中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆ドラッカー先生は、創造する経営者の中で『企業にとって

　今日行うべき仕事は三つある』とと言っています。

　　・今日の事業の成果をあげる。

　　・潜在的な機会を発見する。

　　・明日のために新しい事業を開拓する。

　これらを同時に行うことだと言っています。　

　粗利益が足りない、人が不足しているなど今日の事業の

　成果を上げるためには、色々な問題、課題が出てきます。

　これを解決するのは、当然です。

　　　

　しかしこれで精一杯になっていたら、粗利益が元に戻る

　だけで元に戻ったら、その時は既に市場は移り変わって

　しまっています。

　人が足らないと募集に躍起になっても、いざ入ってみたら

　お客さんが減っているようなことが起こります。

　対処療法、事が起こってから何かをしていてはいつまで

　経ってもバタバタしていることになります。

　この悪魔のスパイラルから抜け出すには、次の２つを考える

　必要があります。

　　・潜在的な機会を発見する

　　・明日のために新しい事業を開拓する

　そんなことは考えられないと思われるかもしれませんが、これ

　が出来るのは中小企業では、社長しかいません。

　その第一歩は、自社の中心的なお客は誰かを決めることです。

　最初は、ぼんやりと曖昧でも結構です。そして決めたら市場

　調査を自分自身の目で行うことです。

　こうすると潜在的ニーズが徐々に解ってきます。もしこの

　ニーズを捉えられないのであれば、また自社のお客は誰かを

　問い直すことです。お客の範囲が広すぎるのです。

　目の前のことは、緊急性も高く重要ではありますが一見緊急

　性がなさそうな重要なことが将来を決めることを理解して

　ください。この重要性が解ると思います。

　皆さんの会社には、

　　・潜在的な機会を発見する

　　・明日のために新しい事業を開拓する

　仕組みはありますでしょうか。

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◆自動車ディラーに勤めていた時、通勤はもちろん車でした。

　自社の販売する車に乗り、朝の重体にぶち当たり３０分ほど

　掛かったと思います。当時私はコンピュータ係という部署に

　配属されており、システム開発をしておりました。

　この部署に配属されて２年ほど過ぎたとき、技術を高める

　ために、情報処理技術者試験に挑戦することにしました。

　ところが業務は多忙を極め勉強している時間がありません。

　　　　

　そこで私は、通勤を車から電車に変えることにしました。

　通勤時間は、４５分ほどに長くなりましたが、電車移動の

　１５分間勉強に当てることができます。

　これが功を奏して、１回目の試験で合格することができました。

　当時はありませんでしたが、情報処理専門学校では２年掛けて

　この試験に挑戦させるそうです。それでも、合格率は１０％あるか

　ないかと聞いたことがあります。

　始業時間までに会社に到着することを目的にすれば、車を運転

　していけば３０分、勉強することを目的にすれば４５分掛かって

　も、電車で通勤する手段を選んだ方が良いのです。

　目的によって、その手段の良し悪しが決まります。

　ところが目的を明確にせずに、手段だけを語ることがとても多い

　ものです。特に、組織において各自があいまいな目的に向かって

　手段だけを議論しても何も得るものはありません。

　　　皆さんの事業の目的は、何でしょうか？

　　　それは正しい目的と言えるでしょうか？

　良い会社にするには、目的を利益に置かないことです。

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◆今週一週間は、タイトな一週間でした。まだ今日も明日も

　予定はありますが、一段落です。

　そんな一週間だったからこそ考えたことがあります。

　どんな状況においても、目的と手段を取り違えないという

　ことです。忙しいときだからこそ、余裕がないときだから

　こそ振り返ってみる必要性を感じました。

　例えば、経営計画は何のために作るのか？です。

　　　

