中小企業経営戦略　竹田陽一によるランチェスター経営の三重県正規代理店　ランチェスター経営三重

◆社会がこれほど発展してきたのは、生産性の向上が根底にある

　からです。

　今までは、人が集まり同じことを同じようにすることで、大量の

　生産を可能にしてきました。

　そこに、資本が投下されて近年の生産性の向上は目を見張るものが

　あります。

　しかしその考え方は、より多く作ることが中心でした。したがって

　より長く、より激しく働くことが善しとされてきたのです。

　そしてより資本を稼ぐことによって、さらに生産性の向上を図って

　来ました。

　しかしながら、現在はそうではありません。それは仕事の中に知識労働

　が占める割合が増えてきたからです。

　　　　

　こうして今までは、工場労働の生産性の向上から知識労働の生産性の

　向上が課題となってきたのです。も

　もう一つの課題は、サービス労働の生産性向上です。

　知識労働の生産性の向上の６つのステップをドラッカー先生は経営論

　の中で次のように言っています。

　　１．必要のない仕事をやめる
　　２．仕事に集中する
　　３．生産性の意味を考える
　　４．労働者をマネジメントのパートナーとする
　　５．継続して学習する
　　６．他人に教える

　これらが自社にとってどのように影響するかを考えていかなければ

　なりません。

　これを実現するには、組織の再編成が必要です。まず社長の頭の中

　とりわけ、ＯＳの再インストールが必要です。

　バージョンアップではありません。全く新しいＯＳを再インストール

　するのです。Windowsを使っていた人が、iosに換わるようなものです。

　コロナ禍で企業がやるべきことは、知識社会に対応できる組織の再構築

　リエンジニアリングです。

　ステップの一つについては、次回以降学んでいきましょう。

　　　

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　　　　　　　　２０２０年１０月８日スタート
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆本日で本番３回目の配信を終えました。今回はピンマイクを

　使用して、音声の改善を行ったつもりですが如何でしょう。

　実は配信前に、メインのカメラが認識せず焦ってスタートした

　ために、カメラ切替前の動画が映り込んでしまっています。

　オープニングの音の調整もままならず始まり、エンディングも

　ピンマイクであることを忘れて、音量調整を失敗しました。

　講座内容は、自信ありです。ブログの解説と合わせて配信させて

　頂きましたが、戦略だけよりも良いかもっと思っています。

　ご意見待ちしています。

＜＜次回７月５日１１時〜予告＞＞
　　　『第３章　実行手順とウェイト付』その２をお送りします。
　　　
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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆竹田先生と出逢って、１７年です。先生が制作されたすべての

　教材を購入し、勉強させていただいてきました。

　先生の教材には、経営の原則の部分はあらゆるところに出てきます。

　卸販売の代理店という立場では、教材に重複部分があると少し気が

　引けるところがありました。

　しかし、勉強する立場では、この繰り返し勉強することが今に

　なって重要であることが解ってきました。

　最初は、何度も繰り返されるので、頭にインプットされる効果だと

　感じていたのですが、最近は何度も繰り返さないと意味がないこと

　気づいてきました。

　　　　

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　ドラッカー先生は、現在は知識社会に突入している。知識社会では

　知識に知識を適用する必要があると言っています。

　知識労働は、自分だけで成果を上げることできません。自分の知識を

　使ってもらって初めて成果がでます。知識を伝えた人が成果を出して

　貰わないと全く意味のない知識なのです。

　逆の立場で考えてみてください。知識社会で成果を上げるには、知識を

　利用することが必要なのです。

　現在の社会で、自分自身が知識をすべて持とうなどと思うことは無理が

　あります。自分で集めた知識など世の中の一握りです。

　そうかといって、すべてを人に委ねることもできません。なぜならば

　それぞれの目的は、その人しか解らないからです。組織の目的はその

　組織でしか決めることができないのです。さらにそれを達成するのは

　その組織が故に組織が自身の目的を決めなければならないのです。

　自らが専門家になる必要はありません。専門家を使うだけための知識を

　身に付けれさえすれば、成果は上げられます。

　知識社会で成功する人は、他人の知識を使って目的を達成する方法を

　考えられる人です。そのためには、考えて準備して知識を出していては

　実現できません。右脳から映像として湧いてくるようにする必要が

　あります。湧きでてきた知識を使う場合は、自分より質のいい専門家の

　知識を利用するのです。

　これを間違うと、知識社会で成果を上げることはできません。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆利益性の原則と市場占有率の２回目です。今日伝えしたことで

