中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆最後の火攻篇となりました。ここは火攻めについて書いた章です。

　経営に置き換えることは、私の想像力ではとても難しいことですが

　戦争に対する慎重な態度は、経営にも言えることです。

　火攻篇は、以下の４つの段からなっています。

　　６７．火に攻むるに五有り

　　６８．五火の変有るを知り、数を以て之れを守る

　　６９．火を以て攻を佐くる者は明なり

　　７０．死者は以て復た生く可からず

　前３段は、火攻めそのものについて書かれています。補給路を

　断つための火攻めの方法って、経営にどう応用したらよいのか

　全く想像がつきません。

　最後の段では、将軍の戦争への心構えが書かれています。

　勝利を獲得できなければ軍事を使用しない。経営に置き換える

　ならば、市場を獲得できなければ、事業をしてはならない。という

　ことになるのかもしれません。

　　　
　　　
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　顧客を獲得するには、お客さんから見て他社にはない何かを持た

　なければなりません。こういうのを卓越性と言います。

　卓越性は、一朝一夕ではとても獲得できるものではありません。

　もし誰にでもできて、いっぱい儲けられるものを探しているので

　あれば、経営者としては如何なものでしょうか？

　今ではマスクも消毒用アルコールも、徐々に出てきましたが少し

　前まで、市場には出回っていませんでした。

　マスクも、消毒液も取り扱ったことがない人が、販売しているのを

　聞いたことがあります。これは卓越しているのでしょうか？

　顧客を創り出しているのでしょうか？私は経営しているとは、とても

　思えません。

　自分が、この仕事が好きだからと経営し始めた人もいるかもしれません。

　そうであったとしても、経営と考えるのであれば、卓越性がなければ

　なりません。それはお客さんに対して失礼です。

　自分ところでなくても、手に入るし、他に比べて劣ることを自分が

　食ってくために買ってくださいとお願いしているのです。

　命の次に大切なお金をお客さんから預かる訳ですから、そんな覚悟

　では、到底許されるものではありません。

　ちょっと戦争をしてみたかっただけです。という理由で何人もの人が

　死んでしまうのです。経営では、死ぬことはなくても従業員さんと

　お客さんの時間を無駄にする訳ですから、近いものがあります。

　社長の気分で、経営をすると周りが不幸になります。

　戦術的、局地的勝利に喜んでいるようでは、ダメな将軍です。

　局的な勝利から戦略的成功を引き出さなければ、その労力が

　本当に報われたことにはなりません。


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆ドラッカー先生の書籍を読み漁っています。現在読んでいるのは

　ポスト資本主義社会です。

　ドラッカー経営論という論文集を読んだだけでは、知識社会とは

　どういう風になるのかわからず。断絶の時代を読んでも観念的で

　今一つでしたが、ポスト資本主義社会ではぼんやりと見えてきました。

　あと２冊ほど読めば、なんとなくわかるレベルになりそうです。

　そうは言っても、はっきりしてきたことがあります。

　これからの知識社会で、成果を上げるには成果に焦点をしっかりと

　合わせなければならないということです。

　目的は何か。これを常にチェックしていなければなりません。

　　　　

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　人間は、目から入ってくるものに大きく影響されます。今やっている

　こと、今までやってきたことを肯定したくなります。

　これが原因で、目的を見失ってしまう自分を安心させようとします。

　大勢でいると周りに合わせて何となく動いていれば、成果が上がった

　ような気がします。ここに大企業のスキが生まれます。

　知識社会に移行していく数年の間に、中小企業が逆転するチャンスが

　生まれてきます。その大きな要因は、組織の在り方です。

　知識社会になるにあたり、組織も順応させていく必要があります。

　人数が多いほど、組織を変えていくことに壁があります。

　伝言ゲームを思い出してもらえば、このことはすぐにわかります。

　コロナを言い訳けにして、このことごまかしている組織は、次の社会では

　勝ち残れません。

　皆さんの組織には、人が集まってきていると思います。その集まった

　人たちは、一体何を実現しようとしているのでしょうか？

　これがミッション、組織の目的になります。

　従業員さんの給与を支払うために、仕事をやっていかなければならない

　というのは、目的にはなりません。このような組織が、社会から必要と

　されることはありません。

　自分の組織を存続させるために、顧客は物を買ってくれることはしません。

　必要とされるから、その組織にお金を出すのです。

　真摯に、組織とは何か。事業とは何かを考えるときが来たと思います。

　ドラッカー先生の書籍を読めば読むほど、これを感じます。

　皆さんは、次の時代どのように勝ち残ろうとしていますか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆用間篇は、間諜、スパイについてです。スパイは敵の情報を

