の心情が解れば、何をすればよいのか解る
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 拠点に行ってビックリです。私の思いもよらぬ操作方法をして

 システムがうまく進まないことが頻繁に起こっていたのです。

 最初は、「何でこんなこと解らんのか!」とこちらの言うことを

 理解してもらうとしましたが、どうしてもうまく回りません。

 これはまずい!と思った私は自分のプライドを捨て、拠点の

 担当者の言うことをもう一度聞き、そして操作しているところ

 を現場で見てどうしてそのようなことをしたのかを聞いて

 回りました。

 そしてシステムを作り変えたのです。

 その結果、徐々にシステムは回るようになりました。

 数年後その拠点に行ったとき、あの時システムを導入して

 いなければ、今の仕事量をこの人数でとてもこなすことは

 できなかったというお褒めを頂きました。

 結局使うのは、現場の人であり、使い方を決めるのも現場

 人だったのです。

 会社とお客との関係も同様のことが言えます。商品の使い方は

 お客さんが決め、その評価もお客さんの基準
で決めるのです。

 それに応えるためには、お客さんの考え方を知っておく必要

 があります。

 頻繁に電話を掛けてくる人は、こちらが提供している商品や

 サービスの思いと違うところに思いがあるからです。

 これを全員でキャッチすることは中小企業にとって重要な

 ことです。お客様相談室なんて作る余裕なない会社がほとんど

 ですから。

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  3.お客の気持ちが解ると社内が変わる
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 全員がお客さんの心情を知るには、漫然と仕事をしていたら

 いつまでたっても到達できません。

 特に、社内で仕事を持っている人は意図的に接しないと無理が

 あります。

 例えば、経理総務の人がお客さんと接することはそれほどないと

 思います。これを意図的に行う方法としては次のようなことでも

 よいと思います。

 営業マンがよく愚痴ることの一つにカレンダー配りというものが

 あります。上司の意図として、訪問のきっかけということだと

 思いますが、年末の忙しい時期にこれをすると単なる配達マンに

 なってしまいます。

 しかも一斉に配る訳ですから、落ち着いて話などしておれません。

 これを内勤の女性にやってもらうのです。

 その際に自社へのアンケート・要望などを聞き取りしてくれば

 今後の社内改善に
も繋がります。

 営業に直接言いにくいことを聞いてくればよいのです。

 内勤者もお客さんの状況やお客さんの声を直接聞くことができ

 仕事に対する考え方も変わってくると思います。

内勤者が、契約を取ることはできないかもしれませんが、

 お客さんの気持ちは解るようになります。

 お客さんの気持ちが解れば、お客さんとの関係が良くなり業績は

 確実に上がります

 

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手間が掛からないからやるのは、長時間労働を招く

◆これどうする?まあそんなに負担じゃないからやりましょう

 こんな声を聞いたことがありませんか?

 個人的な生活の話であれば、他人思いの親切な方で称賛に価

 する人です。私もできればそういう余裕を持ちたいと思います。

 しかし企業において、このようなことが起こったらどうなるで

 しょうか?

 ここにドラッカー先生のコスト管理についての記述があります。

 (ドラッカー著:創造する経営者 より)