　よく勘違いされているところですが、利益を高めるには

　安く仕入れた高く売ることだと思い込んでいるということです。

　確かに、一つ一つの利益はこうして出てきますが、競争相手と

　比較した場合に、相対的に利益で勝っているかは不明です。

　同じ仕事をしている、つまり同業界で他社より利益性がよく

　なければ、不景気が襲ってきたときに、利益性が低く蓄積

　されていない会社から倒産していきます。

　つまり業績は、市場リーダーシップで決まってくるのです。

　どの市場でリーダーシップを取ろうと決めないで、どんな手を

　打とうとも効果性は低くなります。

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＜＜次回予告＞＞
　　　『第３章　実行手順とウェイト付』をお送りします。
　　　
　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆私が３０歳のころだったと思います。当時勤めていた会社で

　全営業所の責任者を集めての会議の席のことでした。

　各拠点のトップ２０名と本部４〜５人の参加です。

　私は、本部の中では一番下っ端でしたが、重要な役割が

　ありました。それは、拠点の目標値が正しいことを説明し

　各拠点に納得してもらうことです。建前はそうですが、トップ

　ダウンで目標は決められるので、納得もなにもないのですが

　しかし、その数値目標の根拠は私の分析によるものです。

　説明が終わって、小休憩に入りました。

　　　　

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　その時に、ひとりの方が近づいてきて、

　『こんなこといつまでするんですか？』と聞いてきました。

　私は一瞬意味が解らず、どういう意味ですか？と聞き直し

　ました。

　目標が毎年上がっていくけど、こんなのがいつまで続くのか

　ということのようでした。もう限界ですという拠点の悲痛な

　叫びです。本部に言いたいのでしょうが、言えないので

　せめて、下っ端の私には伝えたかったのでしょう。

　私は当時それに答えることができませんでした。私の分析

　では、まだ市場はあります。そうかといって今の拠点の

　メンバーで実現できるかは解りません。

　拠点長が本当に聞きたかったのは、なんのために必死で目標を

　達成するのかということだったようです。

　これに対する答えが、最近解るようになってきました。

　当時の目標は、売上高、車検の入庫台数、点検の入庫台数という

　ものでした。

　しかしその目標を達成する目的は、私は聞かされていません。

　組織には、人々が集まってきます。その人たちが集まる目的は

　何かのか知らされていない訳です。そうなると人は好き勝手に

　考えます。

　組織を維持するため、自分の生活を維持するためなど。

　当時はまだそれでも給料が上がり、生活が良くなっていくので

　良いかもしません。しかし今は違います。

　皆さんは、なんのために当社はあるのでしょう。という問いに

　答えることができますか？

　つまり我々のミッションは何かが解っていない組織で目標を

　掲げても、組織崩壊への目標になり兼ねないということです。

　そうならないために、経営を基本から学び直すことです。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆昨夜、読書会に参加いたしました。実質第１回目の会合です。

　私も会員の一人として、進行役をさせていただいています。

　１０名ほど参加して、ピータードラッカーの難解な書籍を

　紐解いていくものです。

　１時間半ほど使って、進んだのは３〜４頁（たぶん）。

　これだけでも内容はとても深く、そして経営者として当然知って

　おくべきことでした。

　　　

　　皆さんは、組織の目的って考えたことはありますか？

　　会社に人が集まってなんで仕事をするのでしょうか？

　ほとんどの人が、これほど深く考えたことはないのではないで

　しょうか。

　工場労働の場合、そこにしか働く場所が準備されていませんから

　集まる必要があります。それであっても、人が集まって仕事をする

　理由があるというのです。

　ドラッカー著『チェンジリーダーの条件』これがこの読書会の教材です。

　　　　

　そこには次のようにあります。

　　『人が共同して成果をあげることを可能とし、

　　　人の強みを発揮させ、弱みを無意味なものにする』

　第一は、共同して成果をあげることです。個人戦ではないという

　ことです。団体戦です。

　団体戦で、戦う、つまり組織の能力を高めるには、次の言葉

　『人の強味を発揮させる』そして『弱みを無意味なものにする』を

　実現することです。これを行うのがマネジメント。

　中小企業の場合は、社長なのです。

　組織に集まってきた一人一人が、それぞれの強みを発揮するような

　組織って、どんなに素晴らしいんでしょう。今の苦境なんか

　簡単に乗り越えそうな気がします。

　高々数行の文章を全員で、本当はどういう意味なのかを吟味しながら

　自社に置き換えて進んでいきますので、せいぜい数ページしか進まない

　のは、解っていただいたと思います。

　こんな具合で、ドラッカー先生は、マネジメントとはとして７項目

　挙げています。この勉強会、社長にはきついですが、マネジメント

　の役割がはっきり解ってきます。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆本日１１時からライブ配信を行いました。