　キャッチして、味方に有利な情報をもたらすものですが、

　その方法に５種類あると伝えています。

　この段も、やはり戦争について具体的に書かれているので、

　経営に応用する部分は、中々見つかりませんでした。以下の

　６段からなっています。

　　６１．敵の情を知らざる者は、不仁の至りなり
　　６２．間を用うるに五有り
　　６３．三軍の親は、間よりも親しきは莫く
　　６４．吾が間をして必ず索りて
　　６５．反間は厚くせざる可からざるなり
　　６６．明主・賢将のみ、能く上智を以て間者となし

　なぜスパイを送り出すかという理由について孫子は、戦争と

　いうのは、長い距離を移動し、命を掛けて、国のお金を掛けて

　それこそ国の存続を掛けて行うものだ。やる以上は最も有利な

　状況で実行しなければならない。それには、情報が必要だ。

　　　　

　情報収集つまり間者にお金をケチるようでは勝てるどころか

　国を危険にさらすことになります。

　経営においては、お客の情報と競争相手の状況を集めようとせず

　自分本位で、やれるだろうととりあえずやってみるというのが

　これに当たります。中小企業の社長にこれが多くなるのは、資本家

　と執行者が同じだからだと思います。俺が金を出した会社だから

　何をやってもいいなどとは言えないのです。

　さらに、スパイが命掛けで手に入れた情報を生かさないとなんの

　ための命なのか解らなくなり、誰も命を掛けて仕事をしようと

　しません。

　コロナ禍で出勤してくるのは、命がけです。その人たちが集めて

　来た情報を生殺しにするわけには行きません。

　そうかといって、鵜呑みにして組織を滅亡させてもいけないの

　です。それだけ将軍は戦いに長けていなければなりません。

　経営戦略の低い経営者には、優秀なものは、ついていかないという

　ことになるのかもしれません。


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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆成果は、物事の２０％でその８０％が決まるということを聞いた

　ことはありませんか？

　不思議なことに成果に焦点を合わせている人は、８０％を１００％に

　しようとしないのです。

　残り２０％を上げるために、８０％の力を出すことに意味を見出

　さないからです。

　反面、８０％を１００％に近づけようとする人は、成果を度外視

　して自分のために努力をします。

　　　

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　おいおい、トップアスリートは、上を目指せと言っているではないか。

　そうツッコミたい方もみえると思います。

　トップアスリートは、その種目で1位にならなければ成果とは言えない

　から、さらに上を目指すのです。

　その証拠に、自分がこれと決めたもの以外は目もくれません。

　それは成果に自らがコミットしているからです。

　体操の白井健三は、水泳が苦手らしいです。私の学生時代の体育の

　顧問は、剣道は超一流でしたが、水泳ができませんでした。

　成果に焦点を合わせて、自らが責任を引き受けることは成果に繋が

　らないことを断つことになるのかもしれませんね。

　逆に考えれば、決断できない。断つこと決められない人は、成果を

　出すことができない人ということになります。

　成果は、集中にあるとドラッカー先生は言っていますが、集中とは

　余計なことはしないということに他なりません。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆九地篇では、地形によってその戦術の違いが書いて

　あります。内容は、戦争に応用できることが多く、

　経営に応用できるような点を見つけることができません

　でした。

　孫子が目指すところは、プロの兵士ではなく素人を

　使って国を守ることです。普通の人は、強い願望も、高い

　戦闘能力を持っている訳ではありません。そのために

　戦う前に、戦う場所で指揮を高め、技術をカバーできる

　戦場を選ぶことを教えています。

　戦場は、経営では市場に当たります。

　　　　