　経営計画の作り方などの本を読むと色々な手法が書いてあり

　ます。決算書の分析から始まり、費用分解、ＳＷＯＴ分析

　バランススコアカードなどそこには多くの手段があります。

　では、この手段をすべて理解し、完璧に出来たとしても

　目的に沿ったものが出来るかは別の話です。

　経営計画の目的を、業績の向上とするならばいくら分析が

　完璧でも、実行できない計画であれば全く意味がありません。

　これはフォードが失敗したエドセルと同じです。市場調査に莫大な

　費用を掛けて行い、その分析というのは素晴らしいものだったそう

　です。（ドラッカー先生曰く）

　ところが市場に出してみたら、予測に反して売れなかったそうです。

　市場調査が目的になってしまっていたのでしょう。

　企業にしかできないことで、存在価値を世の中に認めてもらえるもの

　は、一体何かを考えれば事業の目的に繋がります。

　それは経済的成果です。経済的成果の尺度として、売上だとか粗利益

　が使われますが、経済的成果そのものは市場をどれだけ作ったかに

　なります。現在のニーズを満たし、潜在ニーズを掘り起こし、新しい

　ニーズを創り出す。これが出来るのは、企業だけです。

　政府も、銀行も、病院その他の非営利組織も、これは専門外です。

　事業の目的を経営者が明確に理解できていれば、企業という

　組織体がおかしくなることはありません。

　皆さんは、事業の目的をどこに置いていますか？

　そして現在行っている活動は、その目的に沿ったものでしょうか？

　どうも方向性がおかしいぞ？と思ったら目的に立ち戻ってみて

　ください。案外簡単に悩みは解消できるものです。

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◆経済社会では、仕事の価値をその対価、お金を中心に

　考えるようです。同じ仕事を時給１０００円で受ける

　より１５００円の方が一般的に価値があると言われます。

　しかし仕事の価値とは、その程度のことでしょうか？

　スーパーボランティアの尾畠さんの偉業は、お金で

　換算できるようなものではありません。

　　　　　

　このことを考えると仕事の報酬は、他者貢献したそのお礼を

　お金という形で頂けるもので、お金はある一面でしかないこと

　が解ります。

　報酬をお金という形にすると、世間からもとがめられることは

　ありませんし、簡単に済ますことができます。

　最低賃金さえ払えばいいという考え方は、見方を換えれば仕事へ

　の冒涜であるとも取れます。

　経営という側面で考えると給与の支払いが少ないほど、楽にな

　ります。とは言え、支払っているからいいだろうというのは少々

　違うのではないでしょうか？

　もし支払額が少ないと感じるのであれば、それを埋めるだけの

　感謝と称賛を与える必要があるのではないかと思います。

　これは、仕事をしている自分自身にも言えることです。

　受け取る給料だけが、自分の仕事の価値だとしたらあまりにも

　安いと私は思います。

　１日８時間自分の人生を捧げるのですから、安すぎませんか？

　対価以外に、次の自分への称賛を考えてはいかがでしょうか？

　　　『自分は、この仕事から何を得られたのか？』

　　　『自分は、この仕事で、どれだけ成長できたのか』

　　　『自分は、他者にどれだけ貢献できたのか？』

　こういうことを考えること自体が、その仕事の価値に付け加える

　ことができます。

　経営者は、この称賛を探してでも与えるべきです。

　経済的価値は、他人が決める要素がとても高いですが、称賛は、

　誰の影響も受けません。仕事をどのように、捉えるかだけです。

　皆さんは、仕事の価値をどのように考えられますか？

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◆マネージャー失格の最後、５番目は高い目標を持たない者

　です。

　『自らの仕事に高い基準を設定しない者』こういう人が上司的

　立場になるとその組織は今以上の成果を生み出すことは出来なく

　なります。こういう組織がどうなるかはランチェスター経営の

　リーダーシップの戦略で教えていることです。

　　　　