    手間が掛からないからやるのは、長時間労働を招く

  『コスト管理の最も効果的な方法は、業績をあげるものに

   資源を集中すること
である。コストといえども、独立し

   ては存在しえない。

   少なくとも意図としては、業績をあげるために発生して

   いる。』

 何かをなすということは、企業内においてはすべてコストなのです。

 直接的にしろ間接的にしろ業績によい影響を与えなければ

 なにもなりません。単なる浪費です。

  『問題はコストの絶対額ではない。対業績比である。いかに

   コストが安く効率的であっても、業績をあげないならば、

   コストでさえない。浪費にすぎない。』

 企業内には、やるべきことが山積みされています。これをすべて

 完璧にこすことなど不可能です。

 ですから、優先順位を付ける必要があるのです。優先順位を付ける

 には目的をはっきりさせるべきです。

 一つ一つのことを取れば、実行することは正しいという理由はあり

 ます。数ある中から、効果的なことはどれかを決めなければ、どれ

 だけ時間があっても足りません。

 これをやろうとすると作業がどんどん増え、規定時間に終わらず単に

 労働時間が増えるだけです。

  『もしいつになっても業績をあげないならば、初めから

   正当化されざる浪費だったにすぎない。』

 個人がやって欲しいことに理由を付け、大きな声を出したから実行する

 というのは、組織員全体に取っても不幸です。

 手間が掛からないという理由だけで、それを実行しようとするのは思慮が

 足らない
と思ってください。

 まず目的、目標を明確にすることから始めてください。

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2017年06月22日

コスト削減が、経営の難しさを表す

◆ドラッカー先生の本を読んでいると経営というのがなんと

 シビアことかと考えさせられることがあります。

 そして深く思慮して、決定をしていかなければならないと

 感じます。世間でやっていることをパクってきて適当にや

 れば何とかなるなどという安易な心構えでは
、この厳しい

 経済環境では、生き残っていけないとつくづく思います。

 例えば、コスト削減というと節約する程度にしか思ってい

 ませんでしたが、コスト削減すること自体がコストをかえ

 ってコストを増やす
こともあります。

    コスト削減が、経営の難しさを表す

 在庫を圧縮することで、一見コスト削減したように見えます

 が、それによってお客さんを失ったらコストは増えたことに

 なります。

 機器を修理代が高いと言いつつ、ごまかしながら使っている

 のも同じです。機械が止まったらその間人件費、販売機会など

 多大な無駄が
発生するのです。

 ドラッカー先生は、コストは業績を上げるために発生するもの

 であり、業績を上げるためにないコストはそもそも無駄
だコスト

 にも値しないと言っています。

 事業をシンプルに考えるとすべての経営活動は、業績を高める

 ためにあるのであって、そのうち良くなるかもしれないという

 ようないい加減な決め方
は、あってはならないことになります。

 もしそういうようなことに社員の時間を使うことがあったら、

 その社員にとっても不幸です。

 自分の能力を使ってもっと貢献できる機会を失った訳ですから。

 経営者の仕事は、本当の恐ろしいものだと感じます。


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2017年06月21日

離職率30%以上は、ブラック企業

◆離職率30%以上は、ブラック企業だそうです。もちろんこの

 定義には、根拠はありません。当たるも八卦、当たらぬも八卦

 というところです。

 とは言え、もう少しツッコんで離職について調べてみました。

 リクナビの調査ですが、離職の理由の上位10位の7つがが

 会社や社長も含めた上司への不満
です。

 3位が人間関係、あとは社会環境と自らの向上心です。

     離職率30%以上は、ブラック企業

 リーダーシップの研究から、よきリーダーの元では、成果が高く

 仕事の不満も少ない
という結果が出ています。

 会社の一番の上司は、社長です。社長の姿勢がその会社の離職率

 を決める
ことになります。この数値は健康診断と同じで、範囲を

 超えているから直ぐに病気だとは言い切れません。

 二次検査を受けて、生活習慣を改めれば正常範囲に入る程度のこと

 です。ダメなのは、診断結果を無視して自分勝手に今の習慣を続

 けること
です。

 自分の体だったら、自業自得と言えるかもしれませんが、会社の

 場合は従業員の人生を変えてしまいます


 離職率に限らず、経営に関する指標は、真摯に受け止め社内の二次

 検査をするべきだと思います。

 過去の自分自身への反省も込めて、お伝えします。

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2017年06月20日

不平不満を問題と捉えるか、機会と捉えるか

◆今朝冷蔵庫を開けると、食材がほぼ一杯に入っていました。

 うちは家族が多いので、どうしてもそうなるのですが、

 どういう訳か発展途上国の今日の食べ物にも困っている

 人のことを思い浮かべてしまいました。

 昔は日本もドアを開けたらそこに食べ物が一杯なんていう

 ことはなかったんだろうなぁ〜。

 そんな日本が、これだけ豊かになってもまだ不平、不満が

 湧き出て
きます。これが人間のサガではないでしょうか?