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　九地篇は、以下の９段になっています。

　　５２．地形とは、兵の助けなり
　　５３．利に合わば而も動き
　　５４．其の愛する所を奪わば、則ち聴かん
　　５５．兵を往く所毋に投ずれば
　　５６．剛柔皆な得るは、地の理なり
　　５７．能く士卒の耳目を愚にして
　　５８．諸侯の情は、邃ければ則ち禦ぎ
　　５９．衆は害に陥りて、然る能く敗を為す
　　６０．始めは処女の如く、後は脱兎の如く

　社長は、従業員に頑張ることを、期待していますが、

　それほど頑張らなくても、勝てるを考えることを考えよ

　と教えているようです。また願望熱意も、そうしたく

　なるような状況を作れと言っています。戦争の場合は、

　死ぬかもしれないと思うとモチベーションはグンと

　上がります。コロナの危機で団結出来るか、出来ない

　は、将軍の技量に掛かってくることになります。

　『剛柔皆な得るは、地の理なり』の段の浅野先生は

　以下のように解説してくれています。

　　『どんな連中でも任務の必要性に目覚めるを

　　　得ないような外的環境を、素知らぬ顔で

　　用意し、決して押し付けだとは思わせない

　　ようにしながら、相手に自発的努力を強制する』

　この時代に既に自主性ということを言っているのは

　凄いことだと思います。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆組織には、色々なレベルの人が入ってきます。リーダー

　としては、出来る限り能力の高い人が欲しいと思うもの

　です。即戦力、そこまで行かなくても、こちらの言う

　ことを１聞いて１０解る人。

　冷静に考えたら、そういうことはあり得ないことが

　解るはずです。素質があるかないかを確かめるには

　やってみないと判らないからです。入社前に解ることは

　ありえません。大村益次郎、孫子など戦略家と言われる

　人は、普通の人が成果を上げることに頭を使っています。

　才能のある人を選ぶことにエネルギーを使っていません。

　　　　

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　経営においては、ドラッカー先生も同じことを言っています。

　さらに、これからの時代は、成果を上げる技術を学ぶ教育

　が必要と言っています。これからの社会にとは知識社会です。

　戦国時代は、トップが成果に繋がるようにすべて考えるの

　ですが、これからは、このことに付け加えて、現場に近い

　ところでも、成果に繋げられるようにしなければなりません。

　どういう手順で、物事を考えれば成果に近づいていくかを

　教える仕組みを作らねばなりません。

　例えば、クレームがあったとします。これをどのように

　対応すればよいか？この手順を教えておかなければなり

　ません。成果に繋げる方法とは、以下のようなことを

　教えることではありません。　

　○○というクレームは、まず相手の話を聞いて、話をすべて

　聞き出し、その後相手の立場になって、こちらの出来ること

　を伝えるなどという作業そのものを教えることです。

　この手順をどのように考えるかを身に付けてもらう必要が

　あります。これが今までの教育にはなかったことです。

　知識社会では、これが必要になるのです。

　経営で言えば、経営戦略をどのように考えればよいか

　ということです。答えは、その人が導きださなければ

　なりません。それは知識社会だからです。

　実は、私もこの教育のあり方を探し続けています。

　これは、次の時代のリーダーが持っていなければならない

　能力です。

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆行軍篇の最後に浅野先生の解説で次のようなことが

　書かれていました。

　　『人間は必ずしも他人の部下になることを

　　　嫌いはしない。

　　　ただ、信頼できない主人に仕えるのを嫌う

　　　だけである。』

　将軍・社長にとっては、恐ろしい言葉です。ではその将軍が

　どのように組織を統率していくべきががこの地形篇では書か

　れています。もちろん地形篇ですので、戦いにおいて地形を

　どのように使うべきかも書いてありますが、経営にすぐに

　応用するにはハードルが高いので、統率に関する部分を最初

　勉強されるとよいと思います。

　　　　