　部下は上司以上には成長せず、組織は上司の実力と均衡します。

　自分より能力の低い上司がいたら、皆さんはどう考えられますか？

　最初は、素直に聞いていたとしても、この人に付いていったら

　暗がりに連れていかれると思った瞬間、上司の言うことなど

　聞きません。そうすると取れる手段は、２つです。

　自分の能力を発揮せず、上司に合わせる。もしくはその組織を

　辞めてしまう。のどちらかです。

　つまり上司の実力以上にその組織は成果を生まないことになり

　ます。上司が仕事に高い基準を持たないとその組織も低いレベル

　のままでいることになるのです。

　マネージャーとし任命されたなら、高い目標を設定して組織の成果

　を上げることが仕事だと認識することですね。

決して、権限を使って部下を動かすなんて考えないことです。

　　　　　　　　
　
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◆ドラッカー：マネージメントエッセンシャル版より、

　マネージャーにしてなはらない人の３番目は、

　　『真摯さよりも、頭のよさを重視する持つ者』

　こういう人は、人として未熟でその未熟さは治らないと

　まで言っています。

　仕事が出来るというだけで、マネージャーにすると部下の能力

　を開発、育成しようとせず出来ると思える人だけを重宝する

　ことになります。さらに自分の能力の範囲内でないとそれを評価

　しようとしません。

　　　　

　次の４番目の項目にも繋がります。

　それは、『部下を脅威と感じる者を昇進させてはならない』と

　いうことです。自分が考え付かないことを考える部下を脅威と

　感じるからです。自らと違う意見を持ったものを、攻撃し自分を

　正当化するような人は、マネージャーとしては不適格です。

　一見出来る人のように見えますが、人間として弱い人なのです。

　私は、ドラッカー先生がこの資質は変わらないと言い切っている

　ことがショックでした。しかし経営という側面からすれば、

　こうして割り切らなければならない時もあると思います。

　皆さんは、どのように考えられますか？

　　　　　　　　
　
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◆ドラッカー：マネージメントエッセンシャル版より、

　マネージャーにしてなはらない人の２番目は、

　　『何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を

　　　持つ者をマネージャーに任命してはならない』

　このことは誰しも多少はあるのではないかと私は思います。

　同じことを聞いても、誰が言うかによってその受け止め方

　は違ってきます。

　　　　

　それを差し引いても、その人が言おうとしていることを

　理解もせずに、コイツには勝ちたいという意識が働き、相手の

　いうことを聞くより、何をいってやろうかと思いめぐらす人は

　これに当たると私は考えます。

　日頃どれだけドジをしていても、すべてその人の言うことが

　ダメだということはありません。１００のうち１つは良い意見

　を出すこともあります。その可能性に期待できる人だけが、

　その人の意見を真摯に受け止めることが出来ます。

　こうしてくれるマネージャー、リーダーにはたとえ今能力が

　低く評価されていても、尽くしたくなるものです。

　マネージャーは、常に空の心で物事をみるよう心掛けること

　です。マネージャーを務めるには、修行が必要ですね。

　
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◆今月は、ドラッカー先生のマネージメント・エッセンシャル

　版を勉強しています。

　ドラッカー先生の他の書籍を読んでいると、どうしてもドラ

　ッカー先生の言うマネージメントとは何かを知っておく必要が

　あったからです。さすがに全編は３巻もあるのでエッセンシャル

　要約版に、まず取り掛かっています。

　ドラッカー先生はマネージャーに任命する以前に、身に付けて

　おかなければならない資質は、『真摯さ』だと言っています。

　次の言い回しは、ドラッカー先生らしいと感じたんですが、

　　『真摯さを定義することは難しい。マネージャーとして

　　　失格すべき真摯さの欠如を定義することは難しくない』

　ということで、５つの項目を挙げています。

　　　　

　　　　　　　

　その一つ目は、

　　　『強みより弱みに目を向けるものをマネージャーに

　　　　任命してはならない』です。

　人は、他人から認めてもらいたいという願望があります。これを

　渇望します。人から認められることを他人と比較することで得

　ようとすると次のような方法もありえます。

　人を自分より劣る存在にすることで、こういう人は人の弱点を

　ついてきます。つまり人の弱みに目を付けてしまうのです。

　この習性があると自分（マネージャー）の出来ることを押し付け

　ることになります。そしていつまで経っても俺の方が上だという

　ことを鼓舞しようとします。

　決して自分以上の能力を発揮させようとしないのです。

　もう一つ懸念することがあります。弱みに目を向けることは、

　出来ないことに目を付けることに繋がるからです。

　マネージャーは、将来を見て切り開いていかなければなりません。

　まだ来ていない未来は、すべて出来てないものです。こう考える

　と出来ないことに目がいき、出来ることに目がいかない人はマネ

　ージャーとして失格なのです。

　皆さんは、この言葉どう考えられますか？　

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◆私は以前自動車ディーラーに勤めていたことがあります。

　当時は、車検の３カ月前に代替するという傾向があり

　ました。車検を一つの区切りとして、自社のお客さんが

　他社に代わったり、新しい車を買ったりします。

　そこで、自社に車検を任せてくれるもしくは自社で新しい

　車を買ってもらえることを自社が防衛したことしていました。

　自社が防衛した車両の台数をその月車検対象台数で割った

　数字を自社防衛率として指標としていました。

　　　