    不平不満を問題と捉えるか、機会と捉えるか

 例えば、私は眼が悪く近眼、老眼、乱視、緑内障、白内障

 と5つの症状を抱えています。できれば以前のような状態に

 戻したいと思います。眼鏡を掛けるのもその表れです。

 ところが動物は、眼鏡を掛けようとしません。

 人間はこうして今の状態への不平不満を探し出す習性が

 ある
ようです。おそらくこの不明不満は、人類が続く限り

 出続けるはずです。

 この不平不満から出た課題をどう捉えるかによって、

 その人の幸福度は変わります。

 問題と捉えた人は、これを元の状態に戻そうと躍起に

 なります。機会と捉えた人は、新しいものを生み出します。

 その結果、どちらも不平不満は一旦無くなりますが、また

 新たな課題が出てきます。

 前者は同じ課題が、後者新しいものを生み出した方は、新しい

 課題です。発展し成長していくのは、もちろん後者です。

 不平不満をどう捉えるかで、その人の将来が変わります。

 企業の場合は、倒産か繁栄かの分かれ道になります。

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2017年06月19日

社長はいつ何時でも、社長の仕事を忘れるな

◆業績の98%は社長の実力で決まります。その社長が

 業績を高めるため、会社を良くするためと思って色々

 な団体に所属することがあります。

 その中で事実上のビジネスが行われたりすることが

 ありますが、長くその組織にいると徐々にその組織の

 中心的な役割を果たすようになります。

 そうすると当初の目的だった会社を良くすることとは

 関係ないこと
をやり出します。

    社長はいつ何時でも、社長の仕事を忘れるな

 例えば、その会議の中で自分の方が上だということを

 証明しようと躍起になる
ことです。俺はこうしているとか

 こんなことも知らないのかということです。

 これが自分の専門分野以外の事も、知ったようにしゃべ

 ってしまうから要注意です。

 社長の仕事は、その組織で上に立つことではありません

 自社の業績を良くし、いい会社にすることです。

 増員活動も、社長の仕事ではありません。これにエネル

 ギーを割くことはその会には貢献しますが、それ自体が

 自社の業績を上げることとは一切関係ありません。


 地域社会で企業は存在しますから、活動に参加することを

 否定している訳ではありません。その活動から社長業として

 役に立たせることが重要
だということです。

 先程の増員というのは、ある意味営業に置き換えらます。

 どのように会員サービスという目に見えないものを販売する

 かというケーススタディになります。

 会議でも同じです。社内会議を効果的に進めるためのトレー

 ニングの場になります。

 会社で会費を払い、会社に〇〇会に参加すると言って仕事に

 行くような顔をして出てくるのであれば社長の仕事のはずです。

 社長の仕事は何かをいつ何時でも忘れないことです

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:41| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年06月17日

リーダーが育たない日本社会、あなたのに大丈夫か!?

◆社長になるまでに、社長の勉強をした人はほとんどいない

 こうおっしゃっていたのは、未来工業故山田昭雄氏です。

 それと同じようにリーダーになるまでに、リーダーの勉強を

 した人はほとんどいません。

 そしてリーダーを学ぶときに近年ではなく歴史をさかのぼって

 学ぼうとするのは偶然ではないとと思います。

 戦国時代や戦争中は、一致団結して組織がまとまって行かないと

 組織員全員を死に至らしめることに
なるからではないでしょうか

    リーダーが育たない日本社会、あなたの会社は大丈夫か!?

 近年個人の権利を尊重する動きが大きく、それ自体は悪いこと

 ではありませんが、リーダーの役割を間違って受け止めている人

 が多いようです。リーダーというとえらい人なったように受け止

 めて、その権利を施行することがリーダーだと勘違いしている節が

 あります。

 戦争中のリーダーは、組織員の命を守ることを第一に考えます。

 そのために一部に犠牲を払って戦うこともあります。

 これを現代では、死に至らしめることはありませんが、その人の能力

 を殺してしまうこと
に当たります。もう少し深く考えるとその人の

 持っている能力を引き出さないことになります。

 例えば、自分が能力を発揮して部下に何もやらさないというのは、

 能力を引き出さない
ということになります。

 能力を引き出すには、今までその人が体験したことがないことを

 適度な強制を以って体験してもらわなければなりません。

 個人の権利を重視する現代においては、いじめ、パワハラなどと

 区別が付かず強制することをすべて悪として扱われてしまうようです。

 こういうことから、適度な強制ができない時代背景があるようです。

 特に日本人は外圧でしか変わろうとしない国民性があるようですので

 自ら変わる人は稀です。

 時代が変わろうとしているときに、日本では特にリーダーを必要と

 します。

 そうは言っても、企業ではそういう訳には行きません。こいうこと

 から企業においてリーダーを育てる教育・訓練が必要になると私は

 思います。皆さんは社内のリーダーをどのように育てられますか?

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:02| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年06月16日