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　地形篇は、次の５つの節に分かれています。

　　４７．地の道は将の至任

　　４８．天の災いには非ずして、将の過ちなり

　　４９．進みて名を求めず、退きて罪を避けず

　　５０．卒を視ること嬰児の如し

　　５１．地を知り天を知らば、勝は乃ち全うす

　『天の災いには非ずして、将の過ちなり』とは、戦いにおける

　災いとは、敗けて逃げかえる、兵士のたるみ、落ち込み、軍の

　崩れ、乱れそして敗北です。

　これらを運命や天災の責任にするな！と孫子は説いています。

　すべて将軍の過ちだとズバッと切り捨てています。

　昨日のブログでも言及しましたが、コロナの発生と広がり

　は天災かもしれません。

　しかし、会社が窮地に追い込まれたというのは、それまでの

　放漫経営の結果かもしれません。

　利益が上がったからといって、やたらと必要以上にものを買う

　のは、経営というものが解っていないからです。

　この地形篇では、将軍にとってかなり耳の痛い話がでてきます。

　しかし、これが出来る人は、組織を統率することができます。

　そして迫りくる次の時代も生き残る人です。なぜならば次の

　時代は、知識社会すなわち組織社会だからです。

　組織に成果を上げさせるものだけが、真の経営者となるはずです。

　詳しい説明は、ユーチューブライブ配信でお伝えします。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆随分前のことですが、ある税理士さんが、社長の月給は

　１００万円以上にすべきだと言っていました。

　どういう意図で言われたのか、真意は解りませんが、

　１００万円ぐらい取っていないとモチベーションが上が

　らないという意味なのかと捕らえました。

　社長の給与をいくらにすべきかということを、たまに

　聞かれることがありますが、規模や業種によっても違い

　ますので一概には言えませんが、一つの指標としてよい

　のではないかと思えるものを考え付きました。

　　　　

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　事業を始めるに当たって、お金儲けがしたいと思う人は

　社長の給与を高くすることに積極的になるようです。

　順調に事業が伸びてくると、必ず節税の話が出てきます。

　社長の給与を高くしておいて節税するという考えです。

　税金を払いたくないという気持ちと、給与を高くしたいと

　いう欲望が相まって、多くの方がこの方法をとります。

　さらに、税理士さんのお墨付きともなると自分だけ給与を

　高くするということの罪悪感もふっとんでしまいます。

　しかし、これを続けていくと自己資本額が蓄積されていき

　ません。そうするとコロナのような予期せぬ不景気が

　くると会社がふっとんでしまいます。

　社長の給与を高くして、会社がなくなれば本末転倒です。

　社長の給与は、高くしても自分自身の所得税、社会保険、

　厚生年金などが増えるため、思いのほか節税効果には

　なりません。どちらかというと一種のステータス、モチ

　ベーションに関わるところです。

　それならばと考え付いたのが、一人当たり粗利益額を

　社長の給与にするというものです。

　自分の給与を高くしたければ、粗利益額を高くする方法を

　考えればよいわけです。会社にとってもありがたい話です。

　自社の粗利益額が下がれば、当然減給されます。

　もし業界平均を下回っていたら、自分は業界ではまだまだ

　と思い、真のモチベーションが上がります。

　このブログを読まれている方の中には、社長さんもお見え

　になると思いますが、皆さんの給与は自社の一人当たり粗利

　益額より高くなっていないでしょうか？

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆行軍篇では、読んで字の如く軍が移動するときの注意事項です。

　次のように８つの節に渡って解説されていますが、軍の進行

　ですので、経営に置き換えることができませんでした。

　この行軍篇は、ブログに書くようなことはないかなぁ〜と

　考えて読み進んで、あと２節というところになって、経営に

　応用できることが書かれていました。
　
　　３９．四軍の利は、黄帝の四帝に勝ちし所以なり

　　４０．軍は高きを好みて下きを悪み

　　４１．水流至らば、渉るを止め

　　４２．絶澗に天井に遇わば、亟かに之れを去り

　　４３．軍の行に伏匿す可き者有らば

　　４４．敵の近くして静まる者は

　　４５．杖きて立つ者は、飢うるなり

　　４６．兵は多益に非ざるも

　一つは、組織の統率が取られているかどうかを見抜く方法です。

　　　　

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　もう一つは、組織の規模だけで勝ち負けが決まらないという点です。