　この数字は、悪いところで４５％、高いところで６８％と

　言ったところです、。

　つまり良いところでも３分の１は、お客さんが流出している

　ということになります。

　これはすべて他社に乗り換える訳ではなく、住所の移転や

　乗らなくなったなどもあります。

　ところが、毎年車検台数は増えて行っていました。つまり

　３分の１以上は、新しいお客さんなのです。

　そう考えると車検でいうと３回目の車検には、ほとんど

　お客さんは入れ替わってしまうことになります。

　業種業態によっても、このサイクルは違うと思いますが

　一つ言えることは、今あるお客さんは過去に誰かが作った

　お客さんです。粗利益を目的にすると新しいお客さんを

　作ることを怠ってしまいます。

　そうすると将来の粗利益が枯渇します。これは商品でも

　言えることです。今ある商品もお客さんも過去に作られ

　たものです。新しい商品、お客さんを作る努力を今しないと

　将来の粗利益と共に会社も無くなってしまうことになります。

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◆行動経済学をオーディオブックで復習しています。その中に

　出てくる問題が興味深かったのでご紹介します。

　皆さんはクイズ番組に出ています。３つの箱Ａ，Ｂ，Ｃに

　豪華景品が一つ入っています。

　あなたは、Ａの箱を選びました。そこで答えを知っている

　司会者は、Ｃの箱を空けます。ここには景品は入っていません。

　司会者は、再度ファイナルアンサーをあなたに迫ります。

　Ａの箱から、Ｂの箱へ選び直すことが出来ます。

　さて、あなたは選び直すのが有利か、そのままＡの箱でいる

　ことが有利かという問題です。

　　　　　

　私は最初にこのオーディオブックを聞いたとき、Ａのままで

　よいという答えを出しました。

　ＡもしくはＢですから、確率は２分の１。代えようが代えよ

　まいが、確率は同じだからです。

　ところが、正解は違います。

　選び直す方が、当たる確率が上がります。この答え何度考えて

　も解りませんでした。今回の勉強でようやくなるほどと理解

　できました。この答え数学の先生や有名な経済学者なども答えを

　間違って回答しています。

　このことから、私は経営者も同じような失敗をしていまっている

　と気づきました。自分の経験（体験者の話を聞くことも含めて）

　にとらわれ過ぎて、誤ったことを正しいと思い込んでしまうこと

　があります。しかし確率は確率ですので、それを理解しておく

　必要があります。

　この問題の答えは、選び直す方が景品に当たる確率が高くなり

　ます。理由を聞いても、まだ尚納得が行かないかもしれません。

　でもこれを理解しようとすることが、学習であり自分の成長です。

　その理由とは、次のようなものです。

　Ａ，Ｂ，Ｃの中から１つ当たりがありますので、その確率は

　３分の１。２つ選んでもよいのであれば、３分の２。になり

　ます。今回、Ａを選ぶということは、方やＢ，Ｃは選ばない

　ということになります。選択を変更するということは、Ｂ，Ｃ

　を選ぶということになります。

　但し、司会者はＣの箱を開けてくれているのですから、このとき

　Ｂを選ぶことがＢ，Ｃを選んだことと同じ確率となります。

　従って、選択を代えて当たる確率は、３分の２となるのです。

　納得行きましたでしょうか？私は直ぐに理解できませんでした。

　いや！良く解らんけど確率は２分の１だ！と言い張る人は、

　素直さに欠けている可能性があります。

　その方は、何度も上の問題を読み返し素直であるとは何かを
　
　体感してみてください。

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