勝つべくして勝つ、なるべくして、いい会社にする

◆判官びいきという言葉があるように、多くの人が英雄に憧れ

 ます。会社においても武勇伝を語る人がいますが、本当に

 優れた将軍の元では英雄は出ません。

 将軍が目立つこともありません。優れた将軍は、味方も

 相手も最小の犠牲で戦いに勝つ
ことが出来る人です。

 自軍の持てる戦力で、どうすれば勝てるかを徹底的に考え、

 それを実現するために、どういう状況にすればよいかを描きます。

 企業で言うならば、企業間競争で勝つにはどうすればよいかを

 明確にイメージ
することです。

    勝つべくして勝つ、なるべくして、いい会社にする

 例えば、少子高齢化で労働力不足が問題になっています。

 労働力不足は、自社に限ず他社も同じように起こります。もし自分

 のいる業界が労働集約型だとしたら、労働力の補給(量)とその

 教育・訓練(質)を高める方法を見出さなければなりません。

 しかも、競争相手以上でなければなりません。

 労働力の補給つまり採用にお金を払って達成しようとするのは

 強者の戦い
です。お金の量に物を言わせて戦う方法だからです。

 弱者は引き込み戦ですので、入りたくなるような会社にするのが

 正しい手順です。入りたくなるような会社ってどういう風に考え

 られますか?もちろん高い報酬を得られるというのは、強者の戦略

 ですので、これ以外です。

 私は、社員が生きがいを持てる環境だと考えます。自分がその会社

 で働くことに生活を維持するだけでなく働く意味がある

 自分の時間=命を使うだけの価値がある会社である。そして一緒に

 過ごす価値のある社長がいて仲間がいる。こんな企業にすればよい

 のではないでしょうか?

 こうなるには、今の自社に不足しているものは何でしょうか?

 その中で、直ぐに出来るものそして効果的なものを選び順番に

 一つ一つやっていけば
、必ず勝てる会社、いい会社になるは

 ずです。

 『勝つべくして勝つ、なるべくして、いい会社にする』のが

 優れた社長の仕事です。

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posted by ランチェスター戦略・社長塾塾長 at 06:07| Comment(0) | TrackBack(0) | ランチェスター戦略

2017年06月15日

給与を目的にする会社、貢献を目的にする会社。

◆私はあまり寄付をしたり、人のために何かをするという

 ことが好きではありませんでした。

 照れくさいというか?まだそんな余裕のある人間ではない

 そう思っていました。

 そんな自分ですので、究極の目標は人に与えるというもので

 人に与える目標を持てば更なる上があるという言葉に疑念を

 持っていました。「そんなの偽善でしょ」という具合です。

 人生経験を積んでくる多少ですが考え方が変わるものです。

     給与を目的にする会社、貢献を目的にする会社

 まず目標設定をし始めると、所有欲が湧いてきます。あれが

 欲しい、これが欲しい。どこどこへ行ってみたいなどです。

 次に他人から認められたいという願望が湧いてきました。

 それもアイツより上だとか、ヤツには勝ちたいなどという

 競争に勝つことです。ところが私はこれが大苦手です。

 でも当時の私は、この競争から降りることが負けだと思ってい

 たのです。

 そして独立を通じて、人のやれないことをやっても認めてもら

 える
ことを知りました。(自分が勝手に思っているだけですが)

 他人がやらないことで、そこそこいけるともっと上を目指したく

 なりました。その時に強い力となるのが他者に貢献するという

 ことです。それも自分の与えられた役割で貢献することです。

 企業の中では与えらえた役割があります。その役割で同僚、お客

 社会に貢献できていることが最も自分の存在を感じることができる

 と今の時点は思います。

 社内で一人一人の役割を果たすことが、自分の給与を目的として

 いる会社と貢献を目的としている会社
では、所属している人の

 幸せ度は、どれほど違うでしょうか?一度考えてみてください。

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2017年06月14日

人は自分の幸せのためだけにしか行動できない

◆アドラー先生も言っていたように人は自分にとっての正義を

 行っています。

 例えば法を犯すことは、悪いことです。でも犯罪を犯す人から

 すれば、それは解っているが致し方なかった。という理由が

 あります。その時の自分にとって最もよいと思われることを

 選択します。

 人間関係のややこしいところはここにあります。あなたの為だ

 と言いつつも本当は、自分にとっての幸せを目指しているだけ


 なのです。

    人は自分の幸せのためだけにしか行動できない

 この人間関係を簡単にするには、自分にとっての正義を他人に

 押し付けないことです。

 自分の望む通りにしてくれることはありません。それは単にいざ

 こざを起こしたくないから服従している
だけです。

 こういう状況は長く続きませんから、いずれ破綻します。

 最近だとある日突然パワハラだ!と言い出すのです。

 どうすればよいかですが、相手が自分の望むことをしてくれる

 可能性があるとだけ
信じることです。

 もしやってくれたらラッキーです。それだけで大感謝です。

 そしてそのことが、相手の役に立ったと信じ切ることです。

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 営業に例えるなら、この商品・サービスは必ず相手の役に立つ

 と考える
ことです。そして買うか買わないかは相手の都合だと思う

 ことです。

 人間関係においては、自分のやって欲しいことを強要しない

 相手に自分を犠牲にしてまで、協力しない、させない

 その代わり相手の望みが実現するように励まし続ける。

 励ますとは、『やれば出来る』ではなく『やってみなはれ』

 『やってみんしゃい』
と挑戦することを期待することです。

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