　孫子は、軍営が騒がしく、上官が叱り付けているのは敵兵が

　戦いにあきかきしているからだと言っています。

　社内に置き換えるとトップが感情をあらわにして叱りつけて

　いるのは、従業員の士気が落ちていると考えられます。

　やたらと賞罰によって人のやる気を起こそうとするのも同じ

　ことが言えます。

　また、十分な考えもなく、兵力数だけを多くして猛進するよう

　では敵の捕虜になるのが落ちだと言っています。

　組織は規模ではなく、目的に応じてその規模は運営方法が

　変わってきます。目的と手段を間違えるとこういうことになる

　のです。

　規模を目的にすると、売上高を上げて行かなければなりません。

　規模を大きくするには、お金がいるからです。お金を回すため

　に売上高が気になります。しかし規模を大きくするには、それ

　以上に組織を整備するためにお金が必要になるのです。

　そしてさらに売上高が気になり出します。

　内部留保が残らず、今のように社会情勢が激変すると倒産に

　追い込まれるのです。

　行軍篇は、後半部分を中心にライブで解説したいと思います。

　　　

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◆厳しい状況に直面している人、そしてこれから直面する

　人もあると思われます。私のような仕事でも、徐々に

　影響が出てきています。

　こんな未曾有の危機に際して、右往左往するような組織は

　近い将来無くなってしまう危険があります。

　ここで重要なのがリーダー、経営者の心構えです。心構え

　とは、考え方の癖です。何某かのことが起こった時に、

　瞬間的に脳がある方向に働きます。その方向とはプラスか

　マイナスかです。

　　　

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　人は、平時つまり順調に物事は運んでいるときはプラス

　思考でいられるものです。ところが今のような状況下では

　マイナス思考に陥りやすくなります。

　とは言え、プラス思考を誤解している人が多くいます。

　真のプラス思考とは、考え続けることなのです。

　学生時代に哲学の授業がありました。その先生からの話を

　今でも憶えています。

　　『明治３６年に、藤村操という学生が人生不可解なり

　　　と言い残して自殺をした。これは考えることを止めた

　　　ということだ。哲学は考え続けることである』

　リーダーが今持つべき真のプラス思考とは、ぎりぎりまで

　可能性を考え続けることだと私は思います。

　考えを止めてしまう原因は、色々あろうと思いますが、

　大きな原因は、『他責』です。他の責任にしてしまうことです。

　コロナだからと簡単に片づけるのもその一つです。

　しかし最も重い責任転嫁は、自分の性格だからという言葉です。

　こういう人間だからというのは、誰も反論ができない責任転嫁

　です。つまり親が悪い、育ち方が悪いとでも言いたいのでしょうか？

　自責が行き過ぎると、責任転嫁になるのです。

　もし育った環境のせいにするのだったら、ココ壱番屋の創業者

　宗次徳二氏の生い立ちを知ってからにしてください。

　責任を他に転嫁した時点で、やれやれ肩の荷が下りたと考え

　なくなります。

　二つ目が、『感情』です。人は自分が思い通りにならなくなると

　感情に訴えます。女性は泣くことが多いですし、男性は怒る傾向

　にあるようです。最近は、ジェンダーフリーですが。

　逆説的ではありますが、感情で自分がコントロールできないという

　ことは、論理的に考えられないという状態です。

　積極性を、楽しいことを考えて鼓舞するように考えている人が

　いますが、これも考えることを止める危険をはらんでいます。

　三つ目は、手段に目が行くことです。手段とは具体的に動ける

　ものです。確かにどうすればが解れば、行動に結びつき不安は

　なくなります。しかし安直な手段は、目的を無視します。

　とりあえず、解らんからこれやっとけ！みたいなことです。

　過去には、結果オーライで目的に通じたこともあると思い

　ますが、これからは『断絶の時代』ですので、通じなく

　なります。断絶の時代ということは、いい勉強になったと

　はならないということです。過去の経験が全く意味をなさ

　ない訳ですから。

　これからのリーダーは、目的を見続けなければなりません。

　そろそろ真のプラス思考を持つと覚悟を決めるときの

　ような気がします。そうでない人は、自動的にリーダーで

　無くなるハズです。

　今回のブログは、解ったようで解らないと思いますので

　動画ｄｅブログ解説も合わせてご覧ください。

　　　

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