　テーマは

　　　『利益性の原則と市場占有率』でしたが、途中までしか

　説明できませんでした。ということで、タイトルにはその１と

　付け加えました。以下の５項目のうち２．５ぐらいかなぁ

　残りは、来週１１時からお伝えします。それまでに復習して

　おいてください。

　　１．利益性の公式とウェイト付

　　２．営業マンの３大作業

　　３．移動時間を７％少なくすれば経常利益は２倍になる

　　４．市場占有率１位の条件

　　５．年商は同じでも営業地域の決め方で利益が変わる

　利益を高めるには、安く仕入れて高く売るという人がいますが

　これは、単に粗利益を高くするだけです。

　それ以上に経費が掛かったら、会社に利益は残りません。

　いわゆる内部留保です。これが少ない会社が、景気の波に耐え

　切れず倒産していきます。コロナだから倒産するのではありません。

　倒産する要因がある企業が、景気の波にさらされて倒産するのです。

　景気の波に乗って業績が上がった会社は、景気の波と共に消えていく。

　さて、皆さんの会社は迫りくるコロナ不景気の対応は万全ですか？

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆社会が大きく変わろうとしています。これは皆さんも

　感じていることではないでしょうか？

　どのように変わっていくのかは、誰も解りませんが、

　既に起こったことから、こういう流れになるという潮流は

　感じ取ることが出来ます。但し、勉強をしていればの話です。

　そんな中、我々はどう対処していくべきか？

　それは、『変化すること』です。当たり前と言えば

　当たり前です。世の中が変わっていくのに、ちょんまげを

　結っている人は、時代に取り残されていきます。

　　　

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　むしろ、庶民より早くちょんまげを切った人たちが明治政府

　の要人となっています。

　変化の時に動こうとしない人は、ほとんどの人が前例に

　拘ります。自分はやったことがない。誰も経験がない。

　これを理由にして、動けない人は時代遅れの先端を行きます。

　やったことがないことと、出来ないということとは違います。

　もう一つあります。過去の実績に、価値を求める人です。

　こういう変化の時代は、『ご破算で願いましては』が正解です。

　ご破算（はさん）とは縁起でもないと思うかも知れませんが

　ゼロからスタートすると考えた方が良い結果を生みます。

　特に今はそうです。

　それぐらい今までの常識は通用しないからです。

　この時に邪魔になるのが過去の成功体験です。

　但し、原則を逸脱した考えは、愚考としか言いようがあ

　りません。

　自分の勘に頼らず、原理原則に従って考えてみることです。

　　　

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆今日から本格的にライブ配信を始めました。

　やっぱり放送事故が起こりました。音声の遅延も

　あるようですので、環境の改善が必要のようです。

　今回は、第１章　経営の全体像と構成要因を解説しました。

　戦略社長塾を受講されている方には、復習になりますが

　大切なところなので、何度も聞き直してください。

　　１．科学的問題解決法で解決

　　２．会社は粗利益によって生きている

　　３．経営を構成する８大要因

　　４．経営を構成する要因のウェイト付

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　　　　　　　　その２　　 その３　　　 その４　

◆Ｗｉｔｈコロナって最近よく耳にしますけど、どういう意味

　なのでしょうか？コロナと共存するということなのでしょうか？

　その割には、コロナにうつらないようにばかり報道されている

　ような気がします。

　共存するということは、コロナを体内に生かすことではないのか？

　と屈折している私は感じてしまいます。そうだと考えるとある程度

　の犠牲者は、仕方がないことになります。

　感染即、死に至らしめるということを防ぐのであれば、

　ＷｉｔｈＯｕｔコロナと言ってほしいものです。

　言葉遊びは、これくらいにして、経営の話に移りましょう。

　　　

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　事業を始めたり、継承したりして生活がそこそこ安定してくると、

　このまま一生行ければいいかなどと考えだしてしまうものです。

　私もその一人です。

　しかし事業をしていくことは、意識するしないに関わらず

　社会的な責任を負っていることになのです。

　資金を借り入れ、従業員を雇い入れると責任は益々大きくなります。

　この時に、先ほどのＷｉｔｈコロナのようにいい加減なことを

　言っていては、事業の責任は果たせません。

　本気で物事に取り組むには、それなりの覚悟が要ります。

　これから先の時代に、事業を進めていくということは、新しい時代に

　合わせて組織を作り代えていく覚悟が必要になります。

　組織を作り代えることで、従業員は戸惑うかもしれません。反対を

　する人も現れてくることでしょう。もしかしたら辞めるかもしれ

　ません。つまりリスクはあるということです。

　しかし、社会的な役割を果たさなければ、その組織はいずれ消えて

　いく運命にあります。存続したとしても、価値が低い組織になります。

　価値が低い組織に所属する成員は不幸です。

　トップが本当に良いことを決断すると、それによって波風は立ちます。

　しかしその先の大海に出ないと明日もありません。

　そしてその組織員の人生の価値も下がります。

　もう一つ知っておかなければならないことがあります。これからの

　社会は資本主義社会ではありません。お金がその価値を決めない

　ということです。

　中小企業にとって、見方を変えればチャンスです。

　地方にとってもチャンスです。

　皆さんは、コロナを機会に、どのような覚悟をされましたか？

　　　

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